Это интересно
- ОКД
- ЗКС
- ИПО
- КНПВ
- Мондиоринг
- Большой ринг
- Французский ринг
- Аджилити
- Фризби
Опрос
Полезные ссылки
РКФ
Все о дрессировке собак
Стрижка собак в Коломне
Поиск по сайту
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ВЫХОДА ИЗ НИХ. Статьи по конфликтологии из журналов
Журнал "Конфликтология" № 1 (2016)
ISSN: 2310-6085
Конфликты и общество
Международная ассоциация конфликтологов: 15-летие возникновения и развития - Е. И. Степанов (стр. 9–26)
Общие методологические и концептуальные подходы и проблемы
Либеральный фактор глобального капитализма и западофикации мира - С. Л. Шалаева, В. П. Шалаев (стр. 27-52)
Революция как конфликт и ее измерения - Б. А. Исаев (стр. 53-75)
Конфликт и солидарность в общественном контроле за наркотиками в России - А. Н. Сунами (стр. 76-83)
Политическая конфликтология в глобальном и региональном аспектах
Социально-экономическое и политическое развитие Бразилии после второй победы Дилмы Русеф на президентских выборах - Г. И. Коларов (стр. 84-104)
Гражданская активность в Ярославской области: оценки населения и экспертов - А. В. Соколов, А. А. Фролов (стр. 105-115)
Создание воспитательной антитеррористической среды в вузe как направление антитеррористической политики современной России - Г. В. Зазулин, М. М. Ли (стр. 116-124)
Власть, современная российская оппозиция и общественная безопасность - Г. Г. Газимагомедов, А. И. Стребков, В. А. Рукинов (стр. 125-142)
Эволюция конституционных изменений в Таджикистане и их влияние на политический режим - Х. Х. Хуррамов (стр. 143-149)
Международные отношения и конфликты
К проблеме конфликтности системы международных отношений конца XX - начала XXI веков - В. Ю. Лукьянов (стр. 150-167)
Этноконфликтология
Межнациональные противоречия в современной России: особенности и актуальные виды - В. Н. Алфимцев (стр. 168-182)
Этнические лидеры и межэтнические конфликты - В. Цзяньган (стр. 183-197)
Экономические, трудовые, организационные конфликты
Социальная ответственность предприятий и конфликты в организации: опыт прикладных исследований - Н. Н. Бандейкина (стр. 198-208)
Семейная конфликтология
Конфликтологические аспекты неполной семьи - Л. М. Низова, И. В. Малинкина (стр. 209-220)
Образовательная программа по конфликтологии: проблемы и учебно-методические материалы
Нейромаркетинг в образовании: возможности и вызовы новых технологий - М. Ю. Абабкова, В. Л. Леонтьева (стр. 221-242)
О дидактических аспектах дисциплины «Анализ и аналитические средства экспертизы конфликта» - Т. В. Крюкова (стр. 243-252)
Трибуна студента, аспиранта, соискателя
Национальные СМИ Мали в условиях вооруженного конфликта на севере страны и внутриполитического кризиса 2012 года - К. С. Шейкна (стр. 253-269)
Антропологические основания гостеприимства - Д. А. Сидорова (стр. 270-278)
Политический конфликт в информационном обществе и информационная война - А. Г. Гамзатова (стр. 279-284)
cdfconflict.com
Статья - Конфликт и конфликтная ситуация
Конфликт и конфликтная ситуация
Общее понятие конфликта
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
Итак, конфликт — это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Бытует мнение, что конфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективности ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном оттого, насколько правильно им управляют. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.
Типы конфликтов и уровни конфликта в организации
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.
Первый тип — внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник — заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором — из-за нарушения принципа единоначалия.
Второй тип — межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
Третий тип — конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю.
Четвертый тип — межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание
3. Причины возникновения конфликтов и их последствия
Причины конфликтов бывают разные. Рассмотрим основные причины.
1. Распределение ресурсов, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.
2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.
3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.
4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возникают конфликты.
6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.
Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и необходимость поступать против воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта является также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.
Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным последствиям:
— рост текучести кадров и снижение производительности труда;
— нежелание сотрудничать с другими группами в будущем;
— чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами; придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.
4. Методы управления конфликтными ситуациями
Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.
Структурными методами разрешения конфликтов являются:
— разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова система полномочий и ответственности;
— использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания) между отделами;
— установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
— использование системы вознаграждений. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:
— метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
— метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;
— метод принуждения. Руководитель для того, чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;
— метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
— метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, появление конфликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах (группах) управляемы. Заметная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать.
Заключение
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.
Библиографический список
- Андреева Г. М. Социальная психология – М., 1996г
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 1998
- Власова Н. И проснешься босом. Справочник по психологии управления: Ч.1,2,3 –М.: ИНФРА-М, 1994. –224 с.
- Галькович Р. С., набоков В. И. Основы менеджмента – М.: Инфра – М, 1998г.
- Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997г
- Дашков Л.П. и др. предпринимательство и бизнес: Учебное пособие .- М.: Маркетинг, 1995. – 284 с.
- М. Мескон. Основы менеджмента, 1994 г.
- Мильнер Б.З. Теория организации. Курс лекций – М.: Инфра – М, 1999г
- Роберт Д. Хисрик, Ральф В. Джексон. Торговля и менеджмент продаж, 1996 г.
- Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., Наука, 1993г
- Хоскинг А. Курс предпринимательства – М., Международные отношения, 1993г.
www.ronl.ru
Серочудинов Е.С., Панасюк Д.О. Управление конфликтами: исследование и оценка методов
Серочудинов Е.С.1, Панасюк Д.О.21Тюменская государственная академия мировой экономики управления и права, доцент кафедры НЭМ2Тюменская государственная академия мировой экономики управления и права, студентка 3 курса
Serochudinov E.S.1, Panasyuk D.O.21Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, Associate Professor of Department NEM2Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, 3rd year student
Библиографическая ссылка на статью:Серочудинов Е.С., Панасюк Д.О. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19325 (дата обращения: 08.06.2018).
Конфликт занимает очень важное место в управлении организацией. Так как в мире не существует организаций, в которых бы не возникали конфликты, то обязательным умением руководителя является понимание истоков конфликта, умение управлять ими и разрешать их. Данная тема весьма актуальна, потому что в наше время наблюдается существенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. Что касается использования теоретических знаний на практике, то сейчас многим руководителям не хватает знаний о конфликтах и методах управления ими.
Конфликт – это некие взаимодействия между людьми, которые выражаются в сопротивлении различных сторон. Руководители тратят довольно много усилий на урегулирование конфликтов, ведь они занимают около 15% рабочего времени сотрудников. Чтобы оптимально вести себя в конфликтных ситуациях необходимо понимать причины их возникновения, уметь находить пути выхода из них.
Конечно, конфликты в организациях неизбежны, но они бывают разными по своему содержанию. Основные типы конфликтов которые выделяют это: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, конфликт между личностью и группой.
Что касается внутриличностного конфликта, то здесь участником выступает не человек, а его психологические факторы, которые часто кажутся несовместимыми. Такими факторами могут быть: потребности, ценности, мотивы, чувства. На предприятии внутренние конфликты чаще всего возникают из-за перегруженности работой или наоборот, отсутствия у сотрудника работы при условии, что он обязан находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт является самым распространенным типом конфликта. В его основе лежат объективные причины, но иногда причиной таких конфликтов является то, что сотрудники просто не сошлись характерами.
Возникновение конфликта между личностью и группой обуславливается тем, что неформальные группы зачастую устанавливают свои нормы поведения и общения в организации и все члены этой группы должны их соблюдать. Отклонение от этих норм группа рассматривает как негативное проявление в свою сторону и на почве этого возникает конфликт.
В межгрупповом конфликте организация состоит из множества формальных и неформальных групп. Между ними и происходят конфликты.
В большинстве случаев конфликт воспринимается как отрицательное явление, но на самом деле он также может иметь и положительные последствия. Если проблема решается таким образом, что все стороны остаются довольны, то в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы, а это сводит к минимуму враждебность. Конфликт может послужить стимулом к переменам и толчком к прогрессу.
Довольно часто руководители допускают такие типичные ошибки: пытаются разрешить конфликт без выяснения причин, неверно определяют предмет конфликта, запаздывают в принятии мер, не работают с эмоциями и напряжением. Именно по этому, необходимо знать основные методы управления конфликтами. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
Структурные методы воздействуют на участников конфликтов. Эти конфликты возникают в основном из-за неправильного распределения функций, плохой организации труда, системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К ним относятся такие способы как:
1) отлаженная система вознаграждений;
2) разъяснение работнику определенных требований;
3) применение таких механизмов как: управленческая иерархия, создание целевых групп, проведение совещаний между отделами и т.п.;
4) установление общих целей, которые требуют совместных усилий.
Межличностные методы разрешения конфликта предполагают, что
при возникновении конфликтной ситуации ее участникам необходимо выбрать стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам.
К межличностным методам относятся:
1) уклонение
2) сглаживание
3) принуждение. Недостатком этого способа является то, что принуждая сотрудника к чему-либо, руководитель подавляет его инициативу, и это может вызвать еще большее возмущение.
4) компромисс
5) решение проблемы – что является наиболее эффективным методом разрешения конфликтов. [2]
Существует еще несколько методов управления. Например, такой метод как переговоры направлены на то, чтобы найти оптимальное решение, которое устроит всех. Другой метод – ответные агрессивные действия. Он является далеко не лучшим методом для использования, так как он осуществляется с использованием грубой силы. Но иногда возникают такие неприятные ситуации, когда разрешение конфликта иначе невозможно. В данном методе используются такие способы как: уход от конфликта, его подавление, приспособление и уступки.
Выделяют также педагогический и административный способ управления конфликтами. К первому относят: беседу, просьбу, убеждение, другие меры воспитательного аспекта. Ко второму относят: подавление интересов сотрудников, перевод на другую работу (всяческое разъединение конфликтующих).
Чтобы лучше разобраться в этой теме рассмотрим некоторые примеры:
Ситуация 1.
Конфликт возник из-за неточного распределения обязанностей между сотрудниками. Оппонентами в данном конфликте выступают сотрудники отдела кредитования. Конфликтная ситуация – большой поток людей, которых необходимо быстро обслужить, привела к следующему инциденту: происходили нарушения сроков и порядка очередности оформления кредитов. Сотрудники допускали множество ошибок. В такой ситуации, каждый из сотрудников винил в не четкой работе друг друга. Возник межличностный конфликт. Некоторое время он оставался скрытым, так как сотрудники скрывали от руководителя, что конфликт существует. Но руководитель, заметив сокращение количества выданных кредитов, попытался прояснить истинную причину этого. Используя педагогический способ управления конфликтами, он вызвал на беседу некоторых сотрудников. Когда причина конфликта стала понятна, руководство банка использовало структурный метод управления, а именно – разъяснение требований к работе.
Ситуация 2.
Данный конфликт произошел между сотрудниками разных отделов банка. В описанной ситуации, конфликтная ситуация и основная причина – низкий уровень трудовой дисциплины. Инцидент возник из-за того, что сотрудники некоторых отделов всегда опаздывали на работу на минут 15-20, это никак не наказывалось. Другие сотрудники были очень этим не довольны. Это яркий пример межгруппового конфликта. Что и исправил руководитель с помощью структурного метода управления – применение координационных и объединительных механизмов. Он провел совещание между отделами и сделал выговор всем опоздавшим и в следующий раз грозил увольнением. После этого опозданий без уважительных причин не было.
Ситуация 3.
Данная ситуация образовалась между сотрудниками компании и новичком. Конфликтная ситуация – приход нового сотрудника в организацию. Инцидент возник когда новый сотрудник стал очень грубо вести себя по отношению к остальным. Стали часто возникать ссоры, которые вскоре переросли в конфликт между личностью и группой. Руководитель не обращал особого внимания на назревающий конфликт. Он предпочел бездействие – один из способов ухода от конфликта в агрессивном методе управления. А ведь этот метод является не желательным для использования. Ему стоило пересмотреть систему подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, этот сотрудник не получил бы место в банке, у него были бы выявлены признаки конфликтной личности.
В заключение следует отметить, что конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии и причин его возникновения, а также путей его решения может быть несколько. Особенно важно изучение конфликтов и методики их разрешения для руководителей. На практике при разрешении конфликтов можно использовать любой из представленных выше методов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств.
Библиографический список- Пономаренко В., Управление конфликтами. – М.: Олимп, 2008. – 89 с.
- Фелау Э.Г., Конфликты на работе: Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2006. – 116 с.
Все статьи автора «Панасюк Диана Олеговна»
web.snauka.ru
Основы управления конфликтами в организации
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Управление конфликтами в организации это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации. Так кто же из них прав, а кто нет? Быть может, верны оба утверждение. Одно ясно точно жизни без конфликтов не бывает. Один очень уважаемый психолог, когда-то сказал такую фразу: «Если в вашей жизни нет конфликтов, вам стоит проверить есть ли у вас пульс». Эта фраза, как ни что другое выражает сущность конфликта. Так если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.
Целью данной статьи является понимание конфликта, как явления и изучение способов его контролирования.
Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus — столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие острый спор [10, c. 155]. Более полное определение — противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Модель конфликта показана на рис. 1.
Рис. 1. Модель конфликта как процесса
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Различают следующие типы конфликтов:
I. По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.
II. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.
III. По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.
Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических паук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.
«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита — нападение». Самое важное для него — преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта.
Для «собеседника» характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него — общение с людьми.
«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!».
IV. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
8. Неопределенность перспектив роста.
9. Неблагоприятные физические условия.
10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.)
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения, В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: межличностные и структурные.
I. Структурные методы разрешения конфликтов — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
- Разъяснение требований к работе.
- Координационные и интеграционные механизмы.
- Общеорганизационные комплексные цели.
- Структура системы вознаграждения.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
II. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).
2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.
3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью).
5. Решение проблемы.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
В организациях существуют конфликты, как несущие позитивные явления, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, что бы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Да это сложно, да на это могут уйти большие затраты. Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведения бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять. От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений он должен действовать предвидя ход развития.
При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно. Вообще своевременное выявление причин и их устранение в 99,9 % приводит к не появлению конфликта. С анализом типа конфликта менеджеру будет, думаю чуть проще, но только чуть-чуть, ибо типов конфликтов тоже достаточно много.
С природой конфликта, думаю, и так все ясно. И, исходя из определения конфликта, я могу посоветовать менеджерам не допускать на предприятии столкновений интересов. Этого можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы.
Литература:
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник 3-е издание — М.: Гардарики, 2001. — 528 с.
2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
3. Лукашевич В.В Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2004. — 255 с.
4. Машков В. Н. Психология управления: Учебное пособие — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000. — 208 с.
5. Менеджмент: Учеб. пособие / под. ред. Э. М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2003. — 220 с.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело». 1993. -702 с.
7. Основы менеджмента: Учеб. пособ. / Под ред. С. Г. Лопатиной — М.: Юрайт, 1999. — 295 с.
8. Основы менеджмента / Под. ред. Д. Д. Вачугова — М.: Высшая школа, 2003. — 376 с.
9. Психология управления: Курс лекций / отв. ред. Удальцова М. В. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 150 с.
10. Словарь иностранных слов / под. ред. И. В. Лехина — М.: Рус. яз., 1986–608 с.
11. Уизерс Б. Управление конфликтом — СПб.: Питер, 2004. — 176 с.
Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, менеджер, возникновение конфликта, тип конфликтов, Разъяснение требований, III, слабая напористость, организационный конфликт, высокая напористость, модель конфликта.
moluch.ru
Методы профилактики конфликтов в компаниях
Проблема конфликта относится к числу проблем, имеющих глобальный характер, к тому же ее актуальность в последнее время существенно возросла в связи со значительным обострением конфликтов во всем мире. Согласно современным взглядам конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разнообразные аспекты жизни отдельного человека, так и общества в целом.
Общественно-политическая жизнь настоятельно требует разработки методологии исследования и практического применения конструктивных путей разрешения конфликтов в области социальных отношений, решение их с помощью третьей стороны, примирительных процедур, предотвращения конфликтов и их профилактику. Конфликты выступают одним из основных факторов влияния на уровень общественной стабильности любого демократического государства.
Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательна.
Конфликты охватывают все виды сферы деятельности людей. Большинство конфликтов назревает в организации. Задача руководителя организации: добиться, чтобы конфликты стали регулируемыми. Поэтому их необходимо изучать и разумно решать в интересах заинтересованных сторон.
Важнейшая конфликтная проблема нашего времени — низкий уровень духовности общества. Познание сущности и причин конфликта повышает культуру общения, делает жизнь спокойнее.
Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни, что также определенные позитивные функции. Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.
В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.
Вид конфликта — это вариант конфликтного взаимодействия, который выделяется по определенному признаку. Рассматривая классификацию конфликтов необходимо выделить ее основные виды:
В зависимости от количества участников: конфликты разделяют на внутренне личностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые. [1]
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равносильных, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, предлагают две должности, одна из которых нравится, но маленькая зарплата, другая — не нравится, но высокая заработная плата. При этом хотя выбор осуществляется из желаемых альтернатив, конфликт может сопровождаться стрессовыми ситуациями, поскольку сам выбор часто бывает сложным и болезненным. [2]
Межличностные конфликты: это более распространенный тип конфликта, где в роли участников встают два человека, и каждый участник является субъектом — носителем ценностей, интересов и мнений. Именно данной конфликт отличается напряжённостью и эмоциональной вспыльчивостью. Зачастую он возникает на почве личной неприязни, но в организации личные отношения между людьми очень часто проецируются на деловую сферу. В организациях одной из самых распространенных причин возникновения данных конфликтов является нарушение субординации. В организации межличностный конфликт проявляется по- разному. Чаще руководители борются за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за использование определенного оборудования, за одобрение определенных идей. Каждый руководитель считает, что по той причине, что ресурсы ограничены, он должен приложить все силы, чтобы убедить начальство в том, чтобы именно ему были выделены данные ресурсы.
Конфликты между личностью и группой: Часто бывает так, что коллектив устанавливает нормы поведения. И каждый член коллектива должен следовать этим нормам, чтобы получить признание. Но, если появляется сотрудник, который не принимает установленные правила группы, то может возникнуть конфликт. Причины этого вида конфликта — несоответствие поведения одного индивида установленным групповым нормам. Таким образом, если позиция одного сотрудника будет значительно отличаться от позиции группы, может возникнуть конфликт.
Межгрупповые конфликты. Чаще конфликт возникает из-за несоответствия интересов между функциональными группами, которые просто не в состоянии мирно сосуществовать, поскольку внутри любой группы постоянно происходит динамичное развитие, меняются цели, задачи, постепенно входят в споры с аналогичными показателями других групп. [3]
В зависимости от уровня выраженности конфликтного противостояния бывают: открытые, закрытые.
При открытом конфликте столкновения оппонентов явно выражены: ссоры, споры. Взаимодействие в этом случае регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.
В закрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются побочные способы воздействия.
В реальной практике применения принципов и методов управления конфликтами важно учитывать закономерности и предпосылки их решения: достаточная зрелость конфликта; потребность субъектов конфликта в его разрешении; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Учет закономерностей и предпосылок позволяют выбрать наиболее рациональные и адекватные конфликтной ситуации методы и формы его разрешения.
Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией:
- структурные;
- межличностные;
- внутриличностные;
- персональные;
- переговоры.
Структурные методы — это методы профилактики устранения организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, низкий уровень организации труда, недостаточную систему мотивации. [4] В рамках этих методов выделяют следующие формы управления конфликтами:
- объяснение требований к работе;
- использование координации и интегрирующих механизмов;
- установление общей организационной и комплексной цели;
- использование системы вознаграждений.
Можно выделить пять основных межличностных методов решения конфликтов:
- уклонение;
- уступка;
- принуждение;
- компромисс;
- сотрудничество.
Уклонение. Это такой стиль, который подразумевает, что человек стремится избежать конфликта, то есть не допустить ситуации, которая спровоцирует возникновение противоречий. Например, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут вызвать разногласия.
Уступка. Тот, кто придерживается данной стратегии так, как и в предыдущем случае пытается уклониться от конфликта. Однако причины в этом случае другие — человек жертвует личными интересами в пользу других. При этом действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем улаживания разногласий. [5]
Принуждение. Это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
Компромисс. Данная стратегия поведения базируется на том, что обе конфликтующие стороны должны быть в выигрыше. При компромиссе характерно совершать взаимные уступки, которые удовлетворяют обе стороны. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликта, поскольку при этом не устраняются полностью причины его возникновения. Поэтому в некоторых случаях считают, что конфронтация в определенных пределах более продуктивна для решения конфликта, чем компромисс.
Сотрудничество подразумевает, что человек пытается активно найти из сложившейся ситуации решение, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забывая при нем собственных интересов. Данная стратегия базируется не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. [6]
Рассмотрев особенности профилактики конфликтов в организациях, можно сделать следующие выводы:
Конфликт в организации — это осознанное противоречие между членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.
Специфика менеджера заключается в том, что при решении поставленных задач он прямо или косвенно затрагивает все формы и виды общественных отношений и деятельности сотрудников. Интенсификация связей, расширение круга общения увеличивают психологические нагрузки и создают определенное напряжение в процессе общения.
Задача руководителя на этапе конфликта — помочь людям осознать необходимость слаженной работы; помочь преодолеть различия; активизировать осознание происходящего, направлять сотрудников на взаимную поддержку, оказание действенной взаимопомощи. Умелое решение конфликтов является важнейшей задачей любого руководителя.
Литература:
1. Анциферов В. В., Бондарев С. С., Устинов И. Ю. Профилактика и разрешение конфликтов в служебных коллективах. — Учебное пособие в 2-х частях. — Воронеж: ВИ МВД России, — 2006.
2. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.
3. Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. — Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.
4. Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010.
5. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
6. Щербакова О. И. Развитие конфликтологической культуры личности. // Психология личности. — № 4–2007.
7. Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
moluch.ru
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ВЫХОДА ИЗ НИХ
Функционирование организации невозможно без людей, так как они являются основой любой организации. Однако между сотрудниками нередко возникают противоречия, которые могут привести к возникновению конфликта. Они происходят как в больших компаниях, так и в маленьких фирмах.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а так же в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
Актуальность данной темы заключается в том, что любой человек, который работает на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Что бы облегчить и сделать более успешным сотрудничество коллег по работе, очень важно знать методы разрешение конфликтных ситуаций, особенно в процессе труда.
Существуют четыре основных типа:
- Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.
- Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.
Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу.
- Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:
- Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.
- Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.
- Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера.
- Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.
Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.
По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей) и эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).
По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).
По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).
Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них.
Разрешение конфликта – это деятельность участников, которая направлена на устранение противодействия и решения проблемы, приведшей к столкновению. В процессе разрешения конфликта важно участие обеих сторон. Чтобы разрешить напряженную ситуацию в организации, нужно уметь верно подобрать метод, который был бы наиболее эффективным. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством.
Структурные методы включают в себя:
- Координационные механизмы. Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
- Проблема может Интеграционные механизмы. С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
- Система поощрения. Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией, или повышением по службе.
- Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.
Межличностные методы это:
- Уклонение. Этот метод подразумевает, что человек избегает спорные ситуации, пытаясь вести себя так, чтобы его поведение не могло вызвать проявления негатива со стороны компании или отдела. Уклонение направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своём мнении.
- Сглаживание. Данный способ, как и предыдущий не решает проблему. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-либо мнение. При этом наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.
- Принуждение. Этот способ так же не является эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции. Человек, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение.
- Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника. Однако на ранних стадиях развития конфликта не является целесообразным.
- Сотрудничество. Этот метод считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.
быть решена в несколько этапов. Первый этап – определение цели, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, которое наиболее подходящее для обеих сторон. На третьем этапе стоит сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы.
Подводя итог можно сделать следующий вывод: главное не блокировать развитие противоречия, а пытаться устранить его мирными способами, тем самым решить его; при активном вмешательстве в конфликт он может иметь положительные последствия.
Список литературы:
- Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006.
- Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2003.
- Магомедов Г.М. Журнал «Фундаментальные исследования». Концептуальная модель управления конфликтами в организации. 2014. [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfl... (дата обращения 11.12.2012)
- Соломатина Е.Н. Социология конфликта. - М.: Академический Проект; Альма Матер, 2011.
- Шевчук Д.А.; «Управление конфликтами. Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни» М: ГроссМедиа, 2010 г. – 440 с.
- Шейнов В.П.; «Управление конфликтами. Теория и практика» М: Харвест, 2010г. – 912 с.
sibac.info
