Научная статья на тему “Ответственность за принятие управленческих решений”. Управленческие решения статья в журнале

К вопросу о выборе подхода в принятии управленческого решения



Принятие управленческих решений – это один из ключевых этапов управленческой деятельности. Фактически, оно является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Сами по себе управленческие решения могут быть различными, внешними, внутренними, стратегическими, оперативными, концептуальными и т.д., но по природной сути своей они нацелены в первую очередь на усовершенствование деятельности организации и оптимизацию ее работы с целью получения большей прибыли и уменьшения издержек [5].

Лицу, принимающему решение (ЛПР), в процессе своей деятельности постоянно приходится пересматривать, анализировать, определять и выбирать из множества вариантов потенциальных действий те из них, которые будут приводить к наиболее приемлемым результатам. В действительности этот процесс отбора альтернатив подразумевает выполнение определенной последовательности операций в ходе которых происходит изменение действительности от текущего положения дел к желаемому. Таким образом, чем «правильнее» выбранное решение, тем ближе в результате его реализации организация будет к запланированным показателям, и тем выше мастерство и профессионализм лица принимающего решение.

От того, насколько большими объёмами знаний владеет ЛПР, насколько велика его познавательная способность, мотивация соответствует целевым показателям, - всё это в совокупности будет определять, какую методику он будет использовать, и на какие ресурсы будет при этом опираться. В частности, если затрагивать различные системы поддержки принятия решений, то их эффективное применение возможно лишь в том случае, когда ЛПР владеет соответствующими технологиями. Инструментарий необходимо не только знать, но и уметь применять [7].

Принятие разнообразных решений – ежедневная деятельность менеджеров всех организаций, и от правильности выбора этих решений зависит эффективная деятельности всего предприятия. При этом для выработки оптимального решения необходимо владеть большим количеством информации в различных сферах как внутри предприятия, так и в его внешней среде. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными [2]:

1) Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) Метод, основанный на понятии здравого смысла, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств, и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Методы принятия управленческих решений многообразны и зависят от самой организации и, главным образом от людей, которые в ней работают, какие именно методы будут применяться на практике. Нельзя сказать, что какие-то методы более эффективны, какие-то менее, важно понимать, что каждый конкретный пример уникален и рассматривать его нужно независимо от остальных, так как количество факторов и условий, влияющих на организацию очень велико [5].

Рассмотрение точек зрения на проблему интуиции в управленческих решениях позволяет прийти к выводу о том, что традиционно выделяются два вида интуиции, интеллектуальная и чувственная. А также отмечается и наличие таких видов интуиции, как мистическая, рациональная, эмпирическая, эмоциональная, творческая, эйдетическая, интуиция-догадка, интуиция-суждение, – все подходы объединяются тем, что характеризуются неосознанностью, внезапностью возникновения новой идеи. Интуиция актуализируется в ситуации отсутствия возможности управленческого решения проблемы строгими логическими методами. В рассмотрении проблемы интуиции в деятельности менеджера возрастает роль опыта лица, принимающего управленческие решения. Гносеологическая специфика интуиции в управленческих решениях основывается прежде всего на единстве взаимопереходов от чувственных образов к понятиям и обратно [4].

Никто, кроме самого лица принимающего решение, не может разобраться и сделать обоснованный выбор в той ситуации, в которой он находится. Только он обладает наиболее полной информацией, необходимой для принятия решения. Подсознание обрабатывает весь этот огромный массив информации и пытается найти оптимальное решение проблемы, но для того, чтобы решение дошло до сознания, необходимо приложить некоторые усилия. В экономической науке существует мнение, когда человек задает себе или другому вопрос, он подсознательно уже знает на него ответ. Внезапность озарения - это лишь окончание более продолжительного, скрытого познавательного процесса, когда к решению стоящей перед человеком задачи автоматически подключаются приобретенные ранее знания, организованные в систематические сети, хранящиеся в памяти [1,6].

В методологии решения проблем модели можно разделить на две категории: дескриптивные и нормативные. Первые отличаются неопределенностью, вероятности наступления альтернатив, или исходов событий, не всегда известны, имеется ряд ограничений. Применительно к суперкомпьютерам решение дескриптивных моделей приближает их к искусственному интеллекту, что на текущий момент в полной мере не реализовано, а, следовательно, делает такое не вполне возможным. В нормативных моделях все исходы известны, что делает моделирование почти идеальным, и именно такое моделирование посильно суперкомпьютерам, однако количество таких моделей ограничено и в настоящей действительности они имеют место быть только в условиях абстрагирования. Создание суперкомпьютеров было направлено скорее на решение реальных, нежели идеальных моделей [8].

В подавляющем большинстве случаев лицо принимающее решение стремится сделать логически обоснованный выбор, а значит, его решение стремится к рациональности. Однако, зачастую процесс принятия решения на той или иной стадии не может быть реализован без вмешательства случайной, интуитивной компоненты. Речь здесь идет об ограничениях, которые могут быть связаны со временем, в ситуациях, когда необходимо принять решение быстро, или мгновенно, а также ограниченности ресурсов, например, информационных, когда сделать необходимые расчёты просто невозможно из-за недостаточности информации.

Кроме того, процесс рационального принятия решений, как два других метода, речь о которых шла выше, требует постоянной обработки больших массивов информации, которые, зачастую, могут превышать возможности систем, имеющихся у лица принимающего решение. Выбор становится настолько трудозатратным, что сам процесс может превышать экономическую выгоду от реализации той, или иной альтернативы. Другим спорным моментам рационального принятия управленческого решения является его идеальность, подразумевающая учет максимально возможного количества факторов об объекте, что в условиях риска и неопределенности конкурентной среды невозможно в принципе, оттого полученное решение будет верным лишь с определенной степенью вероятности.

Оценка результативности управленческого решения может быть максимально объективна лишь после того как решение было реализовано и получены конкретные целевые показатели. Здесь необходимо учитывать тот факт, что решение одних проблем порождает другие. Иногда кажущееся решение есть лишь оттягивание проблемы на более поздние времена. Нелинейность развития организаций в условиях конкуренции за короткие сроки может нивелировать само управленческое решение и результаты от его внедрения [7].

Таким образом, для принятия решения, вне зависимости от выбора метода, лицу принимающему решение важно уметь грамотно рассчитывать время принятия решения. Речь идет не только о времени, потраченном на разработку, принятие и реализацию управленческого решения, но и о своевременности. Иногда продуманное решение, принятое с опозданием имеет гораздо более тяжелые и губительные для организации последствия, нежели «сырое», но вовремя принятое. При этом необходимо помнить, быстро принятое решение может быть ошибочным, не всегда полностью устраняет симптомы и может иметь лишь временный характер, однако для лица принимающего решение – это возможность дополнительная отсрочка для принятия рационального и взвешенного дальнейшего действия.

Поддержка принятия решений является одним из особо значимых социально-экономических направлений. От оптимальности принятых решений зачастую зависит конечный результат деятельности организации, а иногда и существование самой организации. В особенности это имеет большое значение в ближайшем будущем, когда ЛПР необходимо принимать решения в ситуациях возрастающей конкуренции и неопределенности, перемен в социально-экономической обстановке и увеличении объемов поступающих данных [3].

Следует при этом отметить важность наличия должного уровня информационного обеспечения, необходимого для более точного и правильного принятия решения. Информация, необходимая для осуществления такого выбора, должна отвечать всем предъявляемым к ней требованиям, т.е. быть точной, достоверной, доступной, адекватной и актуальной. Отсутствие должного уровня информационной обеспеченности существенно затруднит и без того сложный процесс принятия управленческого решения и может привести к катастрофическим для организации последствиям.

Литература:

1. Булатова, Е. А. Интуитивные управленческие решения/ / Е.А. Булатова // Проблемы многоуровневого образования: Тез. докл. XV междунар. науч.-метод. конф. / Нижегор. гос. архитектур.-строит. ун-т. Н.Новгород, 2012. С.75-76

2. Губа, К.А. Повышение эффективности системы принятия управленческих решений за счет применения аппарата нейронных сетей. / К.А. Губа, Г.Н. Дюбанов // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса, – №3 (28), 2014, С. 84-87

3. Досужева, Е.Е. Рациональный подход к принятию управленческих решений. / Е.Е. Досужева, Ю.В. Кириллов // Идеи и идеалы, – №1(19) Т.2, 2014, С. 89-98

4. Мусийчук, С.В. Интуиция как психологический фактор в структуре управленческих решений. / С.В. Мусийчук // Общество: социология, психология, педагогика, – №1, 2014, С. 48-50

5. Новикова, А.А. Методы обоснования управленческих решений в социальных институтах современного стратифицированного общества./А.А. Новикова // Культура. Духовность. Общество. – №9, 2014, С. 238-241

6. Экономические и финансовые технологии: методология, теория и практика. Том 1./Польшакова Н.В., Яковлев А.С. и другие; под общ. ред. Калмыковой. – Москва: Наука: информ; Воронеж: ВГПУ, 2014. – С.135-147

7. Яковлев, А.С. Применение информационных технологий в принятии управленческого решения/А.С. Яковлев // Молодой ученый, – №18(122), 2016, С.309-311

8. Яковлев, А.С. Суперкомпьютеры мира: новые проблемы, или новые возможности? /А.С. Яковлев, С.П. Курдогло // Молодой ученый, – №6-3(110), 2016, С.46-48.

Основные термины (генерируются автоматически): решение, управленческое решение, должный уровень, самая организация, вид интуиции, принятие решения, обоснованный выбор, лицо.

moluch.ru

Научная статья на тему "Ответственность за принятие управленческих решений"

Ключевые слова: руководитель, управленческое решение, менеджмент, процесс, разработка.

Ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные менеджеры должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения является одним из наиболее важных управленческих процессов. От управленческого решения и его эффективности в значительной степени зависит успех всей фирмы. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление фирмой в сложной экономической обстановке практически невозможно. кущим Современный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без них эффективное управление фирмой, невозможно.

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в процессе и по поводу управления. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому управленческие решения являются центральным элементом управления.

В соответствии с действующим в Российской Федерации законодательством, регулирующим деятельность фирм независимо от их организационно-правовой формы и форм собственности, а также от функционирования различных видов договорных отношений (договоров, контрактов, сделок) фирмы и должностные лица несут различные формы (виды) ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, вытекающих из законов Российской Федерации, нормативных актов и заключенных договоров.

Нужна помощь в написании?

Ответственность – это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности фирм сформировало следующий типовой набор видов ответственности:

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Наиболее распространенный вид ответственности руководителей – административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть:

а) дисциплинарной, где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение;б) материальной – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Менеджер несет за свои решения еще и неформальную – моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

В итоге, устанавливая неписаные правила, нарушение прав работника и выявление неправильного решения, менеджер понесёт взыскание. Именно поэтому, менеджер очень предусмотрительно относиться к каждому своему шагу, не говоря уже об управленческом решении.

Таким образом, именно разработка управленческого решения занимает намного больше времени и средств, для решения определённых задач. Особенно реализация управленческого решений, являясь самым кропотливым и длительным процессом, забирающим важнейшую часть времени и ресурсов, значится в то же время и самым слабым элементом в процессе управленческой деятельности. Одиним из основных вопросов при приятии управленческих решений является ответственность менеджера, которая выявляется в случае причинения вреда фирме или составляющей ее внешней среды. Это немаловажный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в ходе разработки управленческого решения оценивает возможную ситуацию в выборе которой может понести ответственность. Взвешивая все факторы, менеджер должен принимать наиболее эффективные решения.

Нужна помощь в написании?

Список использованных источников

1. Андриянова М.В., Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б. Российская модель менеджмента: перспективы развития в XXI веке. //Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития: Сборник статей II Международной научно-практической конференции. – Пенза: МЦНС «Наука и просвещение», 2017. – с.30-322. Андриянова М.В. Диагностическое консультирование по организационному поведению персонала предпринимательской организации: дис. … канд.эконом.наук. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Москва, 2005.3. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014. с.167-1694. Рудакова Н.В. Разработка инструментария обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем при реализации стратегий инновационного развития. Часть 2. // Коллективная монография под ред. д.э.н., проф. Т.О.Толстых. – Воронеж: 2012.

nauchniestati.ru

Применение информационных технологий в принятии управленческого решения



Принятие управленческого решения, как правило, направлено на устранение не одной, а сразу нескольких видимых и/или скрытых проблем в организации. В первую очередь важным представляется выбор метода принятия управленческого решения. На сегодняшний день их количество весьма значительно, что потребовало от экономической науки их детальной классификации. В частности, Л. А. Трофимова и В. В. Трофимов раскрывая методологию принятия управленческого процесса, выделяют следующие группы методов: методы диагностики проблем; методы генерации альтернатив; методы оценки и выбора альтернатив; методы реализации решений [1].

Каждая из указанных групп в отдельности является звеном иерархической цепочки и также может быть отдельно классифицирована. Отметим отсутствие универсального похода с точки зрения практического применения того, или иного метода.

Фактически, для решения любой управленческой проблемы требуется использовать как минимум по одному из каждой перечисленной выше группы, а после его применения и детального анализа — переходить к следующему этапу (то есть к следующей группе методов). Данный подход позволяет с теоретической точки зрения понять структуру методологии, но на практике приводит к дополнительным затратам на поиск оптимального метода внутри каждой из классификационных групп.

Такой подход не может быть достаточно эффективным, ввиду отклонения от реальных задач перед лицом, принимающим решение (ЛПР), на поиск решения, связанного с выбором оптимальной методики. На практике скорее применяются подходы, непосредственно связанные со вторичными детерминантами принятия управленческого решения — личными качествами ЛПР.

Действительно, от того, насколько большими объёмами знаний владеет ЛПР, насколько велика его познавательная способность, мотивация соответствует целевым показателям, — всё это в совокупности будет определять, какую методику он будет использовать, и на какие ресурсы будет при этом опираться. В частности, если затрагивать различные системы поддержки принятия решений, то их эффективное применение возможно лишь в том случае, когда ЛПР владеет соответствующими технологиями. Инструментарий необходимо не только знать, но и уметь применять.

Отсутствие универсальной методики делает принятие решения процессом постоянного поиска и выбора одной из альтернатив. В качестве последних на первой стадии выступают сами методики. Таким образом, иногда принятие неверного решения может основываться не на математических неточностях и просчетах, а неверно выбранного на одном из этапов процесса обработки, сбора и анализа информации.

Оценка результативности управленческого решения может быть максимально объективна лишь после того как решение было реализовано и получены конкретные целевые показатели. Здесь необходимо учитывать тот факт, что решение одних проблем порождает другие. Иногда кажущееся решение есть лишь оттягивание проблемы на более поздние времена. Нелинейность развития организаций в условиях конкуренции за короткие сроки может нивелировать само управленческое решение и результаты от его внедрения.

Применение информационных технологий в своей деятельности для большинства компаний сегодня — объективная необходимость. Многие показатели оценки качества работников фиксируются различными программами ЭВМ. Одними эта информация используется, другими — нет. Особенность человеческого мозга такова, что чем большее количество альтернатив, и чем большее количество критериев у них, тем сложнее сделать правильный рациональный вывод без помощи средств ЭВМ. Применение последних при этом облегчает выбор ЛПР, но не всегда учитывает другую составляющую — совокупность социальных, экономических и правовых отношений между работниками [2].

В частности, правовой аспект отношений между работником и работодателем, ЛПР и его подчиненными-исполнителями решений включает совокупность нормативно-правовых актов, кодексов, законов, приказов и прочего, дословное выполнение которых иногда не всегда сопряжено с максимальной эффективностью. Иногда одни документы противоречат другим, иногда работники просто не знают своих прав и обязанностей. Сказанное приводит к различным последствиям. Иногда такое незнание порождает несоблюдение мер собственной безопасности, что может приводить к росту производительности труда работника, но и одновременным увеличением риска инвалидности [3]. Следует отметить, что в большинстве своём, трудовое законодательство защищает обе стороны производственного процесса, и направлено на рациональность распределения рабочей нагрузки и организацию здорового отдыха для обеспечения максимальной производительности труда и здоровья трудящихся.

Другим аспектом правовых отношений в сфере принятия управленческого решения является подготовка сопроводительной документации. Дело в том, что производственный процесс является динамичным и не будет останавливаться для выработки оптимального решения, а поэтому, как только последнее будет определено, важно максимально оперативно принять новые нормы к исполнению. Для этого подготовка необходимой документации должна идти непрерывно и иметь какую-либо переходную форму (если того требуют предстоящие управленческие воздействия).

Отметим, что уже сегодня существуют системы поддержки принятия управленческих решений, учитывающие текущее законодательство, а также позволяющие разрабатывать совместно с ЛПР необходимую новую документацию. Высокую роль здесь играют обозначенные выше вторичные детерминанты принятия управленческого решения — мотивация и структура потребностей, как ЛПР, так и его подчиненных. При должном понимании документооборот начинает выполнять роль поддержки в деятельности, при отсутствии понимания — дополнительный барьер, необоснованная бюрократизация производственного процесса.

Экономические и социальные отношения определяют то, насколько заинтересован работник в выполнении своих трудовых обязанностей. Распределение, или делегирование полномочий между сотрудниками, а также определение величины и формы вознаграждения за достигнутые цели системы поддержки принятия решений могут исключительно с участием группы экспертов, которые предварительно должны дать количественную оценку качествам работников, их умениям и прочему. Для последнего необходимо разработать и реализовать анкету или прочее подобное, провести опрос, подсчитать результаты, определить релевантность, достоверность, объективность и массу других показателей, — то, что для грамотного руководителя, или ЛПР может заменить интуиция, или опыт общения с персоналом. Однако риск субъективной оценки может привести в данном случае к негативным последствиям.

Для минимизации подобных ситуаций и используют различные «проверенные» методики. Таких, как, например, разновидность концепции «шести сигм», разработка и внедрение системы оценки и контроля над ключевыми показателями эффективности работника (KPI). Данная методика позволяет в организациях различных сфер — от производства и строительства до сельского хозяйства и сферы услуг, отслеживать наиболее уязвимые звенья рабочего процесса и пытаться изменять их в лучшую сторону.

Основными преимуществами применения такой системы является её прозрачность и универсальность [4]. Так, её использование возможно на любом уровне управления. В частности, необходимо определить ряд ключевых показателей работы для каждого сотрудника организации/для каждой должности. Следующим этапом будет разработка «вилки» значений, где есть минимально допустимые пороги, средние и целевые. В зависимости от степени выполнения показателей необходимо внедрить соответствующие механизмы премирования/депремирования работников.

Сторонники такой системы в качестве одного из основных доводов приводят относительную дешевизну внедрения и доведения новой системы до персонала, основываясь на предположениях о том, что те уже до реализации системы KPI работали по данным показателям, и благодаря продуманной технологии мотивирования возможен дополнительный заработок и карьерный рост.

Сказанное фактически означает, что теперь каждый работник персонально знает и отвечает за определенные показатели, и от их выполнения зависит его благополучие. Система, имеющая значительное количество положительных сторон не всегда сама по себе является таковой и может таить ряд негативных последствий.

Аутсорсинговые компании, выполняющие посреднические услуги достаточны широко распространены [5]. Одной из их разновидностей являются call-центры — специализирующиеся на приёме и обработке потоков входящей информации (от телефонных звонков, сообщений до систем поддержки принятия решений посредством выработки и реализации определенного алгоритма обработки информации). В Орловской области существует несколько таких организаций, некоторые из них являются узкоспециализированными, другие обрабатывают практически любые потоки информации и являются универсальными. Деятельность работников таких организаций максимально компьютеризирована, и может быть воспроизведена с точностью каждого нажатия клавиши. Такая высокая степень автоматизации служит отличной предпосылкой для внедрения KPI, что позволяет рассчитывать таким компаниям на большие успехи.

Неудивительно, что данный подход реализуется в большинстве таких организаций. Следовательно, их опыт может стать существенный подспорьем применения данной методики. В менеджменте от того каким образом доведена информация до конечного потребителя зависит степень его вовлеченности в производственный процесс. Таким образом, у работника либо появляются новые возможности для достижения поставленной цели, либо причины, почему эта цель не может быть достигнута. Задача ЛПР сводится к предоставлению информации таким образом, чтобы причин не было вовсе, а возможностей было множество [6].

Ключевой проблемой внедрения KPI является сопротивление персонала [4]. Основными мерами нивелирования этой борьбы является «обработка» персонала мотивационной информацией с «правильным» поднесением информации. Первый этап сопротивления появляется с возникновением объективных причин — работник не может решить поставленную перед ним задачу, так как не знает, но показать своё незнание не может, из-за наличия KPI. Не получается — самосовершенствуйся, возможностей много. Это одновременно и мотивационный призыв, и отказ от помощи. У каждого человека свой, индивидуальный подход к восприятию одной и той же информации.

Вместе с тем, до тех пор, пока не придет понимание новых возможностей и единой цели руководителей и подчиненных, дальнейшее использование показателей может привести к нерациональным последствиям. В частности, социальные отношения между работниками одной ступени подчинения, разных ступеней будут сводиться к простым вопросам — а на сколько такое сотрудничество может быть выгодно моим KPI, понятие взаимовыручки будет работать только в том случае, если эти показатели будут расти. Капитализация отношений не всегда способствует успеху компании, особенно, если в организации пропагандируется социальная направленность.

Единство и понимание целей организации всеми его работниками порождает необходимость в постоянном сотрудничестве между собой, однако KPI у каждого свои. Понятие баланса в таком контексте целесообразнее заменить на терпение. Именно последнее позволяет одним работникам до наступления определенного момента приходить на выручку, обучать и предпринимать меры по совершенствованию работы других, иногда в ущерб своим KPI. Таким образом внедрение, вполне эффективной системы может вызвать сразу несколько острых, скрытых социальных конфликтов с неопределенным исходом и воздействием на производственный процесс.

Данное негативное явления может быть сведено к минимуму за счет функционирования действенной обратной связи. Обозначенное понятие для любой современной организации — объективно существующая реальность. Формы осуществления обратной связи могут быть различными, равно как и её результативность [7].

С нашей точки зрения обратную связь необходимо рассматривать как товар, или услугу, которую руководители различных ступеней реализуют на рынке с целевой аудиторией в лице своих подчиненных. Каждый работник имеет свою точку зрения о том, как должен быть построен производственный процесс. Это отношение материализуется в механизме получения обратной связи, при которой руководитель получает мнение, или проблему, или решение от третьих лиц, анализирует их, и принимает свое собственное. Механизм обратной связи будет иметь спрос лишь в том случае, если будет эффективно работать, однако в зависимости от размера организации, времени на анализ и обработку данных может быть потрачено больше, чем полученный результат. Подобно любому товару, механизм обратной связи проходит жизненный цикл, и для поддержания его на постоянно высоком уровне (когда спрос максимален, или на высоком уровне) важно отслеживать динамику изменения целевой аудитории и предпринимать модернизационные меры предоставления информации.

Таким образом, для эффективного применения информационных технологий в сфере поддержки принятия управленческих решений важным является не только продумать последовательность мероприятий по внедрению прогрессивных технологий, но также донести нужную информацию до ключевых исполнителей, заручиться их поддержкой и пониманием, а также своевременно отслеживать настроение персонала. Только качественное взаимодействие высоких технологий, ЛПР и всего персонала организации способствует успешному внедрению передовых достижений и использовать их для роста эффективности работы [8].

Литература:

1. Трофимова, Л. А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для СПО / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978–5-9916–8596–2.
2. Лерер, Джона Как мы принимаем решения/ ООО “Издательство Астрель” CORPUS. — 2011
3. Анализ производственного травматизма и улучшение условий труда на основе использования оценочных показателей уровня безопасности /Яковлева Е. В., Польшакова Н. В.// Безопасность жизнедеятельности. 2009. № 6. С. 2–5.
4. Сыченкова Е. В., Нардеева Л. Л., KPI как инструмент мотивации стратегического управления./ Сыченкова Е. В., Нардеева Л. Л.//Вестник магистратуры. 2015. № 1–2 (40). С. 44–46.
5. Роль нформационно-консультационных служб в информационном обеспечении трансфера инноваций в АПК. Коломейченко А. С., Польшакова Н. В., Ноздрина Ю. В. Научное мнение. 2014. № 5. С. 117–124.
6. Высокочастотный трейдинг: торговые роботы. Польшакова Н. В., Макаренко С. В. //Молодой ученый. 2015. № 10 (90). С. 55–59.
7. Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития Баклакова В. В., Беклемешев В. П., Бирюков А. Н., Вертакова Ю. В., Ветрова В. Д., Винькова H. A., Гасанов И. Г. О., Глущенко О. И., Голощапова Л. B., Горностаева Ж. В., Клевцова М. Г., Краснобокая И. А., Кулиш Н. В., Миронец E. B., Нестерова Л. Г., Пастюк A. B., Положенцева Ю. С., Польшакова Н. В., Сорокина Ю. В., Стовбыра Т. В. и др. Воронеж, 2014. Том 34
8. Использование информационных технологий в управлении персоналом /Косторных М. С., Польшакова Н. В.// В сборнике: Перспективы развития аграрного сектора экономики: ключевые направления повышения эффективности По материалам всероссийской научно -практической конференции молодых ученых. 2013. С. 306–308.

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, управленческое решение, производственный процесс, обратная связь, работник, образ, группа методов, высокий уровень, вторичный детерминант принятия, целевая аудитория.

moluch.ru

Роль решения в системе управления предприятием

Библиографическое описание:

Вервишко И. С. Роль решения в системе управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 235-238. — URL https://moluch.ru/archive/122/33574/ (дата обращения: 16.07.2018).



Главной задачей любого предприятия является поддержание доходности производства или сферы оказания услуг, при ее выполнении идет речь о постоянном развитии и экономическом росте данного предприятия.

Основой системы предприятия является высокоэффективное управление. Руководитель высшего звена постоянно принимает решения (т. е. является лицом принимающим решения (ЛПР)), позволяющие не только получать прибыли от производимых товаров или оказываемых услуг, но и поддерживает гибкость системы управления относительно постоянно изменяющихся условий рынка.

ЛПР — наделенное правами и полномочиями должностное лицо (группа лиц — коллектив), ответственное за принятое решение и полученный результат.

Управление — интеллектуальная деятельность человека, основанная на знаниях и опыте, позволяющая достичь поставленные цели и задачи, путем формирования целенаправленного поведения системы. В результате управление позволяет получить выгоду в виде материальных или нематериальных ценностей.

Задачи управления:

1. Целеполагания — определение и описание конечного состояния системы;
2. Стабилизации — поддержание работоспособности системы вне зависимости от внешних воздействий окружающей среды;
3. Выполнения программы — перевод системы из одного состояния в другое, согласно ранее разработанному плану развития системы;
4. Слежения — мониторинг состояния системы с целью немедленного реагирования на элементы системы, находящиеся вне зоны контроля лица принимающего решение;
5. Оптимизации — перевод системы в состояния функционирования, при котором минимален расход потребляемых ресурсов, а результативности выше среднестатистических показателей. [1]

Основой любого результата в деятельности предприятия является принятие решения. Решение — выбор, основанный на анализе, наиболее эффективной альтернативы из множества ранее сформированных альтернатив, приносящий максимально возможный результат с наименьшими затратами ресурсов. Уменьшение затрачиваемых ресурсов является одним из важнейших критериев при выборе той или иной альтернативы.

Виды ресурсов:

1. Материально-вещественные;
2. людские;
3. организационные;
4. информационные.

Рис. 1. Место решения в системе управления предприятием

Цели принятия решения:

1. изменение совокупности целей организации, если она не соответствует состоянию внешней среды или цель была некорректно сформулирована;
2. стремление к выполнению задачи поставленной перед системой путем изменения ее параметров.

Изменение целей предприятия может выражаться в преобразовании самой цели в цель с иным результатом или преобразование системы организации путем изменения ее структуры или отдельных ее элементов.

В зависимости от временного промежутка цели организации делятся на стратегические и тактические. Тактические цели достигаются от 1 месяца до 1 года, стратегические — от 1 года до 3 лет. Как правило, преобразования чаще всего касаются совокупности целей тактического характера, изменение совокупности целей стратегического характера говорит о необходимости разработки новой политики организации как при взаимодействии с внешней средой, так при взаимодействии отдельных элементов системы друг с другом.

Рис. 2. Обобщенная схема принятия решения

В зависимости от целей предприятия и возникающих ситуаций на рынке формулируются проблемы. Их формализация позволяет оценить необходимый уровень затрачиваемых на решение ресурсов. Для решения формализованной проблемы применяются методы генерации альтернатив основанные на математическом аппарате. К формализованным методам генерации альтернатив относятся методы исследования операций, мозгового штурма (деструктивно-конструктивный мозговой штурм, метод 635, brainwriting-pool), метод Дельфи.

Если формализация проблемы, по одной из причин, не может быть достигнута, руководитель выбирает творческие или смешанные методы генерации альтернатив. На основании которых формируется совокупность альтернатив решения.

Для решения формализованной проблемы необходимо сформировать совокупность ограничивающих условий, позволяющих сразу отсечь альтернативы решений реализация, которых приведет к большим затратам ресурсов предприятия, выраженных либо в материальных ценностях, либо в виде рабочих часов сотрудников организации.

Для нахождения наиболее оптимальной альтернативы используются критерии отбора, которые могут быть сформулированы отдельно (высокий уровень временных затрат по обработке совокупности альтернатив решения), так и сводиться в обобщенный критерий.

Существуют два противоречия возникающие в процессе решения поставленной проблемы. Сформулированная проблема либо не имеет решения (т. е. все сгенерированные альтернативы не удовлетворяют совокупности ограничений), либо количество затрачиваемых ресурсов для реализации альтернативы столь велико, что несопоставимо с конечным результатом.

Решением данных противоречий является изменение формулировки проблемы и проведения нового комплекса мероприятий по генерации альтернатив или выбор других методов генерации альтернатив решений.

Подготовка альтернатив решений в маленьких организациях возлагается на самого руководителя и его заместителей, в крупных имеется либо большой отдел анализа и планирования, либо подготовка осуществляется силами ответственных работников в проблемной сфере. Так же ЛПР может привлечь к работе не только сотрудников собственной компании, но и сторонних экспертов.

После приятия решения протекает процесс его внедрения, сопровождения и контроля за исполнением. Внедрение решения включает в себя планирование деятельности предприятия с установлением сроков реализации отдельных этапов работы, сопровождение — назначение ответственных лиц за реализацию каждого этапа, расчет и выделение необходимых материальных ресурсов предприятия. В крупных организациях контроль за исполнением плана действий осуществляется с помощью программных платформ, позволяющих на каждом этапе отследить количество и качество выполненных работ, а так же определить размер реально затрачиваемых ресурсов (может отличаться от рассчитанных данных).

На основании полученных результатов от реализации решения проводится анализ позволяющий оценить эффективность принятого решения, перспективы развития предприятия, а иногда внести изменения в стратегические цели организации.

Таким образом можно сделать вывод о том, что решение играет основополагающую роль в системе управления предприятием.

Литература:

1. Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении. М., 2002.
2. Арапов А. А. Теория организаций и системный анализ. М., 2003.
3. Новосельцев В. И. Теоретические основы системного анализа. М., 2006.

Основные термины (генерируются автоматически): решение, внешняя среда, перевод системы, принятие решения, система управления, принятое решение, формализованная проблема.

moluch.ru

Статья - Организация принятия управленческих решений

Министерство сельского хозяйства РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального обучения

«Мичуринский государственный аграрный университет»

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему:

«Организация принятия управленческих решений»

Выполнила: студентка

экономического факультета

Проверила:

Мичуринск – Наукоград РФ, 2009 г.

Содержание

1. Природа, понятие и виды решений

2. Методы принятия решений

3. Разработка и принятие решений

4. Организация и контроль выполнения решения

Список использованной литературы

1. Природа, понятие и виды решений

Управление осуществляется через решения, принимаемые руководителем. В самом общем виде решение — это волевое действие, предполагающее предварительное осознание цели и средств действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его воплощения.

Согласно исследованиям американского ученого Г. Саймона под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Руководители и специалисты сельскохозяйственных предприятий в своей практической деятельности сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности предприятий. Качество управленческих решений зависит от многих факторов. Среди них первостепенное значение имеет ясная и четко обоснованная цель, квалификация кадров, информационное обеспечение, методика и организация разработки и реализации решений, экономические возможности, методы управления.

Для того чтобы упорядочить множество решений и обнаружить тенденции, которые присущи тем или иным решениям, их классифицируют. Для классификации управленческих решений разные авторы предлагают различные критерии. По классификации, приведенной в учебнике В.А. Абчука «Менеджмент» выделяют:

· уровень руководящей инстанции. По этому признаку различают решения высшего, среднего и низшего уровней.

· решаемые задачи. По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные решения.

· принципы выработки. По принципам выработки управленческие решения делятся на алгоритмические (их выполнение производится по определенным правилам-алгоритмам) и эвристические (выполняются неформальным, творческим путем).

· методы обоснования. По методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые.

· информация. По характеру исходной информации решения подразделяются на два вида: первый — решения принимаются в обстановке определенности, когда менеджер располагает полной информацией; второй — решения принимаются в обстановке неопределенности (риска), когда менеджер располагает неполной информацией.

Практическое значение этой классификации состоит в том, что она позволяет строго научно подходить к выбору и принятию тех или иных решений, умело и обоснованно выбирать именно тот вид решений, который является наиболее целесообразным в конкретных условиях для достижения конкретной цели.

К управленческим решениям предъявляются высокие требования. При разработке и реализации решений важно учитывать действие объективных экономических законов. Другими требованиями являются актуальность, целеустремленность, объективность, своевременность, научная обоснованность в принятии и реализации решений. Большинство решений должно носить комплексный характер. Каждое принятое решение должно быть конкретным, четко сформулированным, всесторонне согласованным.

2. Методы принятия решений

Методы обоснования и принятия управленческих решений можно разделить на три группы: неформальные, коллективные и количественные.

Неформальные методы. Управленческая практика свидетельствует о том, что при обосновании и принятии решений часть руководителей все еще использует неформальные или традиционные методы, которые основываются на изучении опыта прошлых лет, на обобщении результатов производства. Преимущество данных методов состоит в их оперативности. В качестве примера неформального метода можно привести определение качества зерна опытным агрономом только по его внешнему виду без всякого инструментального контроля. Однако точность и достоверность такого определения будет напрямую зависеть от профессионального уровня и индивидуальных качеств специалиста.

Коллективные методы. Коллективные методы разработки решений связаны с растущим объемом информации и необходимостью привлечения трудовых коллективов к управлению предприятиями. При коллективном методе решения разрабатываются с участием значительной группы людей.

При коллективном методе принятия решений главный момент — определение круга лиц, которые участвуют в решении данной проблемы. Главными критериями при формировании такой группы служат компетентность, способность творчески подходить к решению задач, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наибольшее распространение имеют методы Дельфы, «мозгового штурма» и «кингисё».

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. За основу принимается скорректированное экспертами решение.

«Мозговой штурм» (мозговая атака) представляет собой совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Необходимо одно условие — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Суть японской кольцевой системы принятия решений «кингисё» состоит в следующем. Проект передается для обсуждения лицам, список которых составляет руководитель. Каждый в индивидуальном порядке рассматривает предлагаемое решение и дает ответ в письменном виде, после чего проводится совещание. Если решение специалистов не совпадает, то окончательное решение принимается большинством голосов.

Количественные методы. В основе количественных методов принятия решений лежит научный подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью вычислительных машин больших объемов информации.

Метод исследования операций наиболее широко распространенный количественный метод. Этот метод широко использует теория вероятностей, теория массового обслуживания, линейное, динамическое программирование, сетевое планирование, теория игр, теория статистических решений. Метод исследования операций служит базой для экономико-математического моделирования производственных ситуаций. Под моделированием понимается такой способ отображения объективной реальности, при котором для изучения оригинала применяется специально построенная модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого реального явления. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и устанавливать режим деятельности с учетом влияния разных факторов. Конечная цель моделирования — подготовка и принятие менеджером управленческого решения.

3. Разработка и принятие решений

Принятие решения — волевой акт, требующий от руководителя решительности, умения преодолеть собственные колебания, оценить ситуацию и сделать выбор. Все решения в процессе выработки, принятия и реализации имеют общие организационные основы.

Процесс принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

— анализ проблемной ситуации и постановка цели;

— определение параметров операции и выбор показателей ее успешности;

— построение описательной модели выбора решения;

— построение математической модели функционирования системы;

— формирование решения.

Это деление на этапы принято лишь для удобства изучения процесса и является условным.

Анализ проблемной ситуации и постановка цели. Пути достижения указанной цели в этот период еще не ясны. Наличие цели при неясности путей ее достижения рождает проблему. Совокупность проблемы, человека, призванного ее решить, и комплекса условий, в которых он столкнулся с этой проблемой, определяет проблемную ситуацию. В процессе уяснения проблемной ситуации совершенно необходима максимально возможная определенность цели. Этот момент является главенствующим в принятии правильного решения. Не менее важным моментом является сбор и обработка данных о признаках и элементах проблемной ситуации, т.е. получение информации о состоянии управляемых объектов и о состоянии среды.

Анализ информации представляет собой весьма сложный и целевой процесс. Технически он включает оценку достоверности информации, выявление возможных ошибок, учет недостаточной представительности выработки, несовершенства источников информации. Вследствие этого возникает необходимость фильтрации данных и связанного с ней обобщения информации. В основу фильтрации могут быть положены операции: отсечка информации, ее агрегация, типологическая выборка информации.

Определение параметров операции и выбор показателей ее успешности. На этом этапе устанавливают величины (параметры), которые самым существенным образом влияют на исход действий и путем изменения которых можно добиться наилучшего конечного результата.

Показатели успешности (эффективности) операции — количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат операции. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют: прогнозировать ожидаемый исход действий; сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего; оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.

Показатели успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения на практике.

Построение описательной (концептуальной) модели выбора решения. Эта модель строится на основе определения ситуации, в которой принимается решение. После определения показателей эффективности устанавливают возможность формализованного представления данной ситуации и степень влияния формализованного представления на решение задачи. При этом нужно установить, что в данной ситуации не поддается формализации и должно быть решено в процессе творческой деятельности человека, в том числе с помощью игровых моделей. При оценке возможности формализации ситуации следует учесть время, которым располагает орган управления, и наличие математических моделей, имеющихся в его распоряжении.

Построение математической модели функционирования системы. Формализованная модель производственно-экономической ситуации может быть представлена в виде формулы

W = F (U1, U2, U*; Z1, Z2, …, Z* ),

где W — избранный показатель эффективности; U1, U2, U* — совокупность параметров решения, принимаемого в органе управления; Z1, Z2, …, Z* — совокупность параметров среды.

Выбор совокупности параметров вида U1, U2, U* и представляет собой с формализованной точки зрения выбор решения.

После того как формальная модель, описывающая данную ситуацию, составлена, нужно найти такое сочетание параметров решения, которое приводило бы к экстремальному значению показателя эффективности.

Для решения задачи с учетом параметров среды составляют матрицу Здесь U носит условное наименование параметра решения, а Z — параметра среды. Элементами матрицы являются значения показателя эффективности, рассчитанные для сочетания параметра решения и параметра среды соответственно данной клетке матрицы. Формальная оптимизация заканчивается выработкой количественных оснований для принятия решений по результатам анализа конкретной математической модели.

Формирование решения. На этом этапе сопоставляют значение эффективности оптимальной стратегии с нужным уровнем эффективности. Если результаты сопоставления окажутся удовлетворительными, то тогда эта стратегия подвергается соответствующим модификациям с целью учета неподдающихся формализации факторов (психологических, моральных, экономических и т. п.), а также допущенных при формализации ограничений. Такая модифицированная формализованная стратегия и будет решением.

Если же результаты сопоставления окажутся неудовлетворительными, то делают так называемую внутреннюю корректировку решения, т. е. возвращение к одному из описанных выше этапов с целью выявления возможности доопределения решения.

Процесс принятия решения завершается реализацией решения, анализом полученных результатов и корректировкой решения.

4. Организация и контроль выполнения решения

Эффективность управленческих решений зависит не только от качества их выработки, но и от организации выполнения. Организация выполнения решений предусматривает своевременное доведение их до исполнителей, подбор и расстановку людей, согласование их действий, инструктаж исполнителей, стимулирование деятельности работников и внесение коррективов в принятое решение с учетом изменения условий его выполнения.

Руководитель должен составить организационный план на весь объем задания. При составлении плана должны быть учтены возможности исполнителей. Руководитель должен доступно объяснить исполнителю поставленную задачу, ее конечный результат. При доведении задания группе исполнителей, как правило, назначается старший. С важными решениями надо знакомить не только исполнителей, но и возможно более широкий круг работающих. Это создает лучший психологический настрой в трудовых коллективах, формирует общественное мнение по поводу принимаемых решений.

При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьбу, указание, приказ). В процессе выполнения решения при возникновении непредвиденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно когда решение было принято в условиях неопределенности или риска.

Инструктирование исполнителей — обязательный элемент организации выполнения решений. Руководителям и специалистам следует заранее продумывать содержание инструктажа. Исполнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

В ходе реализации решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения, а также выяснение причин отклонений. Контроль позволяет укреплять исполнительскую дисциплину, повышать качество выполнения задания, а иногда и уточнять само решение. Контроль как всеобщая функция управления оказывает стимулирующую роль в выполнении решений, позволяет выявлять резервы производства, лучше передавать опыт. Контролю свойственна педагогическая, правоохранительная и воспитательная роль. Высокая эффективность контроля достигается, когда он носит систематический и всеобщий характер, отличается предметностью, имеет результативность, означающую целеустремленность контроля не только в обнаружении недостатков, но и в выработке мер по их устранению, а еще лучше — по предупреждению недостатков. К важным принципам контроля следует отнести его убедительность, гласность и массовость участия в нем трудящихся.

Система контроля является органической частью системы организации выполнения решений. Она включает объекты и формы контроля, состав работников, осуществляющих контроль, методы контроля и его эффективность.

На практике руководители и специалисты осуществляют контроль бессистемно, стихийно. Необходимо, чтобы каждый руководитель хозяйства выработал для себя определенную систему контроля с учетом принципов, форм, методов и средств контроля. Прежде всего следует выработать четкую систему показателей и объектов контроля, что позволит сосредоточить внимание на важнейших участках работы и не забывать о мелочах. Объекты контроля должны быть четко разграничены.

В каждом хозяйстве можно выделить общие, характерные для всех руководителей и специалистов объекты контроля. К ним можно отнести:

o выполнение планов всех видов, заданий, установленных руководством хозяйства, включая и выполнение сменных норм выработки;

o исполнение приказов, распоряжений, инструкций, указаний и правил;

o затраты труда и средств в натуральном и стоимостном выражении на выполнение отдельных видов работ;

o производственно-финансовые результаты деятельности хозяйства и его подразделений;

o охрану собственности.

В зависимости от цели выделяют контроль внутренний и внешний, экономический и административный, периодический и непрерывный, сплошной и выборочный, личный и коллективный, активный и пассивный.

Наилучшим методом контроля следует признать личные наблюдения руководителей за ходом производства. Хотя применение этого метода требует больших затрат времени, он помогает оперативно устранять недостатки, имеет большое воспитательное значение для исполнителей, позволяет лучше изучить кадры. Наряду с личными наблюдениями руководителям и специалистам следует широко использовать информацию, получаемую из различных отчетов, устных сообщений, при изучении документации, материалов проверок и т. д. При контроле выполнения решений руководители и специалисты должны шире использовать различные технические средства.

Список использованной литературы

1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов: СПб.: Питер, 2008. – 608 с.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 832 с.

3. С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин Менеджмент. – М.: КолосС, 2007. – 247 с.

www.ronl.ru

Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России

Существование предпринимательских структур неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. От того, кто и как организует деятельность на предприятиях, зависят содержание и качество жизни, будущее всех и каждого.

В процессе принятия управленческих решений все менеджеры допускают ошибки. Однако это не вопрос «элементарного непонимания простых вещей», хотя такое впечатление и может возникнуть у стороннего наблюдателя. Большинство ошибок, так или иначе, связано с основными жизненными установками менеджеров. Чтобы распознать проблемы, возникающие в процессе принятия управленческих решений, необходимо найти общее в разных ошибках.

Рациональность и интуиция

Большинство проблем в принятии управленческих решений обусловлено отклонениями от рациональной процедуры принятия решений. Статистика показывает: до 60 % управленческих решений принимаются не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов.

Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в привычной окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может сносно работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит – ситуации устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.

Проблемы возникают, когда решения, не являющиеся обыденными и повторяющимися, со значительной степенью неопределенности относительно конечного результата, рассматриваются как обыденные решения на любом уровне руководства. Такой подход является следствием недооценки сложности данного решения и важности его конечного результата. Это в свою очередь повышает вероятность неудачи при принятии и выполнении данного решения.

Подавляющее большинство решений, приводящих компании к катастрофе, можно отнести к одной из четырех категорий. Все они происходят либо (1) на этапе организации нового проекта, либо (2) тогда, когда фирма столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо (3) в процессе управления слияниями и поглощениями, или же (4) в результате усиления конкурентного давления.

Все перечисленное относится к принятию специфических решений для данной компании со значительной степенью определенности. В такие периоды перед фирмами встает множество непростых и многоаспектных задач, решение которых требует определен­ной гибкости и готовности к переменам. Именно на этих стадиях компании оказываются наиболее уязвимыми. Вместо того чтобы обнаружить скрытые резервы организации, подобные испытания зачастую выявляют незаметные до определенного времени слабые места [3, 5].

Опасные синдромы

Внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из четырех деструктивных моделей поведения. Можно выделить четыре опасных синдрома:

1) ошибочные взгляды руководителя, которые приводят к тому, что в компании склады­вается искаженное представление о действительности;

2) губительные установки, которые «консервируют» это искаженное представление;

3) сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации;

4) лидерские качества, которые мешают руководителям компании корректировать выбранный организацией курс.

Задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы становятся очевидными, перечисленные синдромы начинают оказывать влияние на поведение руководителей высшего звена. Внешне организация выглядит вполне здоровой, однако ее внутренние механизмы начинают постепенно разрушаться.

Множество ошибок в принятии управленческих решений, вызывающих для организации самые серьезные последствия, допускается на этапе постановки проблемы. В частности, для людей, сформировавшихся в российской культуре, характерно непонимание того, что такое проблема.

Обычно, когда россияне ведут речь о проблеме, они имеют в виду либо тяжелое положение, из которого нужно выйти, либо ситуацию, в которой надо сделать выбор. В таком случае принятие решения сводится к ответу на вопрос «что делать?» без его предварительной увязки с вопросами «как видится проблема и почему?» и «как можно действовать?» [1, 2].

Помехи при передаче данных и решения, принятые «на авось»

Довольно часто руководителям мешает принять правильное решение ненадежность информации, плохая организация коммуникаций, помехи, возникающие в ходе передачи данных. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами компании.

При этом распоряжения руководства могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи становятся ненадежными, информация поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации [6].

На этапе генерирования вариантов решения для российских менеджеров характерно отсутствие восприятия множественности вариантов решения как самоценности. Лицо, принимающее решения, «хватается» за первый же оказавшийся у него в распоряжении вариант решения, не желая тратить время, силы и средства на поиски и изучение других возможных вариантов [4, 5].

Для принятия правильного решения важна оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах. В то же время в предпринимательских структурах России встречается незнание ни методов прогноза развития событий при выборе того или иного варианта решения, ни случаев, когда их уместно применять, ни того, где и какую информацию с их помощью можно получить. Зачастую происходит так, что менеджеры попросту пренебрегает прогнозированием, имея обыкновение принимать решения «на авось». [1,2]

Ошибки

Непростительной ошибкой в принятии решений, свойственной многим менеджерам, является опускание последнего этапа в принятии решений – обратной связи. Даже самые остроумные и эффективные решения содержат в себе определенную долю погрешности. К тому же в современной предпринимательской среде посылки, на основании которых было принято решение, быстро устаревают. Если при проверке выявляется, что они не соответствуют новым условиям, их следует пересматривать.

Как показывает опыт, продолжение осуществления деятельности, которая себя изжила, является следствием отсутствия средств анализа и контроля. Такое утверждение верно как в отношении предприятий, занимающихся производственной деятельностью, так и в отношении решений, принимаемых на высшем государственном уровне.

Несомненно, из допущенных ошибок необходимо извлекать уроки. Но в действительности у многих компаний, в которых были приняты неэффективные стратегические решения, просто нет возможности извлекать какие-либо уроки. Некоторые заканчивают свой путь банкротами, некоторые переходят в собственность конкурентов, останки других были выкуплены после разорения.

Необходим ответ на вопрос: что же приводит руководителей к провалу?

Можно ответить так: это следующие неправильные действия:

1) создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире;

2) нарушение механизмов управления;

3) губительные привычки руководства обостряющие возникшие проблемы.

То, что со стороны выглядит иррациональным и необъяснимым, менеджерам, попадающим в эти ловушки, кажется совершенно естественным и разумным. Исследование этого вопроса поможет руководителям вовремя заметить надвигающуюся опасность и избежать многих ошибок.

creativeconomy.ru

Организация исполнения управленческого решения | Статья в журнале «Молодой ученый»

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации исполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание — исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот руководитель, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет руководителя, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их руководителем, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами. После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы — уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: доброжелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

-        Наблюдение за работой опытного человека;

-        Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

-        Обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;

-        Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный — это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.

По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя).

Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.

Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить.

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1.        Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2.        Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

3.        Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4.        Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение — это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5.        Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Организация выполнения решений специфическая деятельность, завершающая управленческий цикл по каждой конкретной задаче. Реализации управленческих решений - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов. Формы реализации управленческих решений включают в себя деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

 

Литература:

 

1.                  Гречикова И. Н., Процесс принятия и реализации управленческих решений. — 2007. — 215с.

2.                  Пирогова, Е. В., Управленческие решения: учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 176с.

3.                  Попов В. И., Социология управления. — 2004. — 97с.

4.                  Смирнов Э. А., Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 271с.

moluch.ru

---

• 
  Системный журнал windows где находится
• 
  Статьи по культурологии в журналах
• 
  Редакция журнала на боевом посту
• Правопорядок на транспорте журнал сайт
• 
  Журнал регистрации сезонного инструктажа водителей
• 
  Журнал просеивания муки на производстве
• 
  Вязание спицами для начинающих журнал
• 
  Инновации в науке научный журнал
• 
  Анна хилькевич в журнале плейбой
• 
  Журнал получения расчетных листков образец
• 
  Проектная деятельность журнал начальная школа