Истории бизнесов со смыслом для вдохновения и новых идей. Бизнес со смыслом журнал

Визуализация для бизнеса: Показать нельзя говорить

Катерина Богина

Управляющий партнер компании Инсайт Груп (Insight Group) Ведущий российский эксперт в области визуального мышления и визуальной коммуникации в сфере обучения и развития. Член совета директоров Международной Ассоциации Визуализаторов IFVP. Организационный консультант и тренер тренеров, профессиональный визуальный фасилитатор и бизнес-скрайбер, командный и индивидуальный коуч.

Сейчас все больше и больше руководителей, сотрудников и профессионалов из сферы обучения обращаются к техникам визуализации в бизнесе. Это настоящий тренд, с которым нельзя не считаться. При этом важно понимать, визуализация для бизнеса или бизнес-визуализация – это совсем не про художество, это про быструю и осмысленную работу с информацией. 

У нас за последнее время на курсах обучились уже более 3000 человек в открытом и корпоративном формате, очно и дистанционно, и каждый из них понял, что визуализация – это ценный работающий инструмент – как для тренингов, так и для совещаний, переговоров и встреч. При этом специалисты в области обучения и визуального сопровождения используют форматы, которые находятся на стыке «красоты» и «содержания», такие, как скрайбинг, визуальная фасилитация, иллюстрации для раздаток и дистанционных курсов, плакаты и шаблоны для мероприятий. В это же время руководители, аналитики и топ-менеджеры пользуются форматом именно бизнес-визуализации, который включает в себя более лаконичные и структурные инструменты: схемы, модели, диаграммы и графики. 

Ниже будет рассмотрено, кто использует бизнес-визуализацию и под какие задачи, и под каждую задачу я предложу простые упражнения, через которые можно начать свое знакомство с визуализацией для бизнеса. 

 

Кто использует бизнес-визуализацию ?

 Тренеры и фасилитаторы

Тренеры и все, кто связан с бизнес-образованием, в открытом и корпоративном формате, - это первая группа людей, которая подхватила визуальную волну в России. Почему? Потому что это люди, которые работают с контентом профессионально, передавая его своим участникам через свои выступления и живую работу на флип-чарте. 

Руководители и топ-менеджеры

Руководители используют визуализацию совсем не так, как тренеры, они более лаконичны в образах и обычно не имеют время на подготовку и наведение красоты. Часто их визуализация – это в прямом смысле заметки на салфетках – будь то работа один на один с сотрудниками или высокостатусная встреча с коллегами и партнерами. 

Менеджеры по продажам и клиентские менеджеры

Все те люди, которые в сжатом формате передают смысл информации клиентам и партнерам, используют визуализацию для «продажи» своих идей прямо во время быстрой встречи. Эти же подходы часто используют спикеры на конференциях и участники стартап-инкубаторов, которым нужно делать яркие выступления продолжительностью всего несколько минут.

 

Где можно использовать техники бизнес-визуализации? 

Тренинги и фасилитационные сессии

Визуализация в тренингах сейчас стремительно переходит от стадии ноу-хау отдельных людей, стоящих на передовой, (как было пару лет назад) в ранг абсолютно массового явления. Все больше и больше тренеров обучаются осознанной визуальной работе на флип-чарте для того, чтобы понятно, системно и ярко передавать участникам контент своих программ. Часть из визуальных техник на тренинге носит эмоциональный характер – сочные образы, чтобы вовлечь, увлечь и повысить запоминаемость информации, а часть – это структурные схемы, диаграммы и модели, которые сложно назвать эмоциональными.  Тренеру/спикеру нужно уметь работать на двух пластах – и рациональном, и эмоциональных, чтобы его обучающие программы давали реальный результат. Техники бизнес-визуализации особенно важны там, где тема тренинга – сложная или относится к области hard-skills. Например, очень активно схемы и модели применяют тренеры в банковской сфере, ИТ и телекоме. 

Упражнение «Визуализация модели»

Нарисуйте упрощенную модель какого-нибудь процесса или концепции, которую вы планируете объяснить другим людям. Не используйте сложные рисунки или украшения, пусть это будет нарисовано просто, но понятно!

 

 Переговоры, продажи и клиентские встречи 

Частенько руководители клиентских отделов жалуются мне, что их сотрудники не могут и слова сказать без презентации со слайдами, поэтому если проектора не дай бог нет, или он не работает, человек теряется и не может ни системно, ни визуально донести свои мысли. Он просто впадает в ступор! Но сейчас все больше и больше ценится способность человека работать с информацией, быстро и понятно объяснять свои мысли. На внутренних встречах менеджеров по персоналу HR-руководители крупных компаний неоднократно отмечают визуализацию как один из актуальных навыков для корпоративных профессионалов. 

 Отличие визуализации на переговорах – в её простоте. Если на тренингах и фасилитационных сессиях ведущие могут использовать более комплексные виды визуализации: визуальные шаблоны, заранее заготовленные плакаты, декоративные шрифты и так далее, то в переговорах арсенал визуальных техник значительно заужается. Для того, чтобы быстро провести визуальную встречу, нужно владеть навыком использования простых схем и диаграмм, а также самых простых пиктограммам для рассказывания визуальных историй. Это работает намного быстрее и точнее, чем любые слова, ведь 80% информации человек получает именно через визуальный канал. 

Для того, чтобы использовать бизнес-визуализацию на встречах, совсем не надо уметь рисовать, важно обладать азами визуального мышления и самыми простыми визуальными техниками.

 

Упражнение «Рисуем пиктограммы услуг»

Попробуйте нарисовать пиктограммы под услуги вашей компании. Главное, это должны быть самые простые пиктограммы, без усложнения и художественных спецэффектов. Когда вы хотя бы один раз отрисуете пиктограммы, для вас не составит труда воспроизвести их на переговорах или клиентской встрече.

 

 

Презентации и совещания внутри компании 

Для проведения эффективных и ярких совещаний сотрудники и менеджеры могут использовать визуальные техники как в более крупном формате (флип-чарт, маркерная доска), так и в уменьшенном виде (бумага А4, блокноты). Более того, нередко использование и специальной техники (айпады, планшеты). Я лично частенько пользуюсь айпадом и вижу, как это все больше и больше делают мои коллеги, например, Виктория Бехтерева уже много лет использует айпад для визуализации в формате ментальных карт. 

Для совещаний очень важно умение использовать бизнес-визуализацию прямо в процессе разговора или выступления, активизируя процессы групповой работы и групповой памяти. Полезным бонусом визуальных техник на совещаниях становится не только наглядная репрезентация повестки или достигнутых решений, но и бОльшая вовлеченность всех участников в процесс групповой работы. А визуальные иллюстрации после сообщения с легкостью отправляются всем участникам собрания по электронной почте и активно используются в работе. 

За рубежом, например, в Америке, наличие внутреннего визуализатора на совещаниях стало типичной практикой, но в России используются либо внешние эксперты в области визуализации, либо визуальную фиксацию осуществляет кто-то из участников собрания, если он обладает визуальными навыками.

 

Упражнение «Визуальная повестка совещания»

Нарисуйте повестку ближайшего собрания или разговора с сотрудником в формате ментальной карты. Название темы поместите в центре, а несколько подтем – вокруг главной темы. Вы можете зафиксировать несколько тезисов, которые вы обсудите в каждом пункте, запишите их, чтобы не забыть!

    

 

Осознанная работа с информацией 

Бизнес-визуализация помогает не только передавать информацию другим людям. Не меньшую пользу она приносит людям, которые хотят для себя структурировать, осознать и запомнить зачастую сложный контент. В этом могут помочь простые схемы, диаграммы и формат визуальных заметок. Визуальные конспекты отличаются от обычных конспектов намного более прицельной работой с информацией, ведь в случае составления визуальных заметок человек не просто переписывает всю информацию подряд, он осуществляет обработку контента, выделяя структуру текста и фиксируя только самую релевантную информацию. 

Визуальные заметки часто используются для сохранения выводов от прочитанных книг, фиксации содержания курсов и вебинаров, а также договоренностей, достигнутых во время совещаний и встреч. Сейчас у меня много корпоративных групп учатся фиксировать в формате визуальных заметок контент тренингов, на которые они ходят внутри компаний, и совещаний, на которых они присутствуют, чтобы основные выводы оставались с ними надолго. 

Главное, что нужно понимать, что визуальные заметки и простые схемы не обязаны быть красивыми, самое главное, чтобы они были структурными и понятными автору, а для этого достаточно использования самых простых форм и текста.

 

Упражнение «Визуальная заметка по книге»

Зафиксируйте основные выводы и тезисы из книги, которую вы читаете или недавно прочитали, в формате визуальной заметки. Не гонитесь за красотой, пусть это будет предельно просто с точки зрения исполнения, но структурно и понятно для вас. Вы можете использовать или не использовать пиктограммки, помните, что главное – содержание!

    

Как только вы начнете использовать визуальные инструменты в своей работе, вы тут же увидите позитивную обратную связь от коллег, сотрудников и партнеров.  После этого вам уже очень будет очень сложно от них отказаться! Какими бы ни были ваши цели – объяснить понятно, оставить информацию в памяти, вовлечь участников совещания в работу или «продать» свою идею – простые фигуры, диаграммы и схемы и и элементарные пиктограммы сделают эту работу намного лучше, чем ваше «голое» выступление. Самого же большого эффекта вы добьетесь, соединив союзом «и» слова «выступать» и «говорить» для содержательных, структурных, ярких и осмысленных выступлений!

 

 

 

rulesplay.ru

Бизнес - это возможность стать таким, каким ты хочешь быть

Эта статья была опубликована в журнале "Бизнес со смыслом" (сентябрь, 2017)

Андрей Левченко, бизнесмен и бизнес-тренер, рассказывает о том, что такое «смысл», и почему нужно получать удовольствие от бизнеса, зачем нужно ехать в Казахстан на форум «Бизнес со смыслом», и о том, что быть самым умным — не лучший вариант для собственника.

Делай, что любишь, так хорошо, как можешь!

Как я стал бизнес-тренером

 По образованию я — филолог, учитель русского языка и литературы. У меня рано родился первый сын, а я только вернулся из армии, доучивался на филологическом, и мне просто нужны были деньги. Перевелся на заочное и пошел работать по специальности — в школу. Но поскольку я из Одессы, хорошо говорю, и такой… предприимчивый, то будучи учителем, стал заниматься с детьми дополнительно — давал частные уроки, ученики делали заметные успехи, и я стал зарабатывать вполне прилично: ездил только в такси, снимал отличную квартиру. У меня оказалась способность от природы: я не учил — я подготавливал — очень быстро и четко подготавливал к конкретной задаче, к конкретной ситуации. Да, я иногда делаю это жестко, кто-то говорит «агрессивно», но это не «агрессия»: я могу «перейти границу» — могу «надавить», но никогда не сделаю это во вред. Просто, действительно, иногда на человека нужно поднажать, когда по-другому не получается. Кто занимался спортом — тот знает: без напряжения нет достижения.

Поработав в школе и почувствовав вкус денег, я понял: учить — однозначно, мое. И деньги — тоже мое. Но заставлять детей сидеть тихо… Ну, зачем? И я ушел, начал заниматься посредническим бизнесом. В 1990 году появилось мое первое предприятие, через два года я продал его, и это стало для меня открытием — бизнес можно продать! Потом была работа в крупном международном холдинге-СП (Interservice-Ukraine, Британия — Венгрия — Украина, совокупный оборот более 100 млн долл.), где я за один год из продавца стал коммерческим директором, а во второй год — соучредителем этого СП («совместного предприятия»). И опять это стало открытием — что в бизнесе можно так быстро расти. В бизнесе ты постоянно открываешь сам себя, и бизнес для меня — это возможность стать таким, каким я хочу быть. Бизнес дает все, абсолютно, все возможности — я не знаю ни одного другого вида деятельности, который так развивал бы человека, если он хочет развиваться.

Я контролировал несколько стран и направлений деятельности: занимался логистикой — перевалкой хим. удобрений в пяти портах из Украины на экспорт, импортом и дистрибуцией алкоголя и пищевых продуктов в Украину и Россию, импортом средств защиты растений и ингредиентов для производства автомобильных шин и много еще чем, что связано было с продажами. Потом, в 1993, ушел из холдинга — шеф, венгр, стал меня воспринимать как угрозу себе, и я открыл вторую свою компанию. В 2003 году я открыл компанию в России. Она тоже до сих пор работает. Это был период «молодого бизнеса», когда, сначала, просто хотелось денег, потом — власти.

Я был молод и глуп — вел себя, как «барин из Парижа»: легко принимал и увольнял, командовал, показывал свою власть, завалил несколько важных проектов, но через это надо было пройти — это больно, но это была «болезнь роста». В 2003-м, когда у меня уже было 4 филиала в двух странах, я осознал, чем занимаюсь: я — пожарник, я тушу пожары то здесь, то там… Я содержу все эти офисы, склады, людей, а где я, где смысл, где мои деньги? Тут что-то не то.

И в 2004-м я уволил практически всех, закрыл почти все офисы, перевел весь бизнес в интернет, почти всех сотрудников — в «частных предпринимателей», сдал свои офисы в аренду и стал свободным человеком с приличным доходом. Но самое удивительное было вот что: когда бухгалтер как-то спросила, как ей поступить — ведь я же был самым умным в компании, я ей впервые ответил: «Лен, ты лучший бухгалтер, которого я могу себе позволить — это ты скажи мне, что надо сделать, чем я могу тебе помочь?» И после долгой паузы услыхал в ответ: «Ничего не надо, я все сама сделаю». Я понял: это не выгодно — быть самым умным! Это выгодно — не давать указания, а спрашивать! — пусть они думают, а не я — они же лучше меня знают, что и как делать! И теперь я всем сотрудникам задаю вопрос: «Что я могу сделать, чтобы ты это сделал?» Это производит волшебный эффект и оказалось очень эффективно и прибыльно.

Мы бьемся над тем, как сделать людей ответственными, но у понятия «ответственность» есть два смысла: ответственность как вина («Ты несешь ответственность, ты будешь отвечать») и ответственность как право («Это мое право — я за это отвечаю»). Вот эта, вторая, ответственность в сотрудниках развивается просто: позволь ему сделать так, как хочет он. Как только ты даешь ему возможность попробовать и не грозишь наказанием за ошибку, у него появляется эта ответственность, появляется инициатива, вовлеченность.

Я поразился, как изменились в течение полугода мои люди после этого. И вот тут все сложилось так, что я вроде бы уже и не нужен своему бизнесу. Деньги у меня есть, у меня квартиры и офисы в нескольких странах, я получил эксклюзивные права представлять уникальную германскую компанию (WÄLLER System-Registraturen) сразу в трех странах, что обеспечивало мне гарантированный доход — и вот, что мне теперь делать? Чем заняться? Я потерял смысл, цель. Стал вкладывать деньги туда, сюда, стал прогорать.

Дальше вышло почти как в одесском анекдоте. Мы с моим университетским другом, Радиславом Гандапасом, не виделись лет 7-8. А потом встретились в Одессе. И вот, сидим мы на Дерибасовской, таки-да, в Городском саду. Тихо пьем себе пиво. И он меня спрашивает: «Ты сейчас чем занимаешься?» Говорю: «А я бизнес-проповедник». Он: «Это как?» «А, — говорю, — хожу к знакомым — одного научить продать, другого — научить говорить… а я умею это делать и учить умею — учу, как делать деньги красиво». Да, я умею продавать, управлять, говорить и учить этому. Он: «Да ты бизнес-тренер, что ли?» Я обиделся: «Да ты что?!» — я несколько раз нанимал бизнес-тренеров и понял, что это — «городские сумасшедшие»: водят какие-то хороводы, играют в какие-то игры и учат моих людей и меня делать то, что я делаю лучше, чем они. А продавать, обучать и выступать — это мое. И неожиданно Радислав говорит: «Слушай, а давай попробуешь — у тебя отлично получится!», и пригласил меня выступить в Москве на главной конференции бизнес-образования — HR&Trainings EXPO. Я уважаю Радислава, и, если он дает совет — я просто делаю.

И вот, в сентябре 2011 года я оказался на HR&Trainings EXPO. Реакция на меня была такая, что уже в октябре я выступал на бизнес-форуме в ЦБО («Центр бизнес образования») в Екатеринбурге вместе с Игорем Манном, Радиславом Гандапасом, Александром Левитасом, Александром Фридманом, другими известными тренерами, и по отзывам аудитории я занял второе место!!! — я до сих пор храню этот статистический отчет как свидетельство чуда — ведь это было мое первое выступление в качестве бизнес-спикера и тренера! И понеслось: за первый год тренингов, 2012-й, я заработал около 870 тыс. долл наличными только за проведение тренингов! Радислав несколько лет назад публично сказал, что до меня и после никто подобного не делал — в первый же год тренингов столько заработать. Но дел было не в деньгах — я нашел смысл, точнее — нашел свое дело, а смысл дела, смысл бизнеса один: стать таким, каким хочешь быть, делая то, что любишь делать.

Про бизнес и смысл

Смысл — это то, что делает тебя таким, каким ты хочешь быть. Если смысл — это деньги — хорошо, это твой выбор: можешь — зарабатывай больше, вопрос — а реально нужно ли тебе это? Главное ли это? Ведь это только первый смысл, который мы находим и проходим в бизнесе — деньги. Это необходимо, но скоро этого становится мало. Второй смысл — конечно, наше эго: власть, авторитет, признание. Но и он пропадает, если ты психически здоров. А третий смысл появляется, когда ты удовлетворен финансово и эгоистически — тогда приходит понимание, что ты, твой бизнес, можете дать что-то хорошее и важное тем, кто рядом с тобой: дать им возможность стать лучшими, какими они могут быть. И тогда ты переходишь с позиции «барина в белых штанах», который из Парижу приехал, дал указания крепостным и обратно укатил, в позицию человека, который поддерживает тех, кто рядом. Не давит, а поддерживает. Я получаю от этого огромное удовольствие. А потом, когда они становятся успешными вместе с тобой, возникает четвертый смысл бизнеса: мы вместе понимаем, что можем сделать полезного для остальных людей — для города, для общества, страны — ведь, тут жить и нам, и нашим детям, и внукам. Но смысл этот все равно о том же: помочь другим жить лучше и быть лучше — помочь, используя свой бизнес — бизнес со смыслом.

Про бизнес и удовольствие

 Я с удовольствием приглашаю и рекомендую быть в Алматы на Stand-Up-форуме «Бизнес со смыслом» — там будут интересные люди и на сцене, и в зале — люди со смыслом. А я как один из спикеров расскажу о том, что делать и чего не делать, чтобы в деле, в бизнесе, было больше и денег, и признания, и сотрудничества — чтобы было больше смысла для вас и для тех, кто с вами.

За последние 6 лет, что я бизнес-консультант и бизнес-тренер, я заметил: дальше второй ступени развития в бизнесе — ступени «эго», власти — многие собственники и управляющие не проходят. Почему? — процитирую сэра Ричарда Брэнсона: мне довелось общаться с этим удивительным, душевным, умнейшим человеком. Когда мы встретились, я задал ему вопрос: «Мои клиенты в России — собственники бизнеса — говорят, что самое сложное для них — делегировать бизнес. Как получилось, что у Вас так много компаний и все работают без Вас?» Он удивленно посмотрел на меня и сказал: «А в чем проблема передать бизнес в управление? — у меня в жизни есть много других дел, которые мне гораздо интереснее, чем управлять бизнесом». Кто знает о жизни Брэнсона — поймет, кто не знает — почитайте: 5 миллиардов долларов, десятки крупных компаний — и многочисленные рискованные проекты, мировые рекорды и множество внуков, о которых он часто говорит. И после его ответа я удивился, насколько это верно, ведь у большинства собственников, кроме бизнеса, ничего нет: потеряны или ослаблены связи с детьми, брак — формальность, они социально пассивны, у них нет настоящего увлечения — нет страсти и поэтому нет смысла, а бизнес не может развиваться, если он обслуживает только одного или нескольких человек. Но это не приговор — нужно двигаться вперед и вверх: найти удовольствие, кроме бизнеса, больше, чем бизнес, или перейти на тот уровень, на котором сейчас находится, например, мой уважаемый многолетний заказчик — Айдын Рахимбаев (BI Group). Человек показывает своим примером, как жить достойно, делая большой бизнес и большие добрые дела. Когда оперативное и тактическое управление ты уже отдал, предоставив другим людям возможность состояться в твоей компании, ты живешь, будучи таким, каким хочешь быть — твой бизнес дал тебе для этого возможность: он дал тебе деньги, связи, опыт, силу, власть — стань лучшим, каким ты можешь быть, давая другим возможность стать лучшими, какими они могут быть. Это тонкая и трудная духовная работа, но это возможно, если искать в бизнесе именно этот смысл — истории всех великих предпринимателей и бизнесменов именно об этом — о третьем и о четвертом смысле бизнеса.

Как стать мастером

Примерами поведения в какой-то конкретной ситуации являются для меня многие люди, но учителя, как такового, у меня не было и нет. Честно говоря, я не думаю, что он нужен, потому что в каждом из нас есть главный учитель — мы сами. Нет лучших учителей, чем «я» и жизнь. Просто будь открытым, будь внимательным — нет действий без последствий: воспринимай последствия, анализируй, изменяйся и двигайся дальше и выше. Но это — не единственный путь, и многим нужен учитель, нужен пример. Мне очень нравится выражение гения своего дела, Майкла Джексона: «Лучший способ стать мастером — наблюдать, как работает мастер» Хочешь добиться чего-то? — найди того, у кого есть то, чего хочешь ты. Смотри, как он делает, и делай так же. Хочешь больше и быстрее? — делай лучше, больше и быстрее, чем он, — вот и все. Я не знаю другого способа.

Книги — это прекрасно, но в книгах, во-первых, много лжи: «Мысль изреченная есть ложь». Поэтому, если я захочу разобраться в каком-то вопросе, я не буду читать книгу на эту тему — я найду лучшего специалиста в этом и за 1,5-2 часа получу ответы на свои конкретные вопросы, узнаю конкретные решения. Да, я заплачу за это большие деньги, но с помощью этих знаний я смогу заработать больше — я же предприниматель. Но моя жизнь складывается иначе — меня учит не учитель и не книги, а жизнь и люди. Читать я начал в 4 года. Читал всегда и везде, даже на ходу, отчего 2 шрама на голове. Меня 2 раза исключали из школы, потому что я читал книги на контрольных, но вот уже 6 лет я мало и редко читаю, потому что с тех пор, как я стал бизнес-консультантом и бизнес-тренером, я очень много общаюсь и понимаю: люди — это лучшие книги.

Про «Бизнес со смыслом», Казахстан и перспективы

 Я решил участвовать в Stand-Up-форуме «Бизнес со смыслом» в Казахстане, потому что мне нравится здесь — нравится страна, нравятся люди. Я работаю здесь с 2013 года и заметил, что мне здесь очень комфортно. Мне нравится культура скромности и стыда, еще оставшаяся в казахской ментальности, в казахской традиции. Это очень важно потому, что там, где есть стыд и скромность, всегда есть честь и достоинство, там всегда есть ответственность и вовлеченность. Несколько лет назад Twitter провел экспресс-анализ фотографий, опубликованных в этой сети, и оказалось, что самая улыбчивая нация в Азии — казахи. Они очень доброжелательны, добродушны, открыты, гостеприимны.

У жителей Казахстана есть прекрасная черта от природы — преданность, верность. Эта черта в бизнесе называется «лояльность». Но казахи не просто лояльны — больше: они вовлечены, они привержены своему роду, своей семье, своей компании, своему городу, государству. А это всегда дает крепкую гражданскую позицию. Они патриоты в правильном смысле этого слова. Я был сейчас на выставке EXPO-2017, и некоторые казахи, мои знакомые, извинялись передо мной за то, что у них там не все в порядке! — им было стыдно за то, что сделали другие, не они, а другие! Нам это и в голову не придет, а они воспринимают себя как часть всего Казахстана и весь Казахстан как часть себя. Такой вовлеченности, как у них, на тренингах я больше не видел нигде. Они хотят, они стараются. Поэтому именно у них, в Казахстане, самые высокие результаты после внедрения моих технологий продаж и менеджмента, и поэтому я так часто веду здесь тренинги. Что касается будущего Казахстана — у них фантастический потенциал: по ряду экономических показателей они догоняют и перегоняют Россию. Я — не политик, но по моим наблюдениям, в сравнении с соседними странами, Казахстаном выбран правильный внешнеполитический вектор. Президент Назарбаев может нравиться или не нравиться, но он мудрый политик. Никогда не будет все так, как хочется, но стратегически, по-моему, Казахстан движется верно. Не случайно в позапрошлом году, по отзывам российских экономистов, программа развития Казахстана была признана лучшей программой среди всех постсоветских стран за все время после развала Советского Союза. Казахстан старается и создает хорошие условия для бизнеса, они привлекают мощных инвесторов, выстраивают правильные геополитические векторы. Мне это нравится и это вызывает уважение к стране.

О приоритетах бизнеса

 Единственное, что позволяет зарабатывать сверхприбыль (если это — бизнес, а не «схема» или коррупция), — это удовольствие: чем больше удовольствия — тем больше прибыли. Все больше в России и в Казахстане бизнесменов, которые понимают это. Но все равно мы очень мало думаем о том, что надо и получать, и доставлять удовольствие. Это, пожалуй, самое важное. Основные деньги во всех отраслях зарабатываются именно сервисом, отношениями, а сервис всегда держится на удовлетворении, на удовольствии: клиент вернется туда, где ему было хорошо. Это предельно просто, но до многих доходит сложно.

Поэтому: 1. Поменьше эго! Понимаю, нас долго давили и унижали, но пора уже признать, что быть самым умным — это не лучшее в твоем бизнесе, а высокомерие и невежливость — не признак высокого положения, а признак низкого развития. 2. Побольше удовольствия! И побольше заботы о клиенте — это выгодно. У купцов древней столицы Японии, Эдо, был неписаный закон: они не ложились спать ногами в сторону своих главных покупателей — это считалось неуважением, в сторону их дома ложились только головой. И если начинался пожар, японский купец бежал тушить не свой дом, а дом своего главного покупателя. Логика проста: если я спасу свой дом, но сгорит дом моего покупателя — он не будет покупать и у меня не будет денег на жизнь, а если мой главный покупатель сохранит свое состояние — у меня будут деньги на жизнь и рано или поздно я построю новый дом. А китайцы говорят просто: «Не умеешь улыбаться — не открывай лавку». А индусы — еще проще: «Чем выше обезьяна лезет по дереву — тем больше виден ее зад». Поэтому главное — понять, что все эти люди — наши продавцы и наши покупатели — нас кормят, и нужно помогать им получать то, что они хотят — пользу и удовольствие от общения и сотрудничества с нами. Это и приятно, и прибыльно: хорошее отношение покупателя к моему продавцу и моего продавца ко мне — стратегически эффективнее и выгоднее, чем реклама и маркетинг. Но можно вести себя иначе — становиться надменным, высокомерным, думать только о себе — можно, но … нужно чаще вспоминать индийскую пословицу про обезьяну и одну фразу уголовной Одессы …

Одесская мудрость

 Эту фразу я часто вспоминаю и напоминаю. Ее повторял последний одесский вор в законе — Миша Карабас: «Жизнь — это супермаркет: бери — шо хочешь, только помни: касса — впереди». В бизнесе — как в жизни: касса, таки, будет впереди, и кто не хотел платить — тот будет расплачиваться. Но тем-то и хорош бизнес — он дает возможность и заработать, и купить, и заплатить, и не расплачиваться. Если это — бизнес со смыслом.

 

rulesplay.ru

Истории бизнесов со смыслом для вдохновения и новых идей

 1. Блейк Майкоски. Оставь свой след 

Удивительно, что книга Тони Шея "Доставляя счастье" популярна, а "Оставь свой след" Блейка Майкоски попала в поле моего внимания совершенно случайно. Тоже об отношении к тому, что тебя окружает. Про бизнес со смыслом и управление идеологией, про то, когда бизнес не про деньги, а деньги - лишь способ помочь. Про то, что вместо того, чтобы просить и собирать деньги, можно взять и заработать. Вы знаете историю обуви Toms ? Летом в Афинах мы случайно впервые зашли в их магазин. И я сразу вспомнила эту историю: основатель придумал способ регулярно давать обувь детям из беднейших стран - одну пару продает, одну дарит детям. В магазине еще были солнечные очки - одни продают, одну операцию по восстановлению зрения делают. По-моему, просто и очень круто! Но книга не только об этом. Она о том, как создавалась компания, в ней много идей и историй других подобных социальных бизнесов, рекомендации и просто мысли. Читается легко и "вкусно", заставляет задуматься о смысле и наводит на инсайты. Мне понравилось. Искренне и с душой. Смело рекомендую книгу! 

2. Тони Шей. Доставляя счастье

   Книга, идеи которой, конечно, не стоит брать и применять. Но их стоит осмыслить и взглянуть на систему транслирования ценностей как на комплексный процесс, которому надо уделять много внимания. Продается на Оzon точно. Книга вышла в "МИФ". 

3. Эд Кэтмелл, Эми Уолес. Корпорация гениев: как управлять командой творческих людей  

Люблю биографии людей, которые взяли и сделали, которые десятилетиями шли к своей мечте, упорно работали, вставали после провалов и шли вперед. Книга Эда Кэтмелла произвела на меня большое впечатление и точно стала главным книжным открытием года. Она и про мечту маленького мальчика, и про становление менеджера, про создание команды, про поиск баланса между креативностью и менеджментом. Это поразительно глубокое переплетение автобиографии интересного мудрого человека и книги о бизнесе “из первых рук”. Причем, это не рассуждения и самолюбования, это признание ошибок и гордость за достижения, это рабочие инструменты и поиск решений. Уже подарила несколько экземпляров друзьям и буду рекомендовать к прочтению буквально всем!

сохранить карту книги в формате mmap >>>>сохранить карту книги в формате jpeg >>>>

 4 . Ивон Шуинар. Patagonia - бизнес в стиле серфинг 

Книга, которая дала мне много ценных идей и мыслей. Реальный кейс, непростой опыт построения сильной компании на основе общих ценностей и мощной идеологии.  Люблю читать рассказы о взлетах и падениях, непростых выборах и следованию своим убеждениям от первого лица.

Издательство "МИФ". Есть на сайте издательства и на Ozon. 

5. Лорейн Грабс-Уэст  Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines 

Рецензия на книгу от Сергея Бехтерева.

В книге притчей Соломоновых (стих 17:22) говорится: «Веселое сердце благотворно, как врачевство, а унылый дух сушит кости». По сути, это высказывание представляет собой суть корпоративной культуры Southwest Airlines Представьте, вы читаете вот такое объявление о найме на работу «Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где не нужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остается на ваше усмотрение!». Компании есть чем гордиться. Цифры говорят сами за себя: в компании самый низкий уровень текучести кадров среди всех конкурентов, а производительность – самая высокая. К примеру, пять лет подряд Southwest Airlines получала наивысшие оценки от US Department of Transport в трех категориях по обслуживанию клиентов: наименьшее количество жалоб от клиентов, наименьшее количество случаев потери багажа и наименьшее количество задержек рейсов. И все это благодаря контрастной и сильной корпоративной культуре. Книга «Сотрудники на всю жизнь» посвящена тому, как создать корпоративную культуру, в которой хотелось бы работать всю жизнь. 9 ключевых принципов и более 40 уроков позволяют понять, как им это удается.

6. Ян Карлзон. Момент истины: В сервисе нет мелочей.  

Полезная книга для менеджеров.

7. Robert Spector. The Nordstrom way to customer excellence.  

8. Джефф Сазерленд.  Scrum: революционный метод управления проектами. 

Рецензия от Сергея Бехтерева, управляющего партнера компании "Правила игры". 

Когда мы год назад в январе приняли решение организовать и провести первую международную конференцию по майнд-менеджменту в апреле командой из 5 человек, нам никто не поверил. «Это нереально, вы не успеете!» - сказали нам многие «доброжелатели». Но мы создали SCRUM-доску, стартовали проект и каждую неделю распределяли и выполняли задачи в нашей команде с помощью спринтов. В общем, мы применяли принципы, описанные в этой книге. И конференция на 200 человек была успешно проведена!

Я испытал много положительных эмоций при чтении книги Джеффа Сазерленда «SCRUM: Революционный метод управления проектами». Принципы, которые предлагает Джефф, соответствуют разделяемым нами принципам. 

9.Элизабет Эдершайм. Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтина.

Непростая история одного из родоначальников консалтинга - Марвина Бауэра

10.Михаил Воронин, Надежда Макова.  Winning the  hearts: Достучаться до сердец сотрудников 

Про ивент как таблетку от всех болезней. Жаль, это работает только в зеленых и оранжевых (по Спиральной динамике) организациях и часто опускает красные и синие (коих в России большинство) до уровня фиолетовых. Вот и получается, что многие компании, кейсы которых приводятся, уже разорились или резко изменили политику, чтобы выжить, хотя лично мне такая культура очень близка. Но "it's Russia, baby." 

11. Говард Шульц. Влейте в нее свое сердце 

12. Isadore Sharp. Four seasons. The story of a business philosophy 

Потрясающе душевная история человека. Это автобиография о долгом и непростом пути к созданию стандартов гостиничного бизнеса.

13. Joseth A.Michelli. The New Gold Standart. 5 Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company  

Тот редкий случай, когда все отзывы об этой книге были "вау". Несмотря на то, что речь идет о стандартах обслуживания в сети отелей, то, о чем по полочкам разложено в каждой из глав, можно смело "взять и сделать" в любом другом бизнесе. Четкая структура и практически полное отсутствие лирических отступлений (есть краткие исторические врезки) делают "Новый золотой стандарт Ритц-Карлтон" пошаговым руководством по разработке стандарта сервисного обслуживания. И еще одно признание, это редкий случай за последние годы, когда мне захотелось сделать подробную карту книги, и ее создание было простым и полезным.

14. Brad Stone. Amazon: The everything store 

История уверенного следования за целью. Много внимания уделено управлению идеологией компании, работе с ценностями и опыту отхода от управления.

15. Тимоти Голви. Работа как внутренняя игра 

16. Рэймонд Иммельман. Boss: бесподобный и бесполезный 

Рецензия от Сергея Бехтерева, управляющего партнера консалтинговой компании "Правила игры". Эту книгу мне рекомендовали прочитать три очень уважаемых Клиента. И эта книга действительно достойна того, чтобы составить на нее интеллект-карту. 23 очень важных характеристики создания сильной корпоративной культуры заслуживают того, чтобы регулярно возвращаться к этой карте и книге. Настоятельно рекомендую прочитать оригинал книги Рэя Иммельмана «Boss: бесподобный или бесполезный». Все 23 характеристики выводятся в увлекательной и логической форме и помогают понять настоящую роль Первого лица как лидера организации.

17. Александр Кравцов. Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц 

Просто и доходчиво об опыте создания ниши. О важности вовлечения и проведения сессий, о роли каждого в общем деле.

18. Фред ДеЛюка, Джон П. Хейз. Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway  

rulesplay.ru

Бизнес со смыслом - Журнал Стратегия

20 апреля 2017

21 и 22 апреля в отеле «Ренессанс Москва Монарх Центр» пройдет III Международный Stand-Up форум «Бизнес со смыслом» – событие для молодых и прогрессивных российских предпринимателей, где в рамках шести секций будут рассмотрены инновационные инструменты создания прибыльного общественно ориентированного бизнеса.

В течение двух дней участники форума смогут с максимальной пользой и за минимальное время перенять опыт ведущих игроков рынка, познакомиться с наиболее эффективными предпринимательскими практиками, вдохновиться реальными историями успеха лучших российских бизнесменов, а также принять активное участие в дискуссиях.

Кейсами из своей практики со слушателями поделятся Андрей Кривенко («ВкусВилл»), Артем Степанов («Манн-Иванов-Фербер»), Анастасия Татулова («АндерСон»), Дмитрий Кибкало («Мосигра»), Сергей Солонин (Группа QIWI), Юрий Белонощенко («Бэби-клуб»), Денис Котов («Буквоед») и многие другие российские предприниматели.

Среди спикеров форума – эксперты международного уровня: основатель и директор Leadership Strategies, самый востребованный фасилитатор стратегических сессий в США Майкл Уилкинсон; консультант по организационным изменениям в NuFocus Strategic Group, спикер TED, писатель и журналист Даг Киркпатрик.

«Я поразился тому, как много людей действительно думает о смысле бизнеса. Для меня форум стал уникальным событием», – делится впечатлениями от участия в форуме в 2016 году основатель и генеральный директор сети магазинов натуральных продуктов «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко.

«Бесценно узнать про живой опыт спикеров, найти общее в вашем пути и двигаться быстрее благодаря тому, что услышал», – рассказывает учредитель консалтинговой компании F5 Ольга Грищенко.

Организатор мероприятия – консалтинговая компания «Правила игры». Генеральным партнером проекта выступает компания «ВкуссВилл». Информационные партнеры проекта – программа «Малина», коммуникационное агентство PR Partner, проект «Объясняшки».

Подробнее.

strategyjournal.ru

Компания «Контакт»: бизнес со смыслом «по-сибирски»

Как региональная организация раньше многих училась быть бирюзовой и умеет сочетать в системе управления все цвета спиральной динамики.

В этом номере журнала мы рассказываем не про столичные истории. Героем этого материала стала компания родом из Сибири - отличный пример сильного бизнеса. Компания «Контакт» была основана в 1992 году.  Сегодня "Контакт"- это Компания, которая стала связующим звеном между врачами-стоматологами и крупнейшими мировыми поставщиками и занимается комплексным оснащением стоматологических клиник от лучших мировых производителей от идеи открытия до ее полной реализации и дальнейшего совместного развития бизнеса. 

«Контакт» работает на федеральном уровне, в основу бизнеса заложено поддержание и развитие стоматологических клиник и зуботехнических лабораторий. Руководствуясь своим смыслом деятельности, Компания меняет рынок стоматологии в РФ и за ее пределами, повышая качество и уровень оказываемых стоматологических услуг и тем самым улучшая здоровье россиян.

При знакомстве с "кухней" организации, даже забываешь, что речь о региональном предпринимательстве. Здесь все устроено так, что могут позавидовать крупнейшие игроки. О том, как воспитать настоящую "живую организацию", от первого лица рассказывает HR- директор Компании (согласно записи в трудовой) и директор по счастью - по состоянию души - Ирина Шахова.

"Живая компания"

«Контакт» - живой. С самого начала своего существования мы нацелены на долгосрочное сотрудничество и развитие своих Клиентов, Партнеров, Сотрудников. Мы развиваемся сами и развиваем бизнес наших Партнеров и Клиентов. Нам удается это делать, потому что «Контакт» - это живой организм. Мы реагируем на изменения внешней и внутренней среды. Мы опираемся на факты и доверяем чувствам. У нас есть стержень – наши Ценности и Принципы. Компания – это люди, команда профессионалов, которыми движет идея улучшения здоровья нации, Компании, себя лично и своего окружения.

Для нас «живая компания» - не просто словосочетание, это наш стратегический путь. При этом построение живой компании началось  не на модной современной волне, навеянной Фредериком Лалу, а значительно раньше – 6-7 лет  назад. Можно сказать, что тренд бирюзовой организации мы осознали и постигли раньше многих. Ари Де Гиус в своей книге «Живая компания» ещё в 90-х годах изложил такой подход как философию ведения бизнеса.

Подходы Живой компании проявляются в разных вещах и направлениях. Например, в том, как внутри все устроено. Неважно, какой у тебя статус и должность по штатному расписанию, важно, на какую задачу сфокусирована команда, какой вызов стоит перед Компанией. Мобильные команды могут собираться, распадаться, перетекать под конкретный проект. Внутри них возникают и распределяются роли, часто лидером проекта становится кто-то из сотрудников, а руководители Компании могут просто входить в рабочую группу или вовсе не принимать в ней участие.  Да, российский менталитет больше привык к классической  иерархической структуре, в то время как  в самих живых организациях такой подход является совершенно  естественным.

Живые ценности

Ценности, которые нами движут, были разработаны с вовлечением большого числа сотрудников. Они четко сформулированы, приняты, прожиты. Мы ориентируемся на них и в наших ежедневных действиях:

• Порядочность в отношениях и поступках

• Доверительные отношения в коллективе и с Клиентами

• Постоянное развитие Себя, Компании, Клиентов

• Осознанная ответственность за результат

• Безупречный имидж Компании

• Здоровье: Компании, взаимоотношений, тела и духа

Выстраивание и развитие отношений с Клиентами и внутри коллектива – наш основной приоритет. Там, где у других завершение сделки, у нас - начало сотрудничества. Финансовые результаты при таком подходе – закономерное следствие.

Работа без инструкций VS система управления и контроля исполнения поручений

Ценность Ценностей в том, что они позволяют сотрудникам принимать правильные решения в нестандартных ситуациях, которые не прописаны ни в одном алгоритме или бизнес-процессе, которые не учтены ни в одном скрипте. Живая организация на то и живая, чтобы реагировать и адаптироваться в каждой конкретной уникальной ситуации. 

Разумеется, у нас есть руководители отделов с четко закрепленной ответственностью, менеджеры, отвечающие за конкретные территории, ориентирующиеся на достижение четких плановых показателей. В Компании действует система оперативного планирования и отчетности. При этом, если посмотреть на функции внутри реализуемых проектов, то мы увидим, как быстро стираются контуры. Так много перетекающего, пересекающегося, при сохранении четких центров ответственности. 

Подобного ни в одной иерархичный структуре не закрепишь. Это больше похоже на холактарию. У нас даже есть целый отдел, который работает без руководителя – такое самоорганизующееся подразделение, которое взаимодействует со всеми остальными.

Как видите, у нас в части организации процессов и контроля сочетаются «разноцветные» тенденции. В какой-то момент стало ясным, что цвета можно сочетать. Это я о том, что иногда бирюзовый вполне неплохо сочетается с красным или оранжевым.

Работодатель со смыслом

«Контакт» - привлекательный работодатель, который заботится о сотрудниках.

Честный и прозрачный бизнес, основательный и системный подход во всем, работа, наполненная смыслом (даже уборщики в офисе ориентированы не на то, чтобы убирать, а на то, чтобы было чисто), воспитываемое в сотрудниках понимание «думай как собственник» - все это гарант стабильности, уверенности в завтрашнем дне, залог особого отношения к тому, что ты делаешь.  

Я верю, что «гигиенические» факторы – такая штука, которая не гарантирует супер вовлеченности и не повышает мотивацию сотрудников, но их отсутствие или низкий уровень может свести на нет эффект от любых пылких речей, лозунгов и вероятных бонусов. Поэтому мы позаботились о доставке сотрудников до работы и обратно, организовали полезные обеды в собственной столовой, оборудовали офис и рабочие места, чтобы они были комфортными и безопасными.  В офисе организовано открытое пространство для живых встреч мобильных команд, располагающее к творчеству и сотрудничеству.

Наша команда постоянно прирастает новыми сотрудниками. И здесь мы ищем «своих». Мы понимаем, что принимаем в Компанию не мозг программиста, ноги курьера или руки упаковщика. Мы принимаем человека целиком с его особенностями, его прошлым, его жизненной ситуацией, его ориентирами на будущее. Мы ценим в человеке человека. Поэтому на собеседовании прежде всего говорим о смыслах и подходах, сверяем картинку по ключевым ценностям.

Окончательное решение о «нашести» кандидата мы принимаем командой. Такой подход помогает легче влиться в коллектив, быстрее адаптироваться, эффективнее решать рабочие задачи. И, конечно же, повышает заинтересованность команды в новичке и в его успешности. В Компании накоплено очень много опыта, и коллеги охотно делятся им с новым сотрудником.

У каждого нашего нового сотрудника есть подробный план адаптации на 3 месяца, позволяющий глубоко узнать особенности Компании, познакомиться с коллективом, разобраться в деталях рабочей деятельности. За каждым новичком закреплены Наставники, помогающие пройти адаптационный период легко и эффективно. Вместе, шаг за шагом, мы проходим период адаптации с новичком, регулярно подводя итоги и предоставляя развернутую обратную связь, корректируемся в наших действиях, если это необходимо.

У нас нередки случаи, когда сотрудник, проработав какое-то время, находит для себя новые роли в рамках Компании и кардинально меняет направление своей деятельности, реализуя то, к чему есть искренний интерес, чего хочется больше всего.

Сегодня Компании 25 лет, при этом есть сотрудники, которые идут в ногу с Компанией практически с самого ее основания.

Книжная полка

1. Ари Де Гиус "Живая компания"

2. Стивен Кови "7 навыков менеджера"

3. Фредерик Лалу "Открывая организации будущего"

4. Джим Коллинз "От хорошего к великому"

5. Дмитрий Хара "П.Ш"

6. Элеанор Портер "Поллианна"

7. Ранджендра Сисодиа "Фирмы, несущие любовь"

8. Тони Шей "Доставляя счастье"

9. Виктор Франкл "Человек в поисках смысла"

10. Джулия Кэмерон "Путь художника"

11. Рикардо Сэмлер "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

12. Search inside yourself

13. Алекс Дубас "Моменты счастья"

--------------------------------------------------------

 Форум "Бизнес со смыслом" пройдет в Москве 21-22 апреля. 

Узнать подробности и забронировать билет >>>>

rulesplay.ru

Команда со смыслом: как ее создать

Эта статья была опубликована в журнале "Бизнес со смыслом" №5, 2017

Основатель компании «Empatika» и приложения App in the Air, которым уже пользуются около 3 млн человек, Байрам Аннаков делится своим пониманием команды со смыслом и принципами ее построения.

Человек, изучающий футурологию, он знает о том, каким будет мир будущего и какой должна быть команда, ведущая компанию к росту и развитию.

Когда создавалась компания «Empatika», идея была очень простая. Мы хотели создать бизнес, который помогал бы людям и показывал, что эмпатия – это хороший способ взаимодействия, может быть, один из самых эффективных. Попробую продемонстрировать это.

Тема мобильных приложений для нас началась после просмотра фильма «Социальная сеть» (2009). Увидев историю бурного развития Фейсбук, мы задали себе вопрос, который до сих пор следует за нами: «А чем мы хуже?» Вопрос, который, как мне кажется, позволяет людям двигаться вперед.

Представляя себя в роли генерального директора, я уже мечтал раздавать визитные карточки, делать то, что хочу, как Марк Цукерберг, предполагая, что основной моей деятельностью будет смотреть, как цифры растут до миллиона и далее. Когда наступила реальность, я понял, что все не так. Это распространенная ошибка. 

Первым уроком, который мы вынесли для себя, стал принцип Full Steс, когда каждый в команде может выполнять задачу другого, делать все, чтобы компания росла. Необязательно в деньгах, главное – чтобы она развивалась. Будет здорово, если человек будет учиться этому, а не останется только в зоне своей специализации. Разве, то, что мы стараемся встать на место другого, не есть настоящая эмпатия? Я, например, даже надел костюм Панды на одно из мероприятий, которое проходило в Москве. 

Очень важно в бизнесе сфокусироваться на самом важном. Некоторые называют это MVP, для меня это минимальный вариант продукта, который решает ключевую проблему.

Несколько лет назад мы с командой за 24 часа выиграли международный хакатон по программированию и заработали 100 000 долл на четверых, хоть это может показаться невозможным. Так мы усвоили второй урок: даже если в проекте, который обслуживает 3 млн человек, команда состоит всего из 10 человек, то, сфокусировавшись на проблеме, она в очень ограниченные сроки может решать серьезные масштабные проблемы.

Третий урок в том, что каждый из нас не хуже других. В тот момент, когда вы понимаете: все вокруг сделано людьми не умнее вас, жизнь меняется. Вы думаете: «Чем я хуже?»

Когда мы задумывали книгу по тренировке памяти, вначале это была простая интерактивная книга для IPad. Но мы подумали, что не хотим делать книжки, как у всех, мы хотим сделать книжку, гораздо более интересную. В итоге появился шпионский роман, который позволяет развивать память. Сейчас продано около 30 тыс. экземпляров в России, а одно из старейших издательств Британии издаст эту книгу на английском.

Все это мы сделали, поняв что понятие границ навязано нам, ведь их можно проверять , их можно сдвигать. Мы дерзнули – и у нас получилось.  

Четвертое. Люди очень любят находить проблему у других, говоря: «ваша проблема в том, что у вас недостаточно процессов» или «ваш генеральный директор и директор по продажам – двоюродные братья». И когда приходят в компанию консультанты, они сразу придумывают, как устранить проблему.  Но, занимаясь бизнесом, я понял, что у каждой проблемы есть функция. Каждый раз, когда вы думаете, что что-то является проблемой, подумайте, какую полезную функцию она несет. Например, действительно, проблема, что в некоторых вузах России некоторые преподаватели берут взятки за зачет и экзамен. Но зададим себе вопрос: а есть ли функция у этой проблемы? Дополнительный источник дохода? Возможность студенту совмещать работу и учебу? Понимание, как расставлять приоритеты?

Может быть, мир – это система, где каждый элемент несет определенную функцию? И каждый раз, собираясь решить проблему, мы недооцениваем ее функцию? Если каждый из нас подумает над тем, что за функцию он несет, мир станет лучше.

Мне очень нравится, как Клейтон Кристенсен говорит про большие компании: сила большой компании есть ее слабость, ее слабость есть ее сила. И, понимая процессы, ресурсы, ценности большой команды, вы можете понять, что она будет делать и что она никогда не сделает. То есть что проблема является функцией. 

Потом был пятый урок. Всегда в компании возникает вопрос: нужны процессы или не нужны? Что лучше – аджайл (Agile) или ватерфол (Waterfall), нужны или нет гибкое управление, lean-методология?

Часто процессы появляются, чтобы систематизировать работу самого младшего или самого недисциплинированного звена, B-type звена, не самого производительного. Но бывает, что за ними скрывается страх уволить человека, сказать ему в глаза, что он недорабатывает. Процессы усредняют работу A-type звена, и эти люди стремятся уйти из компании и создать свое собственное дело.

Вывод в том, что, если команда много работает или в ней де-факто есть доверие, то склонность к гибким процессам будет преобладать сама собой, не надо навязывать это сверху. Например, мне не нужно, чтоб вы писали техническое задание, если я понимаю вас с полуслова. Правильно? Поэтому, если мы будем помнить, что процессы – лишь способ обеспечения, а не самоцель, наш подход к ним изменится. 

Шестой урок: чтобы избежать недоверия между сотрудником и руководителем, в компании нужна прозрачность. Когда я читал тренинг по управлению ожиданиями заказчика,  первым условием для достижения доверия между заказчиком и исполнителем была именно прозрачность. Это не значит, что руководитель всегда видит, кто что делает, это значит, люди понимают, что происходит, когда происходит и зачем. Тогда эффективность и когерентность, слаженность движения в компании будет в разы выше.

Седьмым уроком стала скорость обратной связи.  Удивляясь, что, когда я был простым программистом, я был мотивирован лучше и лучше прогнозировал результат, чем когда стал ведущим разработчиком, я понял, что дело в скорости обратной связи. Скорости, с которой то, что ты сделал, отдается тебе результатом. И ты можешь скорректировать свое действие ради этого результата.

Допустим, стул – это система, и я хочу, чтоб она упала, то есть хочу уронить стул. Я начинаю его толкать – он сопротивляется, потому что цель любой системы – сопротивляться внешнему воздействию и сохранять свое состояние. Тогда я прикладываю усилие, могу подпилить ножки. И стул падает. У такой системы настолько быстрая обратная связь, я так быстро вижу эффект от того, что делаю, что могу очень быстро сориентироваться и скорректировать свои действия.

Проблема, которая возникает в организации: чем больше в ней людей, тем больше процессов с задержкой обратной связи. А чем короче эта обратная связь, чем прозрачнее процессы, которые ее создают, и тем больше возможностей создавать компании, которые учатся, развиваются и не умирают, а живут.

rulesplay.ru

В поисках смысла. Как создать идеологию?

Эта статья была опубликована в декабрьском номере журнала "Бизнес со смыслом".

Уверена, что найдется немало единомышленников в моей убежденности, что сильная корпоративная идеология сейчас важнее продуманной стратегии. Если вы не согласны, попробую переубедить или хотя бы разъяснить свою позицию.

В рамках проекта «Бизнес со смыслом» мы с Сергеем Бехтеревым выступаем как исследователи, наблюдатели или даже аккумуляторы внешнего опыта успешных российских компаний. Как вы наверняка уже поняли, проект подразумевает изучение истории отечественных бизнесов, которые заняли свою нишу, уверенно развиваются в кризис, но главное, не ставят единственной целью всего деньги. При этом они повышают капитализацию, развиваются, зарабатывают большие деньги, а работают не в состоянии изношенности и постоянного аврала. При меньших затратах сил и энергии такие компании могут добиваться большего результата. Как показала практика, успех компаний базируется на фундаменте сильной идеологии.

Лидер и племя

Совсем недавно в продаже появилась книга издательства «МИФ» под названием «Лидер и племя»  (Дейв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт). Авторы провели исследование большого количества компаний и сумели их классифицировать на уровне племен – чтобы определить, на какой ступени находятся объединения людей в организации.

 

Первый уровень – «Отчаянно враждебные». Исследователи описывают такие группы людей как «враждебные шайки», которые уверены, что жизнь – в буквальном смысле дерьмо, ничего не стоит из нее пытаться выжать. Следовательно - зачем напрягаться?  Как мы понимаем, с точки зрения бизнеса такие племена, конечно, неэффективны: здесь воруют, обманывают и подобно раковой опухоли съедают организацию, конструктив, эффективность. Естественно, что корпоративная культура данного уровня плачевна.  Организация представляет собой группировки, которые «дружат» друг против друга.

Вместе с тем, появляются люди, которые берут процесс в свои руки, начинают распределять задачи. Так появляется лидер, который начинается управлять командой, воспитывать ее. Это позволяет перейти на следующий уровень. Здесь уже люди начинают разбираться, что не все тотально плачевно. Вокруг как раз может быть хорошо, а вот моя собственная жизнь не цветет пышным цветом. Неслучайно эта ступень названа в книге «Апатичная жертва». Здесь нередко мироощущение «как дожить до пятницы, ненавижу понедельники…» К сожалению, отмечают авторы, если такие настроения превалируют, любая эффективность пойдет на спад. Проблема таких культур в том, что апатичные жертвы разрушают корпоративный дух своими жалобами. Они обсуждают за спиной руководство, не нацелены на эффективность. Увы, но вы как лидер можете разработать гениальную стратегию, вкладываться в развитие и обучение, тратить неимоверное количество энергии, но результатов особо не будет. Все разрушат жертвы.

Если же у лидера хватает мудрости взяться за перевоспитание таких людей, их можно поднять на следующий уровень – «Одиночество воина». Когда появляется ощущение «я могу, я крутой, я профи». На этом этапе компания начинает развиваться, преодолевать преграды, идти вперед. И все бы хорошо – за исключением одного большого недостатка. Люди здесь быстро выгорают. Это уровень «быстрого» результата – «порвать» конкурентов.

Уровень «Гордость за племя». Вот когда можно говорить о появлении команды. Для менеджера тут начинаются самые благодатные времена, когда можно не тащить все самому. На уровне гордости за племя появляется коллективная ответственность, желание команды делать, общая воодушевленность. Однако и это уровень, который описывается как «мы крутые, а они - нет». То есть наблюдается определенная воинственность по отношению к окружающему миру.

Наконец пятый уровень – «Жизнь прекрасна». Компания работает эффективно на высоком воодушевленном уровне и при этом хорошо зарабатывает. Здесь нет враждебности, а есть приятное удивление, радость – потому что все хорошо.

По мнению авторов книги, на второй и третий уровни приходится более 60% изученных компаний. А самое лучшее время для организаций начинается с четвертого уровня. Собственно, в этом и состоит задача менеджера.

Я вновь вернусь к значимости вопросов идеологии. Получается, что на уровнях выше четвертого люди начинают сотрудничать с коллегами ради общей благой цели, а не потому, что им платят зарплату. Значит, для того, чтобы быть успешными, нужна не только оплата труда.

Как вы видите, воодушевленная команда эффективнее, реже ошибается, люди меньше болеют и больше притягивают к себе таких же вдохновленных членов команды. Когда меньше внутренних трений – меньше страхов, конфликтов, проблем. Вместо противостояния лидеру команда стремится его поддержать. В таких организациях хочется работать, значит, приходят лучшие соискатели. Возрастает вовлеченность людей, желающих выкладываться. Обучение не требует усилий – племя само обучает команду, развивая тем самым всю компанию. При таких настроениях уже возможна разработка и реализация стратегий развития – компетентные сотрудники знают рынок, хотят работать. Они уверены, что жизнь прекрасна.  Вот такой бизнес приносит больше денег.

Авторы книги считают, что, если действительно удается построить сильную идеологию, работать получается лучше. Без идеологии все становится вторично, потом что скорее всего на определенном этапе все распадется.

 

«Лидер и племя» предлагает инструмент, как «освежить» настроение в команде, как начать выстраивать идеологию. Первые шаги – это вербалика племени. Проанализировать, если надо – поменять. Кроме того, прекрасно «разбавлять» коллектив, добавляя позитивные настроения, оптимистичных людей, иметь наставника, способного вести за собой на более высокий уровень.

Вы, возможно, подумаете, что книжный мир ничего не имеет общего с реальностью. Но мы знаем компании, где такой подход – и есть ежедневная практика.

Один из примеров – компания «Инвитро». Они убеждены, что их цель – построить медицину «с человеческим лицом». Клиент здесь – не разовая прибыль за анализы, когда стараются «навьючить» как можно больше. Цель – скорейшее выздоровление человека. По мнению компании, секрет успеха в том, чтобы все до единого сотрудника верили в единую цель. Тогда работа слаженная и гармоничная.

Из чего состоит идеология

 

На мой взгляд, анализируя изученные примеры, есть элементы идеологии, которые точно дают результат:

1.      Принципы/ ценности. Назвать можно как угодно – Кодекс чести, Правила, Конституция организации – главное, чтобы это было сформулировано и разделялось каждым.

2.      Миссия, мечта, новая ценность. То есть ответ на главный и самый принципиальный вопрос: ЗАЧЕМ мы это делаем?

3.      Язык. То есть набор принятой вербалики, определенные слова, которые помогают друг друга вдохновлять.

4.      Истории. Лично мы рекомендуем 5 типов историй, которые полезно в организации передавать из уст в уста:

 - История создания. Почему? Для чего?

 - История о лидере.

 - Истории успеха: людей, который строили компанию; проектов.

 - Истории трудных времен и их преодоления.

 - Истории будущего: куда мы идем.

Идеология и спиральная динамика

    

Когда организация только создается, она находится на грани выживания. Здесь нет лидера и команды. Первая трансформация (красный уровень) – появляется лидер, который становится руководителем. С рождением лидера появляется коллектив. Здесь главное – сила. Следующая трансформация, характеризующая уже синий уровень спиральной динамики, - это появление правил. Появляются распорядки, регламенты. То есть менеджмент уже регулируется правилами. На этом уровне зарождается корпоративная культура, базирующая на понимании коллективом – что мы делаем и чего не делаем. Далее лидер трансформируется в начальника, который показывает коллективу, куда они вместе идут. Надо сказать, что многие транснациональные компании и крупнейшие корпорации сознательно стремятся оставаться именно на этом уровне, чтобы рвать рынок, опережать конкурентов, становиться лидерами отрасли.

Дальше на зеленом уровне происходит трансформация лидера в объединителя. Здесь уже меньше «Я» и больше «Мы».

Например, Борис Дьяконов из банка для предпринимателей «Точка» шутит, что всех результатов достигла команда, а он был рядом. Андрей Кривенко  - основатель сети «ВкусВилл» рассказывает, что может даже не знать, какие новые товары появляются на полке или как выглядит ассортимент – такие решения делегированы на уровень товарных менеджеров, а сам он им полностью доверяет.

Борис Дьяконов вообще шутит, что не знает, как команда достигла тех или иных результатов –

Вот так постепенно организация приходит переход к бирюзовому уровню с трансформацией лидера в творца. Когда команда хочет создавать, созидать.

Признак перехода к зеленому уровню – если в компании созревает вопрос: какую ценность мы создаем?

Здесь пора говорить о формировании идеологии.

С чего начать?

Один из моих самых любимых инструментов – собраться вместе и начать с написания истории компании. Но не устами одного спикера, а реально проделать совместную работу: устроить день воспоминаний.

Нарисуйте линию времени. И начните вспоминать – все, что было. Лучше начать с тех, кто стоял у истоков компании.  Каждое событие, которое вспомнят люди, вывешивайте на ленту времени. Кто был? Когда это было? Взлеты? Падения? Как мы этого добились? Какие уроки вынесли? Какие события самые важные? И так до сегодняшнего момента.  Это не просто интересно, но и очень полезно.

Исторический скан – методология фасилитации. Состоит из нескольких этапов. Делается визуальный шаблон с 3 блоками:

 - Что происходило в организации?

 - Что происходило в России?

 - Что происходило в мире?

Каждому периоду постарайтесь придумать свое название – по аналогии с тем, как было «средневековье», «Киевская Русь», «Оттепель», «Новейшая история» и т.д.  Названия могут быть разными: «Наш взлет», «Расцвет», «Стабильность». И главное потом озадачиться – какие мы вынесли уроки из каждого периода?

 

Хочу сказать, что волшебной пилюли по созданию корпоративной идеологии нет, однако стоит начинать с того, на каком уровне развития организация сейчас. И дальше понять – куда вы хотите дойти к определенному моменту.

В качестве инструмента предлагаю вам собрать сотрудников – разных по характеру, направленности работы, отношению к процессу. И задайте им 2 вопроса:

- Что вам дает энергию в работе?

- Что забирает энергию в работе?

Из совокупности информации о том, что вдохновляет, можно почерпнуть данные, что нужно усиливать. Это будущие процессы развития компания. То есть «светлая сторона» текущей культуры.

А то, что лишает энергии людей, - над этим надо поработать. Это «темная сторона» текущей культуры. То что мешает перейти на следующий уровень.

Далее мы обычно предлагаем подумать коллективу над тем, как усилить светлое. К слову, нередки случаи, когда после подобных обсуждений начинаются ремонты и перестановки в офисе, появляются другие цвета в интерьере, яркие краски. Например, у нас в «Правилах игры» после обсуждения команда сама приняла решение каждое утро выставлять для всех свежие фрукты, включать увлажнитель воздуха и отказаться от сладостей в офисе. 

Почему это важно? Из таких совместных решений вытягиваются ценности. Из нашего личного случая мы понимаем, что ребята за ценность здорового образа жизни – он дает им энергию и вдохновение.  

Правила создания идеологии

1.      Не пытайтесь скопировать у других.

2.      Слушайте сердце. Ценности, которые за вас молча прописали консультанты, не будут работать.

3.      Стремитесь на уровень выше по спиральной динамике. Ценности должны быть навырост.

4.      Помните о голубом океане и контрастности вашей культуре: чем вы отличаетесь от конкурентов. Я хочу отметить: из опыта проекта «Бизнес со смыслом» - ценности организаций со смыслом всегда контрастны. Значит, они действительно свои. А вот у остальных обычно как под копирку. Искусственные ценности не станут рабочими.  

5.      Разрабатывайте ценности вместе с командой.

 

Что делать дальше?

Сначала выстраиваем взаимоотношения.

Здесь на помощь может прийти сессия управления ожиданиями. Составляем функциональные карты сотрудников:

1.      В чем ценность моей должности?

2.      По каким показателям можно оценивать эффективность моей работы?

3.      Какие проекты я возглавляю?

4.      По каким вопросам можно ко мне обращаться?

5.      По каким направлениям я планирую развиваться ?

После этого начинаются переходы между сотрудниками к функциональным картам коллег. Если какой-то пункт неясен, можно поставить знак вопроса. Можно поставить стрелку вверх, показывая, что это действие стоит увеличить, или наоборот стрелку вниз, если надо снизить, можно дописать предложения или согласиться со всем словом «молодец».  А после совместно обсудить все.

 Мы рекомендуем проводить такое упражнение хотя бы раз в 3 месяца, чтобы понимать актуальную картину мира сотрудников или подразделений.

 В качестве примера могу привести «Бэби Клуб», который практикует регулярно Дни честности – когда все собираются и обсуждают честно все, что думают.

 Как понять, какие люди нужны? 

Я обычно предлагаю после определения идеальной корпоративной культуры перейти к формированию идеального сотрудника.  Предложите вспомнить людей, в окружении которых работает коллектив – кого хотелось бы «клонировать»? Опишите, что делает и чего никогда не делает этот человек? Так можно понять, какие ценности в коллективе совпадают.

Следующий шаг – совместно понять, каких качеств команде не хватает.

 

Как привлекать нужных людей?

Моя главная рекомендация – имидж привлекательного работодателя – залог успеха в этом вопросе.  

    

Когда вы рассказываете свои истории успеха, когда о вас знают, как о перспективной развивающейся организации, когда вы транслируете свои ценности, рассказываете об одобряемом организацией поведении сотрудника. Многие придерживаются правила искать людей по рекомендациям, через клиентов или партнеров. 

Подбирая людей, не циклитесь на штампах. Вам не помогут казенные формулировки.

«Мы ищем честных и добрых людей», - пишет «ВкусВилл».

 

 «Многие думают, что работы мечты не существует…» - начинается рассказ на сайте сети семейных кафе «Андерсон». 

 

Что такое система транслирования?

Я глубоко убеждена, что без грамотной системы транслирования никакая корпоративная культура не заработает. Выстраивать систему транслирования нужно в нескольких направлениях.

1.      Внутренние коммуникации.

 - Регулярный менеджмент компании (планерки, совещания, встречи, конференции, ежегодные встречи и т.д.). Нужно общаться с коллективом.

 - Оформление офиса. Вешайте доски почета, вводите правила внутренней переписки и этику самой переписки: что в теме письма, как долго можно отвечать на письма, какие сроки ответа клиентам, как ведется переписка и т.д.

 - Процесс адаптации новичка.

 - Развитие корпоративного портала.

 - Дресс-код. Например, в банке «Точка» на работу можно ходить в чем угодно. Борис Дьяконов говорит, что раз мы банк для предпринимателей, надо быть как предприниматели. А сегодня бизнесмены – это все больше люди в футболках.

 

2.      Внешний PR.

 - Сайт компании.

 - Социальные сети.

 - Публикации в СМИ.

 - Участие в конференциях

 - Совместные тусовки.

 - Поздравления от имени организации.

 - Бизнес-завтраки.

 - Подпись в корпоративной почте.

 - Лидеры мнений.

 - Визитки.

 - Дресс-код внешних мероприятий.

И, завершая, я предлагаю вам «каркас» сессии по формированию и транслированию ценностей. Соберитесь и последовательно ответьте с командой на следующие вопросы:

1.      Что мы даем миру?

2.      В чем наша сила?

3.      Что мы хотим увидеть в результате усилий?

4.      Какая корпоративная культура нужна нам для реализации миссии?

5.      Каков план наших дальнейших действий на ближайшие 3 месяца?

 

17 книг о том, как создавать и транслировать вдохновляющую корпоративную идеологию

 

1. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

2. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя

3. Тони Шей. Доставляя счастье

4. Рикардо Семлер. Выходные всю неделю

5. Ивон Шуинар. Patagonia: бизнес в стиле серфинг

6. Лорен Грабс-Уэст. Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

7. Джозеф Кэмпбелл. Мифы, в которых нам жить

8. Дэниел Пинк. Драйв: что на самом деле нас мотивирует

9. Симон Синек. Лидеры едят последними

10. Дмитрий Кибкало. Бизнес как игра

11. Пол Смит. Мастер историй

12. Патрик Леонсиони. Сердце компании

13. Кристофер Мейер, Стэн Дэвис. Живая организация

14. Дэниел Сигел. Mindsight

15. Нэнси Дуарте. Resonate

16. Блейк Майкоски. Оставь свой след

 

Эта статья была опубликована в декабрьском номере журнала "Бизнес со смыслом".

rulesplay.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал экспорт вооружений 2017
• 
  Мотивы русского искусства журнал
• 
  Мотивы русского искусства журнал
• 
  Журнал видеофиксации транснефть образец
• 
  Выставочное общество сецессион журнал
• 
  Журнал hairs 2017 подписаться
• 
  Журнал фотографий симс 3
• Мгу журнал муниципальное управление
• 
  Журнал пилигрим официальный сайт
• 
  Журнал батя официальный сайт
• 
  Фокус ветеринарный журнал подписка