Качества лидера будущего от Александры Кочетковой. Бизнес журнал александра кочеткова

Целевой образ Бизнес Журнал Федеральный

Александра Кочеткова, профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ

Исполнение мечты — это дело техники, которая носит название метапрограммирование. Технология сродни целеполаганию в бизнесе. Однако не будем забывать, что бизнес делают люди, которым также не лишне научиться правильно «мечтать».

Многие из нас когда-либо наверняка участвовали в известном новогоднем обряде, во время которого полагается сжигать записанные на листочке бумаги желания, высыпать пепел в бокал с шампанским и все это «добро» выпивать. Должна заметить, что за ритуальной стороной, которая может показаться совершеннейшим суеверием, стоит мощная технология. Метапрограммирование — это древнейшая форма нейролингвистического программирования, позволяющая сформировать ряд команд, направленных по отношению к собственной мыслительной машине, которая в дальнейшем получит импульс управлять течением жизни человека. Результаты такого управления люди порой склонны воспринимать как чудо. Однако, как и многие чудеса, происходящие в мире, — оно вполне рукотворно. Дело в том, что людям свойственно забывать, как они двигались по направлению к своей мечте и делали для этого все своими собственными руками. В этом могуществе и проявляется та божья искра, которой изначально наделен человек. Люди действительно способны творить чудеса, причем не только в критических ситуациях, когда их внутренне мобилизуют адреналиновые выбросы, а путем рутинного следования определенным алгоритмам. По опыту, лучше всего такую систему воспринимают «айтишники», поскольку для них изначально, по роду деятельности, не является секретом то, что «мозг работает, как комп».Секрет заключается в том, чтобы правильно определить свою цель и задать корректные параметры движения к ней. А именно координаты, которых всегда две: это время, необходимое для достижения цели, и контент, который она в себе несет. От этих параметров и будет отталкиваться наша подкорка, для того чтобы сверять цели с ресурсной базой: физическим, ментальным здоровьем и т. п. Если она сочтет, что сил недостаточно, то сама посоветует хозяину снизить планку и скорректировать параметры, либо попросту не выполнит поставленную задачу (если хозяин не удосужится услышать свое второе «я»). Новый год для метапрограммирования наиболее удобен как точка отсчета. Однако если мы не успеваем — ничего страшного. Для этого можно выбрать любой другой день, совпадающий с периодом полнолуния: этот выбор объясняется не мистическими обстоятельствами, а вследствие объективного энергетического пика человека. Единственный период, который стоит избегать — до и после дня рождения, поскольку в это время организм ослаблен, и в нашей программе возможны сбои. Итак, задачи (они же мечты) инкубируются в правом полушарии приблизительно так же, как это происходит «в военных целях», если мы вспомним систему наведения. Получив координаты, система их анализирует и принимает, в случае если мыслительная машина выполнила ряд аналитических процедур на предыдущих этапах (то есть цель — «выстраданная»). Если мечта «одобрена», она переносится на уровень вторичной сигнальной системы - слуха, зрения, органов осязаний, направленных на поиск вариантов решения задачи. При определенной тренированности мозга, они начнут поступать уже через несколько дней. Правое полушарие при помощи интуитивно-сенсорных связей находит нужное направление — какой именно путь более всего подходит для человека. «Латеральное» мышление детализирует задачу и создает бесконечное множество альтернативных решений, в свою очередь энергетическая система генерирует импульсы для обеспечения мыслительного процесса и достижения цели. Левое полушарие работает в тандеме, в качестве контроллера. Если бы мы ориентировались на формирование целей именно к Новому году, все эти задачи стоило бы «закидывать» в свое правое полушарие примерно в августе–сентябре. Дело в том, что процесс растянут во времени. И наибольшее количество времени на первых этапах занимает процесс верификации, то есть проверка своих желаний на истинность. Итак, предложим, что в идеале человек в конце лета начинает формировать свою цель (для чего нелишне также провести ревизию старых целей). Все новые цели строятся в формально-логическом диапазоне: любовь, работа, семья, деньги, личное развитие» и так далее, либо спонтанно-хаотическом режиме: их обработка ведется по мере «поступления. Единственное чем стоит руководствоваться при создании формулировок — это то, что ресурсом для реализации мечты будет только ее автор. Другого ресурса не предусмотрено, поэтому с точки зрения количества стоит себя ограничивать. Для нетренированного сознания полагается не более четырех–семи целей в год. Ведь все цели будет поглощать один и тот же ресурс, а слишком большие нагрузки под силу не всем. Отдельным номером программы нелишне маршрутизировать свои цели, то есть выстроить их в определенном порядке, наметив четкие сроки для их реализации. Ведь хаос по природе вещей такой, что он имеет обыкновение накладывать одно на другое, смешивая все кульминационные события в жизни в одну кучу, не распределяя их в более удобном хронометраже. Часто получается так, что человеку одновременно нужно оперироваться, вылетать в командировку, дописывать работу, закрывать проект. Счет идет на часы, подтверждая истинность и народной мудрости, и закона Мёрфи. Поэтому на начальном этапе следует помнить о том, что «обязательства» перед самим собой должны быть не повышенными, а в самый раз.

О рыбаке и рыбкеПриступая к этапу создания целей, следует помнить, что мечта становится целью только тогда, когда она конкретна, а не приблизительна. Для создания целей недопустимы никакие размытые формулировки. Дело в том, что категории-понятия, с которыми работает правое полушарие, по определению имеют пористую природу, то есть бесконечны в своей вариативности. Таким образом, у любого размытого желания неожиданно для его автора может обнаружиться тысячи смыслов, а подкорка выберет именно то значение, которое сочтет для себя более удобным. Сыграв при этом со своим хозяином злую шутку: так, загадав богатство, он может получить все что угодно (обилие друзей, здоровье и т. п.) кроме непосредственно денег. Деньги — это очень конкретное понятие, так что если мы имеем в виду именно купюры, необходимо дать себе труд сообщить об этом своей подкорке. Примерно такими же бессильными являются всевозможные поздравления, которые многих раздражают: что-то вроде «сил, здоровья, любви». В помощью общих фраз нельзя добиться мощного посыла, способного привести к исполнению программы. Что характерно, позитивные примеры метапрограммных поздравлений я встречаю вдали от столиц. Помню одно из них, которое услышала во время одного застолья со случайными попутчиками в поезде. Один из них пожелал другу: «Лёха! Помнишь, какую рыбу ты поймал в прошлом году? Я хочу пожелать тебе, чтобы ты всегда ловил именно таких рыб!» Удивительно, но незаметно для себя этот человек сделал замечательную штуку, сформировав одной фразой четкую программу: он создал конкретное пожелание, сильный образ, позитивные эмоции и загрузил все в человека, который принял эту программу как свою.

О себе любимомСекрет метапрограммирования заключается в том, что любое желание может быть направлено только на его автора. Поэтому настолько беспочвенными выглядят мечты вроде «Хочу, чтобы она меня полюбила!». Программа распространяется лишь на собственную подкорку («Я хочу сделать карьеру», а не «Я хочу, чтобы он сделал карьеру»). Пожелание приснопамятному Лёхе имело ценность, поскольку оно совпадало с тем, что этот человек пожелал бы себе сам. И при этом было сформулировано в предельно ясной форме.Большой проблемой является то, что люди зачастую предпочитают формировать для себя ложные цели. Однако самообман очевиден для подкорки: солгать самому себе невозможно никоим образом. Истину мыслительная машина различает сразу же. Поэтому, если человек хочет денег, а просит, например, работы, то в лучшем случае мечта не сбудется. А в худшем — сбудется ровно настолько, насколько было заказано. Человек действительно получит работу, но... отнюдь не деньги. Подкорка ничего не станет выправлять за своего хозяина, поэтому со своими желаниями необходимо работать крайне аккуратно. И обходится без ложного кокетства вроде «нет у меня любви и не надо». Не надо? Хорошо! Значит, не будет! Никто никогда не станет выправлять за человека его намерения. «Эта сила» воспринимает все за чистую монету. Или, по крайней мере, делает такой вид. Так что кривляться — чревато. Лучше вовремя затормозить и признаться себе в своих истинных желаниях.Итак, на этапе формирования целей необходимо постоянно задавать себе вопрос: а не пускаем ли мы пыль в глаза самому себе... У меня была одна приятельница, которая очень хотела выйти замуж, но при этом довольно странно описывала параметры своего избранника. В итоге ей сказали: тебе никто не нужен, нужны просто деньги, и чем быстрее ты это поймешь, тем лучше. Она действительно очень быстро это поняла, сменила профессию, получила в свое распоряжение денежные потоки и уже много лет о замужестве не разговаривает. Однако в большинстве своем люди предпочитают вилять и мухлевать с самими собой до последнего, и за это обычно получают сполна. Подкорка не только не выполнит задачу (которая как бы имелась в виду) и не приведет к возврату инвестированной энергии, вдобавок она еще и разбазарит человеческий ресурс, потратив его на ненужную цель. Таким образом человек получит тройной удар: у него не сбудется то, что он хотел на самом деле, он не получит счастья и радости, поскольку не будет возврата энергии, и, наконец, у него может подорваться здоровье. Что ж, можно продолжать себе врать и дальше.

О маленьком человекеПримерно к такой же категории относится урезание собственных желаний. Предложим, человек хочет работать в «Газпроме». Казалось бы, не вопрос — заказывай, опиши должность, зарплату и загружайся. Но нет. Человек примешивает в этот процесс левое полушарие и вместо того, чтобы продолжать ощущать, начинает рассуждать: «Нет, все-таки у меня нет должных связей, а там обязательно нужны связи... Наверное, для начала я лучше попробую вертикально интегрированную систему попроще». То же самое с должностью: «Кто же сразу возьмет меня начальником отдела? Пойду-ка я сначала рядовым». В результате человек увидит себя на рядовой позиции в каком-нибудь городе N. В вертикально интегрированной системе, как хотел. В местном «Водоканале» или в РЭУ. Все это будет полностью соответствовать программной канве. Другой проблемой являются чужие штампы, которыми многие любят загружать свою подкорку. Здесь самые показательные — всевозможные истории о «прынцах». Например, есть такое довольно распространенное женское желание: «хочу любить и быть любимой». Это жуткая формулировка покалечила не одну женщину. Мужчинам, надо сказать, повезло больше. Согласно наблюдениям гендерных психологов, у них желания в любви более конкретны: выбрал объект, запал, любит. У женщины же на первом месте часто стоит дурь, которая заключается в отсутствии каких бы то ни было параметров. А ведь чтобы быть любимой при такой установке, достаточно каждый день выносить во двор хлебные крошки. Я вам клянусь: через некоторое время окрестные птицы вас сильно полюбят! Разве это заказывалось? Проблема в том, что у системы нет наводок, есть только аморфное желание, у которого очень широкий диапазон: от живых существ до бытовых приборов.Есть еще одна дурацкая формула из той же оперы: «хочу встретить человека». Не вопрос: подкорка все так и сделает! Вы будете встречать людей пачками. Каждый день. Все встречать и встречать: «Стою на полустаночке в цветастом полушалочке, а мимо пролетают поезда». Может, хватит уже встречать?Когда наши цели сформированы, конкретны, далеки от чужих штампов и аморфоности, наступает период верификации. Это довольно длительный процесс, во время которого подкорка все время задает вопрос: «Ты правда этого хочешь?» На одном из тренингов, который я проводила для ИТ-специалистов, мы попробовали поиграть в игру, нацеленную на поиски правды. Для этого я предложила выбрать одному из участников желание, а остальным с помощью наводящих вопросов выяснить, истинно оно или ложно. Наш главный герой в ту сессию пожелал яхту стоимостью в 20 млн долларов. На все вопросы он неизменно отвечал: «Хочу действительно, нет, не понты, нет, не реализация комплекса неполноценности маленького человека» и так далее. Между тем, правдой является то, что где-то среди таких ответов все-таки кроется неправда. Очевидно, что человек лукавил. А вот если бы он этого не делал, в жизни подкорка могла бы ему помочь. Услышав, что это все-таки понты, подкорка нашла бы, что ответить. Например: «Не вопрос, понты! Но на яхте тебя вряд ли кто-то увидит, а вот среди других судовладельцев ты явно будешь выпадать, давай все-таки костюм от Brioni купим!» Ведь если мы рационально посмотрим на эту мечту, мы увидим массу непосильных издержек, начиная с высокой стоимости содержания яхты. В исполнении обычного человека это не может быть мечтой, скорее — чушь, не способная принести счастья. И хороший способ растратить свой ресурс.На верификацию истинных желаний уходит примерно 3–5 недель. На следующем этапе необходимо заняться формированием образов, ведь правое полушарие лучше всего работает с образной и символической информацией. На этом этапе нас подстерегает еще одна опасность — нечеткие, неконкретные и опять-таки шаблонные образы. Вернемся снова к народному творчеству в образе «прынца». Как правило, в глазах девушек он представляется как шкафообразное нечто, которое перемещается на движущемся объекте (начиная от коня и заканчивая космическим кораблем), имеет печальные глаза, перо на берете... То есть в принципе, понятно, в какие картины может выливаться недобросовестная работа с образами. Другой штамп — принц-миллионер. Хотела бы заметить, что образ золушки, которым уже давно злоупотребляют в масс-медиа — настоящий опиум для народа. Позвольте, почему наш избранник обязательно должен быть миллионером? Или наша золушка — хоть и прекрасная душой, но очень жадная? Давайте будем логичными, отвечая на вопрос, что именно и почему в итоге мы хотим получить.Оказывается, что и создание образов предполагает колоссальное количество штампов, сбивающих настройки и делающих поиск практически невозможным.

Об органах властиВ качестве рекомендации рассмотрим довольно популярную цель — из области здоровья. Как и все цели она также нуждается в очень конкретных параметрах. Начиная с точки отсчета, выраженной в определенном диагнозе. Итак, мы имеем диагноз, затем с помощью врача (а не Интернета) создаем описание нормальных параметров, фиксируем их в письменном виде, рисуем к ним стрелочку, указываем сроки, к которым орган должен начать функционировать нормально или лучше на определенный процент. Собственно, результат такой работы в итоге и должен быть выпит вместе с новогодним шампанским. В больницах врачи довольно часто в качестве «исходников» советуют больным использовать ксерокопии изображений нормально работающих органов.На рождение образов уходит примерно три недели и затем еще около пяти — на верификацию. После чего подкорка расщепляет образ на части, сверяя с «хозяином» его отдельные компоненты. Если человек хорошо поработал на уровне создания цели и верификации образа, этот этап проходит довольно легко. После этого начинается процесс синхронизации. Его мы будем иллюстрировать на таком простом образе, как деньги. Итак, «берем» деньги. Наш нынешний доход, к примеру, две тысячи долларов (деньги достаточно просто представить, однако и валюту также не следует забывать указывать) и заказываем определенный рост дохода. Однако если мы спланируем слишком большую разницу, то, памятуя о рукотворности любого чуда, не следует также упускать из виду, что праведных путей для ее достижения найти невозможно. И если мы предполагаем обычные пути достижения цели, надо сдвигать свою мечту в сторону более разумных рамок. Подкорка подскажет нам, когда мы выйдем из области химер. После синхронизации наступает процесс принятия негативной стороны цели. Дело в том, что человеку свойственно видеть свои желания только со знаком «плюс». Поэтому негативные моменты также необходимо предусмотреть и перечислить. Например, мы хотим повышения доходов при таких условиях: работа без командировок, без переработок, без выгорания и так далее. Если цель начнет сдвигать в сторону нереализуемости при выполнении подобных условий, мы это сами увидим и скорректируем свои условия. Что касается горизонта планирования, не следует ставить цель на срок более, чем на один год. Дело в том, что мир быстро меняется, и программа может устареть. Непосредственно ритуал запуска программы предполагает нормальное спокойное состояние человека. Бой курантов в 12 часов ночи — не самое лучшее время для этой процедуры. Лучше это сделать чуть позже, в более спокойные часы и на почти трезвую голову. Далее — «по тексту»: берем лист бумаги, перечитываем написанное или записываем, затем сжигаем, кладем в бокал, выпиваем. Смысл в таком обряде глубинный: ведь в этом случае задний ход не предполагается, человек тем самым принимает свою программу и задает ей точку отсчета. Со временем, когда загрузка будет происходить автоматически, «есть и выпивать» по большому счету не потребуется, головы будет достаточно. Хотя время от времени даже опытному человеку полезно возвращаться к этому риуталу — особенно в минуты, когда ему сложно сконцентрироваться. Итак, программа запущена и рано или поздно мечты начнут сбываться. Момент ответственный. Подкорка в эти минуты начнет спрашивать: «Ну как, ты доволен, счастлив?» От ответа будет зависеть очень многое: если «да», то программа закончит свое действие, если «нет» — человек сильно рискует поплатиться. Если он не сможет принять то, что сам пожелал себе, судьба неудачника гарантирована практически сразу же. Жизнь действительно может пойти под откос. Отказавшись принять исполненное человек, тем самым проявляет недоверия той системе, которая в том числе управляет его здоровьем. В результате система блокируется, а человек теряет свою способность в дальнейшем воспринимать тонкие сигналы. Он перестает слушать свою подкорку и теряет удачливость всю целиком. Ведь, как известно, неудачливость точно такая же комплексная, как и удачливость. Поэтому удар будет масштабным. Я знаю массу подобных трагических случаев, когда люди после таких событий восстанавливаются десятилетиями: отказавшись в свое время от брака или ребенка... Для того чтобы программа была завершена корректно, исполненные желания необходимо научиться принимать. Итак, система работает надежно, опирается на саму себя и все успевает, поскольку правое полушарие умеет работать параллельно. Как и все духовные инструменты, это жесткая система, однако она снимает с человека необходимость выбора из совокупности альтернатив. С ее помощью он будет точно знать, что ему нужно и как туда попасть. Она снимает тревогу и приносит гармонию, дает ощущение силы и, собственно, рождает ее. Именно в такие минуты человек впервые может осознать свое могущество. Не в сакрально-мистическом смысле. Это то самое могущество, которым он обладает по праву. Точнее — по правому полушарию.

business-magazine.online

А ПОГОВОРИТЬ? Бизнес Журнал Федеральный

Александра Кочеткова, профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Иститута бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ

Мотивировать персонал словом — это недорого. Однако коммуникации руководителя компании с коллективом — настоящее искусство, которым владеют немногие и значение которого в кризис многократно возрастает.

Стоит признать: российские компании в массе своей поднаторели в мерах антикризисного реагирования и не допускают былых ошибок. Когда дело доходит до сокращения персонала, увольняют вдумчиво и взвешенно — при этом компания сжимается, концентрируется, но сохраняет свой потенциал. Выбор кандидатов на увольнение подчиняется закону естественного отбора: выживают сильнейшие, и именно они способны помочь компании выстоять. Больше всего увольнения грозят «надстройке», которая в кризис создает избыточную нагрузку для компании. Под сокращение попадают отдельные позиции в топ-менеджменте, отделах стратегии, маркетинга, развития. «Базис», к которому можно отнести всех, от кого напрямую зависит генерирование денежных потоков (производственный персонал, отдел продаж), если и сокращается, то лишь в незначительной степени.

Угроза увольнения хорошо тонизирует коллектив, однако на мотивации страхом компания далеко не уедет. Возможности руководства использовать материальные стимулы в кризис резко сокращаются, так что приходится все больше полагаться на нематериальные. Вот тут-то управляющие и начинают интуитивно пользоваться чудесным и даровым инструментом, которым в более благополучные времена частенько пренебрегали, — «простым человеческим  общением», при этом расширяя круг своих обычных коммуникаций вплоть до рядового  персонала. Решение верное, однако общение руководителя с коллективом должно подчиняться своим правилам.

РАЗГОВОРЧИКИ В СТРОЮ

Беседы с подчиненными — один из самых эффективных проводников мотивации, однако и здесь невозможно обойтись без сценария: нужно хорошо понимать, что, в какой последовательности и в какой момент «вбрасывать» в коллектив.

Для начала же можно диагностировать состояние коллектива: какая часть людей сохраняет приверженность компании, а какая готова с ней расстаться. Антикризисные меры на предприятии обычно болезненны, и на этой почве легко формируется «оппозиция» по отношению к руководству, причем ее действия могут оказаться очень деструктивными для бизнес-процессов и общего морального духа. Как этого избежать? В антикризисном управлении есть довольно нетривиальный способ, позволяющий разрешить проблему протестных настроений. Руководство должно описать людям реальное положение дел, объяснить, что происходит с компанией, и предложить в течение нескольких дней (например, трех) решить для себя, готовы ли они остаться, чтобы пережить тяжелые времена вместе, или предпочитают уйти. Сам факт того, что каждый сотрудник делает  осознанный выбор, здорово укрепляет моральный дух и служит сильнейшим мотиватором для остающихся. Разумеется, этот способ администрирования таит в себе определенные риски, но они оправданны: в организации  остаются только мотивированные люди, сохраняющие приверженность компании.

На какие базовые идеи руководитель компании (а вслед за ним и начальники отделов, проводящие ту же самую идеологию) должен опираться? Прежде всего нужно иметь в виду, что в нестабильные времена люди подвержены паническим настроениям. Более плотное общение с руководством само по себе оказывает успокаивающее действие. Однако важна и содержательная сторона этого общения. Огульные уверения в безоблачном «завтра» и безосновательные посулы выплатить или даже повысить зарплату — не проходят.

Руководитель ни при каких условиях не должен лгать. Он может что-то недоговаривать, может установить для себя определенные информационные границы, за которые не будет заступать (в конце концов, коллективу вовсе не обязательно знать всю финансовую подоплеку), однако в том, чтó он транслирует коллективу, ему необходимо быть честным до конца. Тем более что ложь персонал считывает моментально — благодаря обострившемуся чутью.

Определенный уровень тревожности в коллективе в кризис все-таки должен сохраняться. В небольших дозах это даже полезно: у сотрудников включаются и начинают работать на благо компании заложенные природой резервные механизмы.

Полностью убрав все факторы неопределенности и стресса, мы рискуем ввести коллектив в состояние успокоенности или эйфории (как компенсаторной реакции на пережитые страхи), а это повредит делу. Очень важно определить точную меру стресса, чтобы он выступал стимулом для людей: человек начнет побаиваться (не бояться!) потерять работу, не выполнить задание, неправильно понять босса — а значит, будет более точным, внимательным и собранным.

ВИРТУАЛЬНЫЙ ПРЯНИК

Чем хуже становится положение дел в компании и чем выше тревожность в коллективе, тем активнее должно прибегать руководство именно к нематериальным способам мотивации и стимулирования сотрудников. И в этом нет никакого парадокса. Любые экстремальные условия, будь то кризис или война, делают для человека более значимым базовый набор ценностей, которые в пирамиде Маслоу находятся ближе к основанию. Деньги и размер соцпакета уходят на второй план, вперед выдвигается сама возможность выжить и обеспечить благополучие близких — желательно под какие-либо гарантии и на как можно более долгую перспективу. Мотивировать начинает уже даже не стабильность, а перспектива стабильности. Именно поэтому устраивающийся на работу специалист, если ему будет предоставлен выбор, в кризис скорее примет предложение государственной организации, чем коммерческой. Пусть оклад будет маленьким — зато будет. Во время кризиса это решающий фактор.

Материальное стимулирование в кризис становится менее эффективным еще по одной причине. Каждый сотрудник постоянно взвешивает на своих внутренних весах две чаши.

На одной лежат рабочие перегрузки, которые он испытывает, на другой — его денежное вознаграждение. В периоды рыночной стабильности эти две чаши весов работодателю довольно легко уравновесить, поскольку многие параметры более или менее известны: объем работы, сложившийся на рынке труда уровень оплаты для аналогичных специалистов и т. д. В условиях кризиса все эти параметры становятся неизвестными, возросшую нагрузку на рабочем месте практически невозможно перекрыть адекватным ростом материального вознаграждения (даже если у компании есть ресурсы на это).

Добавьте к этому еще девальвацию рубля по отношению к доллару США и рост инфляции, которые мы наблюдаем сейчас, и вы поймете, что ныне творится с внутренними весами ваших сотрудников — и каково им иметь дело с материальными стимулами, истинный «вес» которых всегда будет величиной спорной.

Зато со стимулами нематериальными все просто. Даже в хаотические времена они имеют постоянную и непреходящую ценность. С их помощью можно даже отчасти компенсировать негативный эффект задержек зарплаты, которые сейчас случаются сплошь и рядом.

Подумайте, чем в такой момент вы могли бы поддержать своих людей. Например, вы разрешите им несколько дней в неделю работать удаленно. Или позволите подрабатывать на стороне, используя ресурсы организации.

ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ ЧАСТИЦЫ

Материальные стимулы девальвируются вместе с рублем и снижением его покупательной способности? Самое время апеллировать к былым завоеваниям! Если вы посмотрите вокруг, то наверняка обнаружите немало аргументов, поддерживающих тезис «Размер зарплаты — не главное».

Обратите внимание своего коллектива на вещи, которые они давным-давно воспринимают как само собой разумеющиеся. Этот процесс называется «продавать мотивацию». Кто сказал, что нельзя это сделать повторно? Напомните коллегам про бесплатные или компенсированные обеды, даровые чай и кофе, наличие оборудования, удобное расположение офиса и хорошие отношения внутри коллектива. Акцентируйте их внимание на стабильной оплате, наконец. Сделать это наилучшим образом поможет сравнительный анализ: «Да, у конкурентов платят в полтора раза больше, зато в пять раз реже, а не раз в месяц, как у нас!» Наша цель — открыть глаза на те преимущества компании, которых люди давно уже не замечают. То есть все те несокращенные блага, что остались у предприятия.

Компания приходит к аскезе и должна привести к ней всех своих людей. В идеале человек научится не только ужиматься в своих собственных потребностях, но и более бережливо относиться ко всем ресурсам организации. А вот эгоистическое стремление во что бы то ни стало удержать уровень своего дохода может сыграть с работником злую шутку: да, ему пойдут навстречу и повысят зарплату (может быть, даже вдвое), но взамен потребуют выполнять обязанности всех уволенных коллег.

В нематериальной сфере, в отличие от материальной, бессчетное множество мотиваторов. В их числе — мотивация вызова («Ситуация катастрофична, но давайте покажем, на что способны!»), мотивация единства («Только вместе мы — сила!»), мотивация принадлежности, приверженности, служения («Все это время компания служила нам — теперь мы послужим компании!»), мотивация совести, спасения и так далее.

Последовательно проработав «общечеловеческие» мотиваторы, можно обратиться к ценностям более высокого порядка. В их числе профессионализм. Классическая немецкая формула определяет профессионала как человека, способного стабильно выдавать высокие результаты в любых условиях.

А значит, кризис — это проверка подлинной мощности человека. К аргументам «высшего порядка» для людей, представляющих собой человеческий капитал, относится понятие «эволюция». Дело в том, что любое испытание, которое случается в жизни человека, дано ему с одной только целью — для развития. И кризис — неизбежное звено эволюционного процесса. Если мы не способны преодолеть какой-то этап — значит, и развития не происходит. Это касается любых сторон жизни, не только работы. Сослужит свою службу и мотивация деятельностью. Именно в кризис человеку бывает проще всего получить проект своей мечты, в то время как у компании появляются дыры, которые требуется закрыть. И вертикальная, и горизонтальная карьера способна принести людям удовлетворение, даже если в деньгах они нисколько не выиграют.

Я привела лишь несколько примеров, но арсенал инструментов руководителя для работы с персоналом гораздо шире. В нем бесчисленное множество психологических рычагов, позволяющих мотивировать людей: власть, лидерство, конкуренция, пример других сотрудников... Что же касается людей, ориентированных строго на деньги, то эта категория работников, скорее всего, покинет компанию на стадии «примите решение за три дня».

Если компания будет последовательна в работе со своим персоналом, управляющий не станет лгать и раздавать пустые обещания, сохранит логичность в выстраивании новой системы мотивации — есть большая вероятность, что бизнес сумеет сохранить свою эффективность. Для этого руководителю придется много коммуницировать. От прямой наглядной агитации до общения — как по вертикали, так и по горизонтали.

Все, что мы обсуждали выше, не может работать лишь в одном случае: если ранее корпоративная культура компании всегда строилась на лжи и демагогии, а топ-менеджмент до сей поры не видел в упор свой коллектив. Тогда, как искусно ни коммуницируй, сотрудники не поведутся. Как известно из классики, во время кризиса обостряются противоречия между трудом и капиталом, а у людей активируется весь тот негатив, который накопился за предыдущий период работы.

Если компании удастся настроить мотивационные инструменты и сохранить своих людей в тонусе, есть шанс, что ее управляющий окажется в числе тех немногих, кто спустя время будет вспоминать и об этом кризисе как об очередном этапе развития компании, а не истории своего краха.

business-magazine.online

ВИЖУ ЦЕЛЬ! Бизнес Журнал Федеральный

Александра Кочеткова, профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

ВИЖУ ЦЕЛЬ!

Для того чтобы компания не потеряла ориентации в пространстве, «личный состав» сохранял дееспособность, а бизнес продолжал расти, управляющий должен постоянно напоминать коллективу, куда «грести», к какому берегу плыть и в какой момент времени бросить якорь.

В бизнесе, да и в любой сфере жизни, всегда встречаются два подхода к управлению — процессный и результатный. Разница между этим подходами колоссальна, эффект тоже очень отличается. Ещё бы, ведь в первом случае люди работают на процесс, а во втором — процесс на людей.В отличие от результатного, процессный подход характеризуется отсутствием чётко выраженных критериев эффективности. И, как ни парадоксально, такое положение дел является очень органичным для всего живого, ведь жизнь сама по себе довольно «процессна». Результатный подход к управлению предполагает достижение человеком и системой вполне измеримых параметров. Это искусственный элемент бытия, а потому зачастую является крайне неудобным для людей. Зачем грести по направлению к какому-то берегу, да и вообще предпринимать какие-то усилия, если можно положиться на силу ветра? В последнее время тема разрыва между эффективностью процессного подхода и ориентации на результат приобрела особое звучание: для собственников и управляющих этот разрыв, наконец, попал в зону видимости, его начали замечать. Не обошлось и без внешних факторов, которые вынудили топ-менеджмент выйти из спячки и новыми глазами посмотреть на объекты управления: выяснилось, что просто жить, то есть находиться на рынке, недостаточно, а значит, необходимо срочно менять подходы к управлению.

Дурная бесконечностьПроцессный подход по своей сути чужд любым параметрам. Он не предполагает внимания к конкретным целям, задачам, бюджетам, срокам и любым другим показателям, при этом склонен проедать огромное количество ресурсов. Обычно знаком того, что компания предпочитает процесс результату, является преобладание в ней окладов (без переменных составляющих оплаты труда), наличие которых не позволяют коллективу воспринимать время как великую ценность и невосполнимый расходный материал. Из сознания людей, вовлечённых в процессный подход, довольно быстро уходит связь между временем и результатом. Процессный подход ставит всё с ног на голову: людям, заразившимся этим вирусом, может даже начать казаться, что критерием их эффективности является время, потраченное на выполнение задачи. В западных учебниках менеджмента этот феномен называется «синдромом кухарки»: человек проводит у плиты восемь часов кряду, в результате только к ужину успевает состряпать не очень съедобный обед, и, когда заказчик предъявляет претензии, очень удивляется. Ведь он потратил столько усилий! Все намного сложнее, если речь идет о сферах человеческой жизни, которые слабо поддаются «тарификации» и сами по себе не содержат мощной установки на результат: например, таких областях, как госуправление, искусство, фундаментальные исследования и так далее. Такие сферы больше всего подвержены разбазариванию средств, проеданию ресурсов и изменению изначальных параметров задачи. Впрочем, и бизнесу эта болезнь также хорошо знакома: продавали, но не продали, строили, но не достроили, проектировали паровоз, а на выходе получили локомотив. Безусловно, результатный подход к управлению является намного более жёстким. Именно поэтому люди, которые в свое время успели почувствовать разницу, всеми силами будут стремиться вернуться к лёгкой жизни, пытаясь внедрить процессность во все области, до которых только можно дотянуться. Процессный подход всегда выгоден коллективу (включая нерадивых менеджеров), он очень располагает к мошенничеству, браку и мешает компании ориентироваться на клиента: главное, как можно дольше находиться в состоянии выполнения той или иной операции. Именно поэтому, как только мы находим признаки процессного подхода там, где он не предусмотрен, всегда необходимо искать, кому это выгодно. Если в компании встречается сочетание «нерезультативный лидер» (им может оказаться не только любитель процессов, но попросту выгоревший управляющий) и «нерезультативный коллектив», на ней можно смело ставить крест. Организация будет успешной тогда и только тогда, когда и лидер, и коллектив ориентированы на результат. Отклонений быть не должно, остальные комбинации являются заведомо провальными: результативный лидер в процессоориентированной среде обречён на то, чтобы отдать все силы на трансформацию системы, потратить энергию и быстро выгореть. Нерезультативный очень быстро приведет компанию в неэффективный, спящий режим работы. При этом процессные компании всегда будут притягивать к себе иждивенцев и мошенников (даже если речь идет о таком уголовно ненаказуемом «воровстве», как получение зарплаты из года в год ни за что). Может быть, именно поэтому тема результативности и эффективности не столь популярна в среде менеджмента, которому не всегда хочется знать правду ни о подчинённых, ни о себе?Как перестроить систему, сделав её ориентированной на результат? Для этого необходимо определить, какие функциональные части компании можно оставить в зоне процессинга, а какие должны быть жёстко привязаны к результату (с помощью KPI и других показателей), затем провести диагностику всех ветвей власти, оценить результативность лиц, принимающих решения, и определиться с новыми параметрами эффективности. Для этого понадобятся такие инструменты, как форсайт, стратегический менеджмент, система целеполагания и т.п. Если же управляющий будет закрывать глаза на такие вопросы, компания неминуемо скатится в процессинг, что неизбежно приведёт к падению эффективности и прямым финансовым потерям. Не так давно я разговаривала с управляющим одного московского торгового центра, который сетовал на повальный уход клиентов. На вопрос: «Почему?» — я получила обескураживающий ответ. Мой собеседник пожал плечами и сказал: «Да кто ж его знает!» Удивлению не было предела: я ожидала получить намного более детализированный ответ. Как можно было в ситуации потери доходов не только не провести исследование, но даже не поинтересоваться у клиентов, почему они уходят? Проблема — в процессинге. Управляющий настолько привык к бесперебойному денежному потоку (в том числе за счёт других своих бизнесов), что напрочь забыл о том, как нужно генерировать деньги. Когда-то он это знал, а потом — забыл... И это недопустимо: необходимо всегда понимать, ради чего мы работаем, в чём выражается результат, как его можно достигнуть, и постоянно корректировать задачи, контролировать их выполнение, двигаясь ритмично и не позволяя никому из своих людей выпадать из обоймы.

Дополненная энергияКак вы думаете, почему проекты изобретателя и миллиардера Илона Маска столь состоятельны в отличие от многих других компаний? Дело не только в таланте харизматичного предпринимателя. Основная причина заключается в том, что Маск жёстко ориентирован на результат. В то время как остальные разработчики лишь мечтают о том, чтобы строить космические корабли, Маск заявляет, что его экспедиция на Марс стартует в 2018 году. А значит так и будет: его люди будут грести как подорванные, для того чтобы успеть уложиться в назначенные сроки. Такова человеческая природа: организм способен аккумулировать ресурсы только тогда, когда он знает, зачем он это делает. Почему результативность компаний так сильно отличается, несмотря на схожесть очень многих бизнес-процессов? Почему одни компании получают сверхпоказатели, а другие довольствуются тем, что есть? Всё дело в том, что результат компании всегда зависит от наличия или отсутствия синергетического эффекта, который получается не путём простого сложения усилий различных людей, а с помощью умножения. Однако сам по себе синергетический эффект никогда не появится. Для его достижения недостаточно обычного взаимодействия: сотрудники должны не просто работать, а совершать осознанные действия, синхронизируя их с действиями коллег и удерживая в памяти все те параметры, к которым нужно стремиться. Именно поэтому на получение синергического эффекта никогда не стоит рассчитывать в авторитарных системах: его не получить с помощью обычных исполнителей, не вовлеченных в решение задач и не заинтересованных в конечном результате. Тем более в таких компаниях невозможно рассчитывать на ту самую «безусловную любовь» (к работе или лидеру компании), которая способна умножить мощность любого усилия. А значит, результативность таких компаний всегда будет крайне низкой. Инструкции, жёсткий контроль, а также идеологическая обработка (в духе: «Мы должны!») никогда не компенсируют отсутствие синергии, который всегда связан с доброй волей людей — партнёров и единомышленников. Связь между вовлечённостью людей, синергетическим эффектом и результативностью в мире заметили в 50-60-е годы прошлого века, когда корпорации (прежде всего американские компании) начали уделять большое внимание созданию корпоративных культур. Управляющие пришли к пониманию, что рассчитывать на «дополнительный результат» можно только в том случае, когда каждый сотрудник начинает «любить свою работу». Заметив этот эффект, американские компании принялись активно делегировать полномочия вниз по иерархической лестнице, повышая ответственность людей и подвигая их жить интересами компании. На этой почве синергетический эффект начал расти как на дрожжах, однако быстро наткнулся на свой потолок.Очередной этап развития корпоративных культур пришёлся на период расцвета японской модели производства: выяснилось, что эффективность процессов может возрасти, если все участники будут не только разделять ценности компании, но также понимать все происходящие процессы на системном уровне и видеть свое место в общем строю. Развитие этой идеи сегодня можно увидеть на примере современных лидеров индустрий — компаний Илона Маска или Ричарда Бренсона, которые радикально изменили подход к управлению. В таких компаниях люди перестают быть рядовыми сотрудниками, даже если они не имеют непосредственного доступа к рычагам управления. Люди воспринимаются не как винтики в механизме, а как со-управляющие, непосредственные участники бизнеса, которые вносят не меньший вклад в развитие проекта, чем сам лидер. В такой форме взаимодействия синергетический эффект проявляется ярче всего, умножая эффективность всей компании. Труд свободного человека намного более продуктивен, чем рабский труд. Поэтому на следующем витке выиграют только те компании, которые сумеют осознать это уже сейчас.

business-magazine.online

Хорошая встряска Бизнес Журнал Федеральный

Александра Кочеткова

У каждой, даже весьма успешной карьеры есть свои издержки. Из раза в раз выдавая на-гора, человек рискует довести свои действия до автоматизма. Отсюда — потеря эффективности, мотивации, энергии, вплоть до появлении апатии у тех, кто еще совсем недавно блистал. Как «встряхнуть» человека, компанию? И нужно ли это делать?

Жила-была компания, у которой все шло по накатанной, хорошо и ритмично. Настолько, что персонал начал засыпать. «Мы их теряем!» — заключил управляющий и начал думать, что с этим делать. Это стандартный кейс, с которым сталкиваются очень многие компании. Особенно те, где хорошо налажен процессинг, прописаны все процедуры и жестко зафиксированы KPI. Следуя по коридору с четко обозначенными границами, человек со временем начинает двигаться скорее машинально, растрачивая по дороге свою эффективность, концентрацию и показатели. Завидев признаки летаргического сна, в который впадает персонал, управляющие часто обращаются к консультантам. Однако не всегда понимают, зачем, когда, на какой срок и всех ли — стоит будить. Для начала зададимся вопросом: для каждой ли компании отказ от рутины обернется благом? В теории и практике менеджмента этот вопрос известен давно. И в различные периоды его решали по-разному. Поговорим о рутине с точки зрения тенденций нынешнего дня.Как это ни покажется парадоксальным, у рутины есть свои положительные стороны: построенным бизнес-системам «хорошая встряска» может принести только риски. Все-таки бесперебойная работа бизнес-машины во многом строится на рутинных операциях, напоминающих работу конвейера, где у каждого человека — свое место. Не принесет ли вреда компании прерванная монотонность? «Выбивая» людей из привычной колеи, мы должны быть готовы к непредсказуемым последствиям: у них могут проснуться амбиции, появиться фрустрация от недостаточной реализованности. И если в ответ мы не сможет им ничего предложить, хорошая встряска как минимум не принесет ожидаемого результата. Этим процессом необходимо управлять точно так же, как и другими изменениями, отдавая себе отчет в том, какие цели мы преследуем. Небольшое воодушевление и повышение объема энергии у отдельно взятого коллектива ответом здесь не является. Без надобности дергать людей не стоит: они совершенно справедливо решат, что управляющему попросту нечем заняться.У хорошей встряски должны быть явные причины; падение эффективности компании, снижение мотивации и способности коллектива решать нестандартные задачи — в их числе. Для человека, который стал частью «засыпающего» коллектива, проблема выглядит всегда похоже: «надоело», «устал», «ничего не хочется». Однако ее можно разделить на две части. Потеря интереса к работе рука об руку идет с привычкой жить рутинным способом. И такая привычка зачастую является источником комфорта для людей: если человек привык жить в мире стандартных задач, вопросов и ответов, без большой необходимости включать мозг и напрягаться, ему будет сложно отказаться от этого образа жизни.

Три китаНеобходимо также понимать, к какому из трех типов относятся сотрудники. Пожалуй, для самой существенной части населения основной формой (и, соответственно, смыслом) жизни является покой. А главной ценностью такой категории людей является спокойствие и размеренность (та самая рутина, с которой мы задумали бороться). Дни должны быть — один к одному, как пирожки; их отклонение от формы вызывает только тревогу. У таких людей любые встряски вызовут резкое отторжение: в лучшем случае они сделают вид, что принимают участие в происходящем, в то время как на самом деле будут терпеливо ждать, пока начальство «отстанет». Для второй группы сотрудников главной ценностью является необходимость выживания, которую они с радостью реализуют при каждом удобном случае. В стабильные времена «выживающие» испытывают только дискомфорт: энергия падает, цели размываются, мотивация уходит. Для таких людей периодические встряски являются жизненной необходимостью. Причем параметры изменений должны быть связаны с выживанием в той или иной форме — от выполнения срочных заданий в режиме авралов до антикризисного управления. В традиционной корпоративной жизни может показаться, что все люди воспринимают авралы как зло. Для первой категории сотрудников, действительно, так и есть. Однако для представителей второго типа это лучшее лекарство от рутины, позволяющее поиграть мускулами и обрести прежнюю силу. Я часто вспоминаю свою соседку по дому — старенькую бабушку «божий одуванчик», которая днями сидела в тулупе на скамейке у подъезда. Все разом изменилось, когда в 1998 году случился дефолт. В этот момент она сразу преобразилась: на следующее утро достала откуда-то кроссовки, подоткнула юбку, надела походный платок и отправилась на другой конец Москвы за яйцами, которые были там на 30 копеек дешевле. Для людей подобного типа рутина смерти подобна. Они нуждаются в том, чтобы выживать, кого-то спасать, с чем-то бороться, что-то преодолевать. А значит, в эту топку периодически нужно подбрасывать дрова (в умеренном, впрочем, количестве). Третья категория людей ориентирована на творчество в любых его видах. Они тоже нуждаются в изменениях, однако — совершенно иного типа. Поскольку смысл жизни этой группы сотрудников связан с созиданием, основным мотивирующим инструментом для таких людей будут новые, креативные задачи. Если вы поставите творческую задачу человеку с жизненной позицией «выживать», он, скорее всего, выберет скоростные и не слишком креативные методы. Главное — справиться и решить задачу. Созидатель действует совершенно иначе: он склонен искать нестандартные решения, рождать, строить, организовывать. Появление новых задач и позволяет таким людям генерировать энергию. И управляющий должен иметь это в виду.Именно на понимании природы человека базируются многие подходы в области геронтологии. Для пожилых людей нет ничего хуже, чем обрести комфортные условия: люди, ориентированные на выживание или творчество, будучи помещенными в тепличные условия, быстро превратятся в «овощи». Нельзя выключать базовые механизмы, которые определяют смысл жизни человека. Покой «снится» лишь той категории людей, которые воспринимают любое изменение как катастрофу. Итак, фактически весь штат компании можно разбить на три группы. Казалось бы, теперь все понятно: достаточно рассортировать коллектив, одних отправив в область монотонного труда, других — поближе к прорывам, а третьих оставив заниматься развитием компании в той или иной форме. Однако все не так просто. Дело в том, что в любой области должны присутствовать все три типа: именно это условие позволит компании двигаться вперед за счет тех противоречий, которые неизбежны между людьми. В противном случае мы сильно рискуем, ведь каждый формат жизни стремится к своему полному воплощению. Поэтому сообщество «людей покоя» примется культивировать болото (и когда нам понадобится произвести изменения в этой области, задача станет непосильной), антикризисные управляющие — провоцировать новые кризисы, и так далее. Необходимый баланс можно получить лишь с помощью смешанных коллективов — в каждом подразделении и отделе.

Свои инструменты Способам встряхнуть человека и вывести его за пределы рутины нет числа. Это новые задачи (от творческих до технических), обогащение содержания труда с помощью новых функций, ротация, обучение, переход части коллектива на удаленную работу (хотя бы временно), практика длительных отпусков, смена деятельности (полдня «копаем», остальное время — анализируем), работа с ценностями, установками и так далее. Важно лишь соотносить инструменты с форматом жизни человека. В противном случае мы не придем к результату, на который рассчитывали. Так что все инструменты необходимо адаптировать — под стать каждой группе. Конечно, если речь идет о средней и тем более крупной компании (от 5 тысяч занятых), ресурсов на столь детальный анализ вряд ли хватит. В этом случае необходимо определить общие параметры кадровой политики, ориентируя людей на определенный путь развития — в большей или меньшей степени. Так или иначе, многое решает настрой: изменения в человеке происходят по мере появления тех вопросов (и задач), которые раньше не приходили ему в голову.Если перемены направлены в сторону саморазвивающихся систем или бирюзовой организации, предстоит особенно сложная работа, ведь сотрудники компаний нового типа должны научиться самостоятельно определять меру рутинности своего труда, находить реперные точки, формулировать новые задачи, то есть во всей красе проявлять высокий уровень своего развития. Между тем подобные качества определяют способность человека воспринимать различные слои реальности, то есть находить сразу множество смыслов в одной и той же работе. К примеру, если мы печем пирог, то делаем это не только ради утилизации яблок, но также для того чтобы попробовать себя в новом деле, блеснуть, передать любовь близким, ощутить сакральный смысл рукотворной работы, а заодно удостовериться, что плита работает правильно. Человек, воспринимающий жизнь таким образом, сможет справиться с любой работой. И даже рутина не перейдет для него в разряд каторжного труда: всегда найдутся тысячи мотиваторов, способные придать ему новые смыслы. Впрочем, всему есть предел: у современного человека вряд ли достанет энергии, для того чтобы выдержать монотонный труд в особо крупных размерах. Конечно же, у каждого человека своя мера усталости: мы знаем примеры, когда женщины работали укладчицами или сортировщицами всю жизнь. Многое определяется типом, к которому принадлежит человек, мотивацией, а также вопросами воспитания и уклада, принятого в обществе. Стоит ли удивляться, что каждому новому поколению монотонный труд дается все сложнее? Впрочем, этого и не требуется, ведь с каждым годом все бОльшую часть рутинных операций берут на себя роботы.

В стиле техноТехнологизация общества, безусловно, выбросит на обочину жизни «людей покоя» — идеальных кандидатов для монотонного труда. А следом, как ни парадоксально, придет очередь ориентированных на выживание. Безусловно, такие люди способны порой очень творчески подходить к решению задач — но лишь в пределах, необходимых для самосохранения. Казалось бы, период турбулентности и хаоса, в котором несколько лет пребывает мир, является временем людей выживания (в последние годы этому было посвящено множество публикаций). Однако это не совсем так. Все более явно проявляются тенденции, имеющие отношение к созиданию. Истории успеха, которые мы наблюдаем в последние годы, связаны с людьми, способными что-то сделать, придумать, организовать — и за счет этого выжить. Но никак не наоборот! И с каждым годом потребности работодателей будут смещаться в сторону именно этой категории — которая, впрочем, со временем тоже расслоится: в ней появятся свои «люди покоя» и свои «люди выживания». И это движение обещает быть бесконечным: именно оно определяет развитие цивилизации.Между тем важно понимать, что изменение мировоззрений — это чрезвычайно сложная задача. В своих публикациях я много говорила о способностях любого человека менять свои параметры. Однако в этом случае — пожалуй, впервые — воздержусь от таких рекомендаций. А для компании это и вовсе непосильная нагрузка, причем с очень низким КПД (достаточно вспомнить встряску, полученную обществом во время перестройки: сориентировались в новой реальности и смогли добиться успеха всего несколько процентов от общего числа населения). Рассчитывать на эффект смогут только те компании, которые много лет занимаются развитием коллектива, запуская лидерские программы для ста процентов сотрудников. Однако и здесь результат не будет однородным. Люди всегда будут меняться по-разному, в большей или меньшей степени.

business-magazine.online

Все оттенки бизнеса - в октябрьском "Бизнес Журнале" Бизнес Журнал Федеральный

На страницах октябрьского номера "Бизнес Журнала" будет подробно рассмотрена ситуация с оборонно-промышленным комплексом. Нашей "оборонке" снова предстоит вернуться к идее конверсии: после 2017 года затраты на госзаказы должны снизиться, а профильным компаниям предстоит научиться выживать. Есть ли шансы у оборонщиков найти свое место под мирным небом? - смторите статью "Прощай, оружие?".

"Собака на сене" - в своей новой колонке экономист Владислав Иноземцев разбирает, какие ресурсы есть у страны и как ими правильно распорядиться.

Что такое "социальный лифт" для фермера? В своем интервью министр сельского хозяйства РФ Александр Ткачев рассказал, почему Россия становится снова аграрной. Для того чтобы поднять эту увядающую отрасль, государство помогло фермерам не только санкциями.

В рубрике "Положение дел" - проолжение темы санкций. Казалось, продуктовое эмбарго может дать импульс развитию самых разных сегментов АПК. Однако воспользоваться шансом удалось далеко не всем производителям сельхозпродукции. Как выглядит сегодня эта отрасль — крупным планом в материале "Рожденные санкциями".

Головная боль фермеров всегда связана с двумя вещами: не хватает денег на развитие и крайне сложно найти рынок сбыта. Однако рецепт есть. Он давно протестирован западными фермерами и постепенно начинает распространяться в России. Подробности - в "Сельхозсинергии".

"Технический перерыв". Российское сельское хозяйство нуждается в технологическом прорыве, для того чтобы выстоять перед иностранными конкурентами при любой политической конъюнктуре. Для этого нужно становиться эффективнее и быстрее внедрять новые технологии. Однако отечественный агропром все еще консервативен.

В нашей стране уже несколько лет наблюдается интересная тенденция: чем старше становятся собственники, тем больше их тянет к земле. Однако в отличие от обычных дачников, предприниматели-миллионеры способны превратить свое увлечение в рентабельный бизнес. Об этом - на страницах "Бизнес Журнала" в статье "Почвенники".

Предпринимателю из Ставрополья Роману Пономареву удалось сделать почти невозможное. Мало того что он "с нуля" научился выращивать необычные арбузы, так еще он заставил своих клиентов приезжать за ними в поле. Для этого ему пришлось сделать из бизнеса настоящий аттракцион. Об этом рассказывается в статье "Умная бахча".

"Сами с усами". Аквафермер Алексей Валуев решил плыть против течения. Сначала он нашел редкого в наших краях африканского сома, затем — способ разводить эту редкую рыбу, а сейчас думает сделать ее хитом магазином и ресторанов.

Еще один постоянный автор Сергей Голубицкий в статье "Сломать, чтобы починить" рассказывает подробную и очень поучительную историю о том, что может сделать с простым потребителем сложной техники культ авторских прав.

На что способны нейросети и как они изменят жизнь человечества, рассказывают эксперты и участники рынка. Пока этот сегмент представляет собой "голубой океан": еще не все его обитатели научились монетизировать свои проекты. Однако все изменится уже через несколько лет, утверждается в материале "Связанные одной".

Популярная рубрика журнала - "Стартап-клуб".  Тос Мовсисян — в числе немногих стартаперов, которым с нуля удалось построить продукт, способный завоевать весь мир. Как развивать технологический бизнес и зачем нужно отказывать клиентам, предприниматель рассказал "Бизнес Журналу". Читайте статью "Автомат не Калашникова".  

Получить деньги на свое развитие малому бизнесу в России непросто. Если, конечно, не воспользоваться альтернативными инструментами — такими как краудфандинг, краудлендинг и краудинвестинг, которые в последнее время становятся все популярней. Подробности - в материале "Толпотворение".

Бизнес-тренер и консультант Александр Левитас сделает "Ход конем". Он начинает цикл лекций о партизанском маркетинге, который является панацеей для тех, кто хочет большего за меньшие деньги.

"Без царя в голове". Профессор РАНХиГС Александра Кочеткова решила поспорить с автором знаменитой теории лидерства Джимом Коллинзом. Она считает, что в будущем не останется даже лидеров пятого уровня.

И многое из мира предпринимательства - в октябрьском выпуске "Бизнес Журнала".

business-magazine.online

Апельсиновый рай Бизнес Журнал Федеральный

Александра Кочеткова

Как построить не знающую границ бизнес-систему, которой не страшны ни конкуренты, ни энтропия.

В прошлом номере мы начали разговор об особенностях и принципах создания самоорганизующихся бизнес-систем. В российских условиях это квазитяжелая задача. Посложнее выращивания апельсина, на который — по своей структуре — весьма похожа обсуждаемая конструкция. Теперь посмотрим, как живет этот экзотический «фрукт» в зоне «рискованного земледелия».Для начала напомню, из чего состоит наш «апельсин». В центре располагается мощное гравитационное ядро — развитое и устойчивое массовое производство, бесперебойно обеспечивающее систему необходимыми ресурсами. Причем, в отличие от саморазвивающихся элементов системы, «сердцевина» функционирует по законам авторитарного управления. Мало того, горизонт планирования ядра должен быть растянут не менее чем на 12–15 лет (а не на год–два, как это часто бывает в российских компаниях), чтобы обеспечить всей структуре возможности для развития.На периферии располагается оболочка, обеспечивающая целостность самоорганизующейся системы, в виртуальном смысле не знающей границ и живущей по вирусному принципу. В прикладном смысле оболочка представляет собой совокупность финансовых, юридических и иных механизмов, сдерживающих объект от «расползания».Наконец, между ядром и «кожурой» размещаются многочисленные кластеры или отдельные бизнесы — дольки «апельсина», которые, несмотря на разнонаправленность, объединены связующими нитями — единой ИТ-системой, общими политиками управления человеческим капиталом и (обязательно!) мощной идеологией.При всей жесткости конструкции, самоорганизующиеся (или, как их еще называют, гармоничные) системы в действительности весьма гибки, что позволяет эффективно использовать человеческий гений (в буквальном смысле) не только на благо системы, но и — в равной степени — на благо каждому человеку. Последнее обстоятельство как раз и является ключевым условием бесконечного развития компании, разделяющей подобные принципы.Что же, попробуем разобраться, как функционирует такая система и какие механизмы способствуют реализации отдельных бизнес-проектов, зреющих между ядром и оболочкой.Основным интерфейсом, обеспечивающим взаимодействие между человеком, который инициирует внутри «апельсина» собственный проект, и системой в целом, является инвестиционный комитет. В него могут входить люди разнообразной профессиональной принадлежности, но прежде всего в этом органе должны быть представлены первое лицо и другие лидеры «ядра» (которое является потенциальным источником ресурсов для будущего внутреннего стартапа), а также руководители подразделений и другие сотрудники, хотя бы раз в жизни осуществлявшие инициативные проекты. Это довольно представительное собрание, а одновременно — аудитория, готовая выслушивать и изучать презентации авторов проектов, с тем чтобы убедиться в эффективности и реалистичности (или неэффективности и эфемерности) представляемых на рассмотрение бизнес-планов.Главное здесь — избежать «семейственности» и патернализма в процессе рассмотрения перспективных стартапов. Правила подготовки и оценки бизнес-плана должны быть достаточно жесткими, причем автор обязан самостоятельно создать его от начала до конца.Ведь красочные картины ожидаемого светлого будущего поначалу видны лишь самому инициатору проекта. И только он может знать, как именно должен быть устроен и функционировать проект, чтобы обеспечить реализацию задуманного. Вот почему помощь в расчетах допускается в минимальных объемах, а нередко и вовсе запрещена.Мне известна одна динамично развивающаяся компания, в которой при появлении нового внутреннего стартапа его инициаторов за корпоративный счет отправляли на краткосрочные курсы проектного менеджмента и финансов. Или нанимали им репетиторов, чтобы люди научились «считать». Пусть они сделают это «кривенько и косенько». Это неважно. Зато — сами! В ходе презентации их поправят, укажут на ошибки, зададут массу вопросов, что позволит инициаторам проектов усовершенствовать свой план. И вот после третьей-четвертой итерации (если все готово, а опытные представители верхних эшелонов управления понимают, что зерно может прорасти) идее дают зеленый свет. При этом многие риски, которые обычно сопровождают классические посевные проекты, запускаемые самостийно, а не в рамках подобной самоорганизующейся системы, в расчет зачастую не принимаются. Просто потому, что нивелируются возможностями ресурсной базы, «ядра».Инициатору проекта, как правило, выделяются необходимые средства. Однако это не дармовое финансирование, которое можно вольно «осваивать», а, скорее, инвестиции. Например, в форме внутреннего кредита с определенной процентной ставкой. Таким образом, принцип жесткой финансовой ответственности задается изначально. Впрочем, гипотетически система может разрешить стартаперу привлекать инвестиции со стороны и даже помогать ему в поиске источников финансирования — в случаях, когда уровень риска высок, а системе проще решить вопросы с кредиторами «на стороне», чем отвлекать ресурсы из собственных денежных потоков.Что можно посоветовать управляющим, которые чувствуют себя готовыми к развитию системы по «принципу апельсина»? Начинать всегда следует с простых и понятных проектов. Автосервис, прачечная, столовая… И лишь обкатав подобные (пусть и совершенно неинновационные) стартапы — двигаться к более сложным, сопровождающимся передовыми разработками и масштабными инвестициями.Инвестиционный комитет должен выступать в роли смыслового фильтра, поскольку заявки на получение инвестиций будут подавать не только целеустремленные и реалистичные люди, но и всякого рода изобретатели велосипедов и вечных двигателей, личности с внутренней склонностью к мошенничеству и страдающие манией величия (последние априори уверены: все, что приходит в их голову, является гениальным проектом).Такого комитета чаще всего нет в обычных компаниях. Его наличие — прерогатива именно саморазвивающихся систем. Это своего рода внутренняя инвестиционная компания, которая функционирует по законам инвестиционного или венчурного фонда, но ни в коей мере не подменяет собой деятельность финансового менеджмента, выполняющего совершенно иные функции.Другая важная деталь: управляющему самоорганизующейся системы с самого начала следует определить и зафиксировать правила изменения статуса инициаторов внутренних стартапов. Станут ли они партнерами нового бизнеса (что совпадает с американской моделью) — или будут участвовать в прибыли (английская модель)? Вопрос вовсе не праздный. После запуска проекта, одобренного инвестиционным комитетом, в числе приоритетных задач управляющего окажется еще и удержание людей, значимость которых начнет быстро возрастать. Запустив однажды такой «термоядерный синтез», руководителю саморазвивающейся системы придется научиться держать «реакцию» под контролем. Ведь люди, стоящие во главе кэптивных стартапов, начнут быстро развиваться. Сохранить их в сфере притяжения «ядра» порой не способны ни «гравитация» (включая идеологию, харизму лидера и искреннюю любовь самих стартаперов к материнской компании), ни «кожура», представленная финансовыми, юридическими, информационно-технологическими и иными инструментами. Когда-нибудь состоявшиеся авторы проектов захотят сделать что-то совсем свое. По крайней мере мысль «У меня получилось, всем большое спасибо за поддержку, но теперь я хочу действовать сам» появится непременно. И за этими симптомами необходимо внимательно наблюдать.Как действовать, если подобные мысли стали материализовываться? Диапазон управленческих решений в подобной ситуации весьма обширен. Вспомним о тоталитарных религиозных сектах (чаще всего развивающихся как раз по образу и подобию самоорганизующихся систем). Зачастую они ведут себя весьма агрессивно. Выйти из системы нельзя: она либо уничтожает человека, либо блокирует его дальнейшие действия.Разведка (еще один пример самоорганизующейся системы) занимает более нейтральную позицию. Здесь вполне могут отпустить человека. Особенно если у него не было доступа к секретным сведениям, а тайны, касающиеся функционирования организации, ему неизвестны.Наконец, существуют свободные системы (к ним может относиться и бизнес), двери которых в окружающий мир не заперты, а лишь прикрыты. Но не опасно ли выдавать «выездную визу» тем, кто хочет соскочить с орбиты? Как правило, руководители самоорганизующихся систем хорошо понимают: как бы глубоко ни забрался «апельсиновый вирус» в человека, самостоятельно построить такую же (в том числе конкурирующую) саморазвивающуюся систему он не сможет. Ну а потеря одного или нескольких стартапов — не столь существенная проблема. Особенно если система способна продуцировать их в необходимом количестве. Почему выходцы из самоорганизующихся систем чаще всего не в состоянии повторить конструкцию «апельсина»? Да потому, что эта система в высшей степени искусственна. Она не рождается сама. Ни при каких условиях. Да, «улетевший спутник» наверняка будет иметь в виду эту модель, пытаясь развивать собственный бизнес. Возможно, будут даже предприняты попытки прорастить семена, унаследовавшие ген самоорганизации. Но в результате (такой исход я могу прогнозировать почти со стопроцентной вероятностью) возникнет простая авторитарная система со всеми сопутствующими атрибутами и этапами (начиная с продолжительного периода формирования лидера).Наконец, не следует забывать, что такой лидер (вчерашний стартапер) довольно быстро поймет: бизнес — это муторное дело, на 90% состоящее из рутинных операций, которые требуют скорее рационального, чем креативного мышления. А значит, в лице ушедшего стартапера (то есть не бизнесмена по сути) система вряд ли обретет конкурента. Он не опасен. Более того, если удастся построить и сохранить правильные и дружественные отношения с такими людьми, то, отпуская их из системы, легко умножить число союзников.В итоге вокруг самоорганизующейся компании начнет формироваться позитивно настроенная к ней среда. Так почему бы не помочь пустившимся в самостоятельное плавание расти? Причем не только в областях, которые не интересуют систему, но даже в «своих» секторах? Можно ведь создавать альянсы, усиливать внешние по отношению к «апельсину» компании за счет своих ресурсов, возможно — со временем выкупать доли в их бизнесе. Проще говоря, нет никакого смысла бороться с такими предприятиями, поскольку куда выгоднее «возглавить процесс».Если система работает как мощный бизнес-инкубатор, можно не только торговать создаваемыми бизнесами, но и приобретать их в дальнейшем, теперь уже в роли стратегического инвестора. Попутно мощь системы и ее влияние в социуме только возрастут, а люди будут стремиться работать в ее пределах — или же приблизиться к столь полезному «центру силы».Старый тезис о том, что, раздавая власть, мы одновременно умножаем ее, в данном случае более чем актуален. К тому же система изначально защищена благодаря своим жестким принципам контроля, системам обеспечения порядка и безопасности. Здесь речь не идет о наивном либерализме или вульгарной демократии, нацепившей розовые очки. Просто самоорганизующаяся система базируется на гибких, но жестко структурированных механизмах. И в этом ее сила.Безусловно, принцип существования подобных организаций перекликается с идеями о «прозрачном мире». Очевидно, что саморазвивающиеся системы легко выходят за рамки государств. Более того, они автономны от межгосударственных отношений. Таким образом, наращивая огромный потенциал влияния и капитала, подобные структуры могут позволить себе жить вне политических пертурбаций. Своей жизнью. Жизнью вирусоподобных колоний, управляемых из единого центра.Понятно, что отношения с политическим и административным ресурсом у такой системы в какой-то момент могут испортиться. Но это говорит лишь о необходимости уделять вопросам мониторинга окружающей среды и гармонизации внешних связей системы с миром постоянное внимание. Необходимости как для лидера, так и для его окружения. В противном случае компания может быть уничтожена как опасный для политического режима элемент: «вирус» будет подавлен мощным выплеском антител.Самоорганизующаяся система — опасный соперник для соседей по рынку и весьма подозрительный объект с точки зрения государств. Безопасна она только для самой себя. Конкуренты не в силах уничтожить ее (если «центру» удается поддерживать целостность структуры). Находясь под защитой финансовой мощи ядра, динамичные стартапы способны проникать в самое незаметное и, казалось бы, не приспособленное для освоения пространство, находить и занимать маленькие трещинки в скалах, удерживаться на голых камнях. Нужно заметить, что подобные свойства самоорганизующейся системы отчасти нарушают принципы свободной конкуренции. Ведь таким образом компания действительно никого не пускает на свою территорию! Особенно если она научилась дружить со своими аффилированными отпрысками. Вот почему для мира и конкурентов такая структура представляет заметную угрозу. И в некоторых странах власти за этим следят. Скажем, в США за создание подобных систем, которые именовались трестами (от слова «траст», «доверительное управление») лишали свободы на 30–40 лет.Врагов будет много. И лидер самоорганизующейся компании должен отдавать себе в этом отчет, с самого начала (и навсегда) определив политику отношений с внешней средой. Либо такая система позиционируется как «чистая» экономическая структура, институционально вписывающаяся в условия действующего в стране режима, — либо декларирует экономическую автономию, никуда не вписывается, а, напротив, уезжает на какие-нибудь острова вместе с офисом, дисперсным капиталом и сотней юридических лиц. Я знаю людей, которые таким образом «содержат» по 200–400 «лавок».На первый взгляд может показаться, что политика диверсификации крупных российских холдингов, таких как «Газпром», ОАО «РЖД» или «Транснефть», — не что иное, как попытки создания саморазвивающихся систем. Но это не так. В действительности на примере подобных компаний мы наблюдаем обычную диверсификацию, процесс вторжения в другие сектора.Чаще всего в мегакомпаниях этого класса генерация проектов внутри системы и соответствующее развитие людей не предусмотрены. А если внимательно приглядеться к «начинке», выяснится: с точки зрения используемой модели организационного поведения это обычные авторитарные системы, которые всегда будут проигрывать саморазвивающимся, постоянно упуская мелкие и средние, а самое главное — перспективные проекты, которые могли бы создавать свои же люди. Но — не создают, поскольку для этого нет никаких условий. А побеждать будут компании, которые сумели воспользоваться таким ресурсом, как беспредельность человеческого гения. Ведь практически каждый человек может придумать неожиданный проект и найти точку зарабатывания денег там, где ее никто не видит.Компании, базирующиеся на человеческом гении (я не люблю затасканного слова «талант», давайте лучше говорить о гениальности практически любого человека, которому дадут возможность ее проявить), будут побеждать. Но, завершая анализ обсуждаемой модели, я бы хотела — в стилистике рондо — вернуться к существенному условию: речь идет о людях, обладающих действительно высоким уровнем развития, а не об «экспериментаторах» или «Кулибиных». Все проекты в обязательном порядке должны серьезно оцениваться с точки зрения смысла, инвестиций, возврата капитала и других параметров. Самоорганизующаяся система имеет дело не с записями «на коленке», а исключительно с разработками и внятными бизнес-планами.Периодически слушатели Академии народного хозяйства жалуются на то, что руководство принимает их идеи «холодно» или вообще не считает нужным выслушивать. А многие обижаются, когда я объясняю: «Дорогие мои! Для руководства идеи — бессмысленны. У руководства подобных идей уже на три мешка. Вы же не приходите с четкими схемами и проектами, гарантирующими возврат инвестиций в строго определенное время, а также не декларируете, чем лично вы готовы рисковать!»Однако прежде чем мечтать о продаже яиц такого рода, нужно построить или найти «птицефабрику». На любой базе и в какой угодно отрасли. Но очевидно, что для этого необходимы механизмы и мощности. К сожалению, у большинства российских компаний их недостаточно. И обратиться тоже некуда.Сегодня много пишут о бизнес-ангелах и фондах прямых инвестиций. Но согласитесь: всем нужны гарантии. Даже бизнес-ангелам. «Чистого венчура», основанного исключительно на вере в светлое будущее, в природе не бывает. В противном случае деятельность бизнес-ангела, в задачи которого входит запуск нормального механизма возврата капитала (чтобы затем помочь другим бизнесменам), ограничится одной итерацией. Причем неудачной. Между тем оснований для складывания партнерских отношений со стороны «просителей» обнаруживается немного. Думаю, корни этой проблемы следует искать в парадигме общества потребления. Мы не привыкли производить. Только — брать.Есть и другая сложность, коррелирующая с системой потребления и препятствующая подключению к рисковым проектам необходимых ресурсов. В России плохо развит социальный брокеринг, а использование связей происходит на крайне низком уровне. А ведь с помощью связей многое можно было бы сделать вообще без денег! Но у нас, увы, практически нет людей, которые регулярно пролистывают записную книжку и поддерживают обширные связи с теми, в ком нет необходимости в настоящее время. Мало кто в нашей стране отслеживает судьбу однокашников и коллег, по крайней мере на таком системном уровне, как это принято в США или в азиатских странах, где просто положено поддерживать определенные отношения, сформировавшиеся в университетах и колледжах. Напрасно. Подобные братства являются своего рода зародышами самоорганизующейся системы. Но у нас это не работает. Может быть, потому, что это тоже требует приложения некоторых усилий?В течение многих лет наблюдая за выпускниками нашего вуза, я вынуждена констатировать: они не «прорастают» проектами, по крайней мере на уровне собственников (коллеги по цеху иногда все-таки помогают друг другу в решении профессиональных проблем). Почему это происходит? Виноват индивидуализм? Нет. Причина кроется скорее в упомянутой парадигме потребления. Мы не хотим рисковать больше другого. Мы не умеем быть благодарными за оказанную услугу. Мы ленимся поздравлять «своих» со всеми праздниками. Мы не хотим помогать, а также не можем искренне признать состоятельность, успех, гений окружающих. Мало того, когда мы видим довольно эффективные самообразования (например, еврейские или армянские кланы), нас это раздражает. Зато привлекают — самоорганизующиеся системы, построенные специально для класса «потребителей».Кстати, можно утверждать, что вечная тема фондов взаимного кредитования, да и не менее вечная идея Мавроди «С каждого по рублю — для получения миллиона», — это тоже попытка игры на поле самоорганизующихся систем. Может показаться парадоксальным, но даже такой опыт вполне можно учитывать при создании обсуждавшихся структур. Разве что с совершенно иными интенциями! Используя ресурсы людей и их гений легитимным образом и для создания чего-то нового. При этом не только в стремлении построить собственную систему, но и — исходя из принципов высокого гуманизма, о которых всем нам полезно почаще вспоминать.

business-magazine.online

Качества лидера будущего от Александры Кочетковой

Мне кажется, что Александра Кочеткова очень точно описала качества лидера, способного руководить «мультиразумной» организацией по Дж. Гараедаги («Системное мышление», изд. «Гревцов букс», 2010, Минск): «…т.е. добровольным объединением целеустремленных членов, вступивших в союз для служения своим интересам посредством удовлетворения той или иной потребности окружающей среды.»

Что нужно изменить в себе и в компании? Доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Александра Кочеткова сформулировала 25 советов.

Профессор поделилась ими в своем выступлении на встрече Дискуссионного клуба E-xecutive.ru в Москве.

«Портрет клубящегося и размытого мощного «нечто» с вкраплениями совершенно неожиданных изобретений и ситуаций воспринимается прекрасным, если ты в состоянии осознать это «нечто», принять его и адаптироваться к нему. То есть выиграть эту партию игры у будущего. Если же ты слаб головою – образ грядущего вселит в тебя только чувства тревоги, тоски и страха. Ибо выиграть ты не можешь ни при каких условиях и ресурсах: ни деньги, ни связи, ни старый опыт, ни знания не помогут тебе точно и быстро принять решение в нечеткой обстановке и продолжать быть удачливым, а, в итоге, и счастливым. Все свои победы и поражения каждый человек несет в себе. Только удачливый пользуется имеющейся и подаренной Господом мощью, в неудачливый – нет. При этом первый благодарит себя, Бога и мир за предоставленные возможности, а второй – клянет людей, обстоятельства и судьбу, которую сложил мрачной и тяжелой именно своими руками, точнее, своей головой. Менять надо это дело, господа хорошие, менять!

1. Осознание своей уникальности, избранности. Понимание «Я – не такой, как все». Это – основа для постоянного притяжения к вам внимания людей на основе симпатии или интереса. Обязательно даже в кругу равных вам по уровню развития людей. Подкрепляется доказательствами отдельных способностей и возможностей («простенькими фокусами и чудесами»), которые возможны.

2. Умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать как поле и как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Необходимо правильное функционирование энергетической системы и профилактика от болезней лидерства, особенно духовного. Необходим навык долговременного неизбирательного воздействия.

3. Умение видеть и развивать свой и чужой потенциал. Возможность видеть, чувствовать, ощущать. Способность передавать точечным обучением сложные абстрактные и системные идеи, которыми лидер владеет сам. Умение не препятствовать самостоятельному обучению и развитию людей до такого же состояния как у лидера.

4. Продуктивное мышление. Латеральное мышление, производящее огромное количество решений, управление энергией – своей и чужой. Это – блестящий навигатор, полезный в практике лидера.

5. Максимальная сложность личности со всеми ее противоречиями. Это – залог не только притяжения, но и ментального развития, возможностей в создании и управлении системами, гибкости, игры и воздействия, психологической стабилизации, духовного развития, постоянного самовоспроизводства и воспроизводства своей системы. Максимальная внутренняя сложность порождает максимальную внешнюю простоту – этот харизматический элемент видимой доступности и понятности для всех будет работать постоянно.

6. Способность притягивать и работать с людьми, равными себе, или даже сильнее себя, способность влиять на них. Залог создания компании очень большой мощности.

7. Умение изменяться постоянно. Залог существования компании и лидера будущего. Понимание того, что, являясь носителем вируса постоянного развития и изменений, лидер, по сути, является разрушителем, использующим разрушение как болезненный, но скоростной инструмент созидания. Белым и пушистым лидер никогда не будет. Ангелом тоже.

8. Если исчезновение доминирующего чистого белого цвета из портрета личности является трагедией для человека, то лидер будущего – не его путь. Это – путь универсального бойца, опоры для тех, кто пойдет за ним. Отказ от стабильности, движение как форма жизни.

9. Человеческое обаяние. Оно должно быть выражено настолько сильно, чтобы лидер мог вызывать любовь к себе, оставаясь при этом в значительной степени свободным и, отчасти, холодным. Эта энергия может использоваться лидером по своему усмотрению в целях компании и не вразрез с ценностями компании и людей, чья энергия используется.

10. Понимание, что Цель и Путь однажды станут единым целым. Вот тогда и родится настоящая система способная с самовоспроизводству.

11. Способность нести базовые ценности изменения и развития. Это нелегко. Во-первых, развивающаяся личность лидера переживает духовные смерти и меняет базовые ценности. Также быстро менять ценности организации нельзя. С ними надо работать в инерционном режиме. Во-вторых, при несовпадении, их все равно надо нести, никуда не денешься, ни на кого не переложишь. Крылья иногда очень тяготят, особенно мощные.

12. Умение вызывать цепные реакции. Способность заражать и действовать в нужный момент нужным объемом энергии, направляя процесс в желаемое русло.

13. Умение расширять сознание до размеров вселенной и сужать его до границ комнаты по необходимости. Это универсальные коммуникации великих ученых и шахматистов, возможности познания и моделирования, это – магия сущего, вечный алхимический принцип «Как снаружи, так и внутри». Также это умение практически мгновенно подстраиваться под любое количество собеседников разных типов.

14. Отношение к деньгам – только инструментальное. Зависимость от материального столкнет лидера с пьедестала в грязь.

15. Психологическая устойчивость. Максимальная. Не потому, что нервов нет, а потому, что они, как хорошо настроенные струны, отзываются тогда и так, как требуется лидеру, не больше и не меньше.

16. Эмоциональность: яркая, иногда даже экзальтированная. Люди не воспринимают «замороженных» официальных лидеров. Вождь должен быть не просто человеком, но ярким человеком.

17. Продуктивность. Фантастическая, если надо, лидер должен быть способен производить решения за всю компанию, в нескольких вариантах с запасом на несколько лет.

18. Креативность. Максимальная, до парадоксов.

19. Уровень энергии и агрессивности: максимальные, так как ему вести за собой и защищать всех, и захватывать пространство. Агрессивность – время перехода от состояния созерцания к состоянию защиты или нападения.

20. Умение поделиться своим интересом и своей жизнью. Очень сильное цементирующее начало.

21. Склонность к риску и острым ощущениям. Базовые параметры для существования в условиях хаоса. Умение нести смертельный риск в критических ситуациях у лидера должна быть обязательно. Видимо, это и есть смелость.

22. Умение быть врагом и другом для своих людей, менять полюса. Полезно для встряски работников организации и для усиления их креативной функции.

23. Умение быть и слабым, и сильным в располагающих к тому ситуациях. Порождает ощущение гармонии и дополнительное притяжение.

24. Умение управлять информационным потоком. Способность изменять и фильтровать информацию, умение управлять инерционными и хаотическими системами. Способность к скоростной обработке любой информации различными способами.

25. Духовность лидера. В прямом смысле слова. Общее впечатление: он не должен быть совершенством. Он должен быть живым, горящим, противоречивым, разным. Как и его вселенная.

latrec.ru

Смотрите также

• 
  Фантастическая среда журнал читать
• 
  Электронды журнал туралы мәлімет
• 
  Электр журнал веб 2
• 
  Планета орхидей сайт журнала
• 
  Бизнес журнал александра кочеткова
• 
  Журнал радио 5 1977
• 
  Электронды журнал туралы мәлімет
• 
  Планета орхидей сайт журнала
• 
  Журнал радио 5 1977
• 
  Корея сегодня журнал читать
• 
  Журнал сдачи ртутных ламп