1.4. Принципиальные отличия изданий b2b от высокотиражных сми. B2B журнал

B2B-издания и издания для персонала

Накануне мастер-класса «Эффективное управление коммуникациями. Корпоративная пресса» Marketing.by завершает публикацию материалов, касающиеся видов корпоративных СМИ. В  сегодняшней статье речь пойдет о B2B-изданиях и изданиях для персонала.

B2B-издания

Один из непреложных законов бизнеса  закон «80/20», когда 80 процентов продаж приходится на долю 20 процентов ключевых потребителей. Соотношение может меняться, но у абсолютного большинства компаний всегда есть свой ключевой потребитель и «потребитель в целом». Есть небольшие компании, у которых один ключевой клиент. Тогда корпоративным b2b-изданием становится, например, ваша электронная переписка с этим клиентом. А что? Почему бы не подойти к этому творчески.

Но есть компании, структура бизнеса которых предполагает отдельное позиционирование корпоративных (ключевых) VIp-клиентов, отдельные предложения для них и отдельные механизмы коммуникации. В этих коммуникациях издания для ключевых клиентов занимают далеко не последнее место. Более того, если издания для конечного потребителя чаще актуальны для крупных компаний, то b2b-издания нередко используют средние и небольшие предприятия. Для чего?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе ключевого клиента. Вот он, успешный и красивый, но в то же время – опытный и… разборчивый. Осторожный. Критичный, въедливый. И ― самое главное ― консервативный. А если присмотреться ― быстро думающий и готовый воспринимать новое и использовать это для своего бизнеса.

Ну, раз так, значит, с его мотивацией придется работать особенно долго и вдумчиво. И здесь наше спасение ― текст, статья, причем интересная, легко и быстро читаемая и поданная в традиционной, консервативной форме. Лучше если это будет журнал. Особое внимание ― качеству полиграфического исполнения, качеству самих материалов и качеству литературно-стилистической обработки текста. Если одно из этих качеств подкачало в малейшем нюансе ― вы нанесли личное оскорбление ключевому клиенту, который а) хорошо знает правила языка б) ценит свое время и не будет читать неинтересное в) соотносит имидж партнера с качеством исходящих от него продуктов (в т.ч. и полиграфических). 

Очень важно, чтобы ключевой клиент или партнер понимал, что данное издание адресовано ему и таким, как

он. В этой среде важнейшим моментом является момент самоидентификации. Первый вопрос ключевого клиента, которого приглашают на мероприятие компания-партнер, ― «А кто еще там будет?». Не стоит об этом забывать. Именно по этой причине ряд b2b-изданий являются «закрытыми» ― что диктует свои особенности в системе распространения, в редакционной политике и в других нюансах.

Еще один момент ― часто компании, выпуская b2b-издания, берут на себя роль эксперта, сообщая клиенту нечто новое и полезное для него, предлагая ему свой взгляд на технологии и решения. Это очень ответственная роль и компания должна ей соответствовать, т.е. в реальности быть способной вести своих партнеров за собой, инвестировать в повышение их профессионального уровня, в создание на своей базе некоего бизнес-сообщества.

Издания для персонала

Корпоративные коммуникации имеют всего-то две стороны ― внутреннюю и внешнюю. Внешняя ― это клиенты и партнеры, потребители, органы государственной власти и управления, пресса. Внутренняя ― это сотрудники.

Есть еще одна «сторона», которую можно отнести к внешней или внутренней лишь с учетом специфики управления в той или иной компании ― это акционеры, собственники или инвесторы. 

Внутренняя сторона корпоративных коммуникаций не менее важна, чем внешняя. Особенно в крупных компаниях, где процессы управления являются многоуровневыми, а корпоративные стандарты — достаточно жесткими и устоявшимися.

Что несет в себе внутреннее издание? Давайте исходить из коммуникационной ситуации. Руководство не имеет возможности ежедневно видеть каждого сотрудника. И даже каждого управленца. Но руководство понимает, что кадры решают все. Также существует еще ситуация, когда сотрудник нуждается в дополнительной мотивации и признании собственных заслуг. Нередко человек, чтобы продолжать работу в компании, должен правильно и точно ответить на свой вопрос самому себе: так зачем же я это делаю (буду делать) третий, пятый или десятый год? Если ему не помогать постоянно отвечать на этот вопрос, это прямой путь к утрате мотивации и потере лучших кадров.

Осуществление связи руководства с сотрудниками, создание и модификация мотивационных механизмов сотрудников, а также освещение жизни компании как большого и живого организма, частью которого является каждый сотрудник, — вот три основные функции внутрикорпоративного издания. Есть еще функция сплочения, но она не основная, т.к. в этом не всегда есть острая и постоянная потребность (да-да, бывает, что в большой компании с корпоративным духом и так все неплохо). А когда она возникает, удовлетворять ее лучше специальными мероприятиями идеологической направленности (в т.ч. и тем, что модно ныне называть «тимбилдингами»).

Людям всегда интересно читать о себе, о своих коллегах, о руководителях. Самое интересное во внутрикорпоративном СМИ (как и в любом в принципе) ― персона. Талант редактора заключается в том числе и в умении создать и подать читателю на основе Персоны ― через ее Мнение ― некий Тренд, который ляжет в основу Мотивации. Ведь персона вызывает любопытство, а иногда удивление и даже изумление. Это очень конструктивные эмоции, когда надо освежить мотивацию, просто поднять настроение людям, да и поддержать командный дух.

Лучшие внутрикорпоративные издания ― это те, которых ждут, которые выходят по несколько лет. Какую форму лучше использовать? Подойдет и качественное электронное оформление (интранет), и печатное издание. Если компания в своем составе имеет сотрудников, которые по роду деятельности не имеют постоянного доступа в корпоративную компьютерную сеть, лучший вариант ― печатное издание. Бывают случаи, когда печатный вариант вообще нежелателен ― например, в IT-компаниях, сотрудники которых привыкли к электронным средствам коммуникации. Но, как правило, традиционная газета или журнал не вызывают отторжения ― просто иногда на этом имеет смысл экономить, а иногда нет.

Сколько стоит и стоит ли того?

Самый волнующий вопрос ― а насколько это финансово оправдано? Отсюда ― еще вопрос: а какие задачи решаются внутрикорпоративными СМИ и как это влияет на эффективность бизнеса? Ответы у каждой компании свои. Применительно к Беларуси и основываясь на некотором опыте, можно сказать, что СМИ для сотрудников помогают мобилизовать скрытые ресурсы персонала, облегчают процесс доведения до персонала корпоративных целей и задач, гарантируют усвоение сотрудниками устоев корпоративной идеологии.

Т.е., выпуская такие СМИ, мы работаем с сознанием сотрудника. Мы помогаем ему понять компанию и осознать свое место в ней, больше узнать о коллегах и заявить о себе. Это естественная человеческая коммуникационная потребность, а в условиях компании, бизнеса, коллективных трудовых отношений она является ключевой.

Соответственно, определять ценность корпоративного СМИ ― прерогатива HR-служб (если речь идет о внутрикорпоративных изданиях), служб клиентского сервиса или подразделений по работе с ключевыми клиентами (когда речь идет об изданиях b2b) и служб продаж (если мы говорим об издании для конечных потребителей). В первом случае вопрос упирается в лояльность сотрудников и командный дух компании как условие ее стабильности и развития. Сколько это стоит? Подсчитать можно, если представить себе потерю, например, 5-7 % ценных сотрудников в год (цифра вполне реальная). Во втором и третьем ― легко подсчитать стоимость каждого контакта, существует масса несложных технологий.

В любом случае, такие подсчеты ― это обязательный этап при принятии решения о выпуске корпоративного СМИ. Потому что нет ничего хуже, чем когда руководство после пары выпусков начинает упрекать редактора (pR-менеджера или другого куратора КСМИ) в неэффективности проекта. Но ведь проблема в том, что руководство изначально не имело представления о том, какой должна быть эффективность проекта и в чем ее измерять. Это демотивирует и редактора, и руководство настолько, что в дальнейшем шансы возобновить издание в новом виде, с исправленными ошибками и возросшей эффективностью, стремятся к нулю.

Об авторе

Роман Костицын, управляющий партнер и директор по развитию коммуникационного агентства «АРС Коммюникейшнз». Ранее работал корреспондентом, редактором ряда СМИ, заместителем главного редактора «Белорусской деловой газеты» (курировал отраслевые рекламно-информационные спецобозрения). С 2001 года занимается корпоративными коммуникациями и pR. Известен как автор, соавтор, руководитель творческого коллектива ряда коммуникационных проектов и программ для крупнейших компаний ― МТС, «Балтика», «Бритиш Американ Тобакко», «Рестораны МакДональдс» и других. Выпуск корпоративных СМИ — одна из ключевых специализаций агентства «АРС Коммюникейшнз».

marketing.by

«Рынок b2b-изданий в нашей стране сейчас находится на правах нелюбимого ребенка» — B2Blogger.com

Статьи и публикации

Обзоры B2B-рынков

С. Панов, гендиректор ЗАО «Актион-Медиа»: «Рынок b2b-изданий в нашей стране сейчас находится на правах нелюбимого ребенка»

По материалам Гильдии издателей периодической печати.

В одном из прошлых номеров «Курьер печати» уже затрагивал тему деловых изданий, однако тема эта настолько широка, что за одну публикацию раскрыть все ее тонкости практически невозможно. Наиболее продуктивным способом изучения любого вопроса был и остается чужой опыт, и этим самым опытом с «Курьером печати» поделился Сергей ПАНОВ, генеральный директор ЗАО «Актион-Медиа».

- Сергей Валерьевич, расскажите историю вашего издательского дома.

- История деятельности «Актион-Медиа» в издательской сфере началась в 1994 году с выпуском журнала «Главбух». Направление бухгалтерских изданий успешно развивалось с самого начала, и журнал завоевал аудиторию в 10 тыс. подписчиков практически сразу. Потом тираж журнала рос очень быстро и динамично. В 1996 году было открыто пять приложений к журналу «Главбух», освещающих вопросы учета и налогообложения в отдельных отраслях - журналы, специализирующиеся на комментариях к документам.

– Эти журналы можно назвать b2b?

- Традиционно к сегменту b2b относят профессиональные издания. Наши издания в целом адресованы исключительно профессионалам, работающим в определенной сфере или отрасли. В отличие от изданий потребительского характера, b2b- издания потребляют исключительно с целью получить информацию, необходимую для работы. В 1996 году также мы начали издавать газету «Финансовая Россия», которая в дальнейшем была реорганизована и на ее основе стали выпускаться журнал «Финанс» и газета «Учет. Налоги. Право». Вообще история нашего ИД - это история последовательного развития в выбранной нише. Первоначально это была ниша бухгалтерских и налоговых изданий, впоследствии мы расширили тематику выпускаемых проектов: менеджмент, логистика, продажи, кадровое делопроизводство, финансы.

- Расскажите подробнее о финансовом направлении?

- Финансовые издания - это периодика, которая адресована профессионалам финансового, фондового, банковского рынка, финансовым директорам компаний. На сегодняшний день этой аудитории строго соответствуют два издания: журнал «Финанс» и журнал «Практическое налоговое планирование».

- У вашего издательского дома несколько направлений деятельности. Можно ли сказать, что одно из них является приоритетным?

- С одной стороны, все приоритетны, поскольку все направления рентабельны. С другой - я покривлю душой, если не скажу, что бухгалтерское и налоговое направление составляют более половины оборота ЗАО «Актион-Медиа». Приоритетными в плане динамики развития являются как раз другие направления - финансовое, кадровое и направление деловых изданий.

- Последнее время в сегменте деловых изданий наблюдается активность. С чем она, на ваш взгляд, связана?

- Изменяется спрос, и мы отмечаем увеличение читательской аудитории деловых изданий в целом. Происходит переориентация на прессу с телевидения и отчасти из Интернета. Люди предпочитают получать информацию в более удобной форме и переключаются на ежемесячные издания и даже в большей степени на еженедельники. На самом деле, происходит и некоторый рост аудитории и деловых газет.

- У ваших изданий есть интернет-поддержка?

- Да, у нас 13 интернет-сайтов, и на них бывает порядка 20 тыс. уникальных пользователей. Это довольно большая интернет-аудитория, и это направление у нас активно развивается. В октябре мы планируем запустить довольно большой коммерческий интернет-проект. Это необычный проект, и пока мы не готовы раскрывать все карты.

- Вернемся к другому сегменту, в котором вы работаете. Как обстоят дела с сегментом b2b-изданий?

- Этот рынок к нашей стране сейчас находится на правах нелюбимого ребенка, как у издателей, так и у распространителей. Это связано с тем, что многие профессии еще недостаточно развиты. Но ситуация меняется. Сотрудники высокой квалификации стоят все дороже, а квалификацию нужно постоянно поддерживать. В связи с этим организации не экономят на покупке специальной литературы и периодики и рассматривают траты на подписку как часть расходов на создание необходимых для нормальной работы условий труда. Сами специалисты, в свою очередь, считают естественным изучать специализированные издания. Одновременно меняется сам ландшафт b2b-изданий, выходят новые издания, адресованные новым профессиям. Это направление развивает и наше издательство, и холдинг «Проф-Медиа», и еще ряд новых издательств, которые активно вкладывают средства в развитие b2b и запускают новые журналы. При этом происходит сокращение тиражей у традиционных изданий, которые выходят давно, но не всегда своевременно меняются в соответствии с пожеланиями аудитории. В большей степени это касается как раз рынка изданий для бухгалтеров. Растет доля рекламных доходов b2b-изданий. В большинстве развитых стран на них приходится до четверти всех рекламных бюджетов, которые относятся к сегменту прессы. В нашей стране на b2b-издания приходится менее 10% от общего рынка рекламы в журналах.

- Если сравнить рынок деловых и b2b-изданий, то есть ли у них точки пересечений?

- Да, конечно, точки пересечения у этих изданий - их аудитория. И профессиональные, и деловые издания люди читают на работе для того, чтобы получить информацию делового характера. С одной стороны, это одни и те же читатели, с другой - эти рынки различны. Прежде всего, они отличаются способом получения доходов. Для b2b-изданий сейчас в основном доходом является подписка, хотя доля рекламы продолжает расти. И способом распространения эти издания различаются, но и здесь тенденция такая же - происходит сближение: для деловых изданий растет значимость подписки, b2b- издания начинают появляться в рознице в отдельных местах, посещаемых целевой аудиторией.

- B2B-издания имеют достаточно ограниченную аудиторию. В то же время для издателя характерно стремление к росту тиража. Есть ли способы расширить аудиторию b2b-проектов, дополнив их тематически и превратив в издания более широкого профиля?

- Есть такие проекты. В портфеле нашего издательского дома это журнал «Финанс», у которого довольно большая доля периферийной аудитории - людей, интересующихся развитием финансового рынка, вкладывающих свои личные сбережения в ПИФы, отдающих их в управление компаниями, в конце концов, просто размещающих их на депозиты в банке и пользующихся финансовыми услугами. Но подобные шаги - большой риск, так как в этом случае происходит изменение бизнес-модели, и делать это с устоявшимися b2b-изданиями достаточно рискованно. У нас таких планов нет. Мы стараемся расширить аудиторию именно за счет более полного охвата целевой группы, и в ряде случаев такие возможности есть, поскольку сами профессии (например, профессия логистов) продолжают развиваться и увеличивается количество специалистов, занимающихся этой работой.

- Продвижение более-менее популярного издания легко представить, а как происходит продвижение и завоевание подписчиков нового b2b-издания?

- Успех b2b-издания и его продвижения зависит, прежде всего, от правильно выбранной тематики и подачи материалов. Что касается коммуникаций, то они имеют, конечно, определенные особенности, так как маркетинговые коммуникации ограничены определенной целевой группой, и задача в этом случае довольно нетривиальная - попытаться выяснить, где эта целевая аудитория концентрируется. Если говорить о бухгалтерских изданиях, то, как ни странно, по-прежнему эффективным остается использование телевидения. Что касается других групп, мы используем, конечно же, традиционные каналы - это профессиональные выставки, конференции. И очень большую долю в marketing-mix занимают всевозможные способы, относящиеся к прямому маркетингу. Одна из ключевых наших компетенций в области маркетинга - это удержание прямых контактов с нашими читателями. Это рассылки, каталоги, call-центр, различного рода комбинированные DM-акции, клубы лояльности (клубы читателей), профессиональные программы.

- Насколько высоки финансовые риски при запуске b2b-издания и на что надо прежде всего обращать внимание?

- Главное - это правильность выбора тематики и позиционирования изданий. Что касается других рисков, то так или иначе их можно минимизировать стандартными методами ведения бизнеса. Финансовые рисками также можно управлять, составляя бизнес-план, в котором отмечены ключевые точки (brake-even point) и на каждый календарный период определены финансовые цели. Выбор тематики и аудитории - тот риск, который сложно оценить. Качественные и количественные исследования без подготовленного продукта не дают эти риски минимизировать в полной мере. Во многом здесь работает интуиция.

- Высока ли на рынке b2b-изданий конкуренция?

- Рынок b2b-изданий не очень цельный, существуют отдельные ниши. Есть ниша медицинских изданий, ниша отраслевых изданий, адресованных, например, машиностроению, строительству. Конкуренция тоже не очень высока. Но говорить, что в целом рынок неконкурентен, я бы не стал. В нишах, которые представлены сейчас, конкуренция существует, иногда достаточно жесткая, как на рынке бухгалтерских изданий. В некоторых нишах нет сильных изданий, и тиражи, и доходы там очень небольшие. Но не потому, что их нет, а потому, что нет достойных продуктов.

- Каких новых проектов можно ожидать от вашего издательского дома в ближайшее время?

- Мы начнем выпускать профессиональные издания делового характера. Два таких ежемесячника запустим в области управления персоналом и управления финансами.

Беседовала Мария Неретина

b2blogger.com

1.4. Принципиальные отличия изданий b2b от высокотиражных сми

Теперь посмотрим, чем отличаются издания b2bот обычных средств массовой информации безотносительно к их информационному наполнению, но с учетом двух параметров, а именно: 1) широты охвата аудитории и 2) способов формирования бюджета изданий. Сами собой выделятся несколько групп, которые для лучшего запоминания я предлагаю промаркировать символическими картинками. Такиеаватары, как сейчас говорят, одновременно будут являться и характеристиками этих изданий.

Для чего это нужно сделать? Для того чтобы максимально точно позиционировать себя как издателя b2bво всем многообразии средств массовой информации, увидеть собственное место и не строить иллюзий относительно возможностей своего издания. Равно как ясно сознавать его преимущества, коих тоже немало. В дальнейшем это понимание убережет от нерационального расходования нервной энергии, сил и средств.

Подчеркиваю важность этого пункта, этого четкого позиционирования, потому что по собственному опыту, по опыту коллег могу сказать: успех работы в b2bво многом будет определяться психологическими причинами, вашей внутренней перенастройкой от обычной журналистики к журналистике, являющейся составной частью маркетинга. Это совершенно разные вещи, несмотря на то, что внешне и там, и там люди занимаются вроде бы одним и тем же делом: пишут статьи, организуют фотосессии, сдают материал в корректуру, верстают, и проч. Внутренняя природа журналистики иная, нежели журналистики-маркетинга. «…Смешивать два этих ремесла есть тьма искусников – я не из их числа» – вы помните, конечно, эти грибоедовские строки. Неспособность различать два вида одной работы, стремление обнять необъятное приводит к грубым и, к сожалению, очень распространенным ошибкам в стратегическом планировании журналов, является причиной провала многих издательских проектов.

Случаи такого рода мы с вами будем анализировать и вместе искать пути выхода.

Итак, изданияb2b. Лучше всего их, пожалуй, символизирует мирно пашущий трактор. Напомню, что мы проводим анализ по двум параметрам – рассматриваем аудиторию изданий и способы формирования их бюджета.

Поле деятельности нашего «трактора» (то есть аудитория, тираж журнала) не слишком велико. Работа лишена какой бы то ни было героики и блеска, в то же время успеха в этом деле добивается только тот, кто трудится от зари до зари. При этом никому во всем мире не приходит в голову поинтересоваться, за счет чего наш «тракторист» живет, из чего складывается его бюджет, потому что и так ясно, что кормится крестьянин со своего поля и ни у кого ничего не просит. Разве только, чтобы поле ему разрешали пахать не зимой, как нередко предписывают чиновники, а е

«Гламурный трактор b2b»

ще и в другие времена года, да чтобы не слишком душили оброком.

Проще говоря, бюджет издания b2bна девять десятых составляют доходы от рекламы, при этом оно, издание, имеет весьма ограниченный тираж. Прошу обратить особое внимание на то, что сам информационный землепашец – это принципиально важно – отнюдь не стремится бездумно тираж увеличивать.

В

«Информационный агрессор» на марше

торая группа СМИ как количественно, так и по своему значению, является основной (за небольшим исключением это те самые 92% сегодняшних убыточных российских изданий). К ним относятся большие ежедневные газеты, ленты информационных агентств, многие популярные журналы и проч. Такого рода издания составляют то, что, собственно, и называется журналистикой в ее пока еще традиционном виде. А вы уже знаете, что ни на секунду нельзя забывать о серьезных отличияхb2bот традиционной журналистики.

На заставке, как вы видите, я поместил не трактор, а современный танк, мощное оружие. Значений у данной аллегории три.

Первое и главное: с точки зрения охвата аудитории можно сказать, что издания второй группы стремятся (в идеале) к завоеванию всего мира, это информационные агрессоры. Чем больше тираж, тем, считается, издание успешнее, лучше. Такие СМИ рассчитаны на массовогочитателя-зрителя-слушателя, что является важнейшей характеристикой и определяющим вектором всей их деятельности.

Напомню, что b2bв отношении собственной аудитории придерживаются совсем другой тактики, и не только не стремятся к бесконечному увеличению этого показателя, но сознательно его ограничивают.

Второе значение касается бюджета и здесь военная тематика снова будет уместной. Ведь известно, что война занятие недешевое. В топку больших тиражей летит все – доходы от подписки, от розницы, от рекламы и, тем не менее, денег, как правило, не хватает. Высокотиражные издания обычно требуют финансовой подпитки – спонсорской или бюджетной. Это является их ахиллесовой пятой, обнаруживающей жесткую регламентацию и подотчетность «независимости» таких СМИ.

В то же время, грамотно построенное издание b2bобладает финансовой, то есть куда более реальной независимостью, по крайней мере, обязано ее иметь при правильной постановке дела, такие издания кормят себя сами.

Наконец, третье: война – занятие героическое, яркое. Средства массовой информации второй группы – субъекты отношений по поводу власти. Вы знаете, что в нашей стране контроль над важнейшими медиа-ресурсами или хотя бы возможность влиять на них входит в число необходимых властных атрибутов. Высокотиражные СМИ не только участвуют в политике: активность в этой сфере является одним из важнейших средств их выживания в конкурентной борьбе.

Что же касается трактора b2b, то он в боевых действиях не участвует, и таково непременное условие его существования. Вернее, участвует, но глубоко в тылу, очень далеко от передовой. Да, по бессмертному определению руководителя первого в мире социалистического государства Владимира Ильича Ленина, «печати вне политики не бывает», и к изданиямbusiness-to-businessэто относится, как ко всяким другим. Взаимоотношенияb2bс органами власти, надо сказать, весьма активны, однако они имеют собственную специфику. Подробно об этом очень важном направлении работы мы поговорим на занятии, посвященному информационному наполнениюb2b.

Пока же отметим очередной психологический момент, на которых я специально настаиваю, потому что такого рода факторы одинаково важны как в войне, так и в бизнесе: b2bне для тех журналистов и издателей, которые ищут славы и блеска.“Vanitypublishing”(«издательского тщеславия»), как говорят англичане, здесь нет. Героика не приветствуется, поскольку обычно вредит делу. Молодым горячим людям, принявшим решение реализовать себя в этой сфере, надо быть готовыми к строгой, почти монашеской схиме, к личной безвестности. За славой надо стучаться в другие двери.

Есть еще одно отличие изданий b2bот традиционных высокотиражных СМИ, которое, впрочем, выбранная мной символика не отражает, разве если только поместить тут изображение взрыва большой мощности. Это различное понимание сенсации. Об этом предмете мы также будем подробно говорить в своем месте, но поскольку позиция принципиально важная, я не упущу случая лишний раз повторить: в традиционных СМИ с

Обычная сенсация дает эффект , подобный взрыву бомбы

енсационность в качестве важнейшего критерия отбора информации понимается как впечатление, производимое (в идеале) на всех. В изданияхb2bтакой мейнстрим, как сейчас говорят, не приветствуется: сенсацией является информация, способная произвести впечатление только на узкий круг участников локального рынка, на избранных, на специалистов, на профессионалов. Продолжая аналогию с бомбой, – это глубокий шахтный взрыв, внешние проявления которого регистрируют только приборы.

Подытожим сказанное.

• Традиционные СМИ стремятся к максимально полному охвату аудитории; издания b2bохватывают собой только один рынок и не стремятся увеличивать свой небольшой тираж;

• Традиционные СМИ стремятся быть информационным мостом между обществом и властью; издания b2b– это мост между производителями и потребителями товаров и услуг на выбранном рынке;

• Сенсация традиционных СМИ рассчитана на всех, сенсационность b2b– только на избранных;

• Убыточность традиционных СМИ скорее норма, чем исключение, убыточность изданий b2bбезусловный нонсенс.

К третьей группе СМИ вы могли бы отнестись как к курьезу, особенно поглядев на фото породистого сытого мопса, которым я обычно сопровождаю посвященный им раздел. Однако изображение в большей степени отражает лишь взгляд обывателя на такого рода издания, бытующий, в том числе, и в журналистской среде. Я же рекомендую посмотреть на эту группу с практической точки зрения, с каковой, к слову сказать, b2b-издателю всегда подобает смотреть на вещи.

Речь идет о так называемых «клиентских» журналах (business-to-clients), о малотиражных и тематически узких, подобноb2b, изданиях, которые, однако, в отличие от последних, на девять десятых или даже полностью дотируются компаниями и частными лицами. Аутсорсинг подобных изданий, то есть изготовление ихPR-компаниями под заказ любого крупного клиента, в последнее время широко распространился, что симптоматично для российской журналистики: мы, как это было в советские времена, превосходно умеем осваивать (то есть расходовать) выделенные средства, но не научились еще организовывать процессы, в которых все участники, в том числе мы сами, получают выгоду.

Клиентские журналы частенько критикуют с позиций абстрактной свободы, хотя, скажем, такой журнал как «Прямые инВЕСТИции» Сбербанка России, начатый АндреемКазьминымв бытность его главой этого финансового учреждения, не заслуживает упреков ни в конформизме, ни в политической индифферентности, а вот по качеству аналитических материалов превосходит большинство профильных изданий. Однако участвуют такие издания в политических играх или нет, нас сейчас не должно интересовать, нам важно другое.

Вам в своей маркетинговой работе неизбежно придется иметь дело с большими компаниями, имеющими собственную прессу. И на первый взгляд, вы со своим журналом таким фирмам не нужны – «в Тулу, как говорится, со своим самоваром не ездят». Между тем все эти компании крупные, активно продвигают себя на рынке, сотрудничество сулит солидные договоры. Как быть? Не тушеваться. Вам предстоит научиться доказывать собственную нужность, ни в кем случае не критикуя, но восполняя недостатки «карманных» СМИ, которых, к счастью для нас, немало.

Гарантированное финансирование издания – это воплощенная мечта большинства редакторов, но оно же снижает инициативу, что отрицательно сказывается на содержании. Группа клиентских журналов выделена мной особо, потому что в отличие от высокотиражных СМИ, которые не являются конкурентами b2b, они ваши прямые противники и нужно уметь с ними справляться. Более подробно об этом поговорим на занятии, посвященном специальным издательским проектам, клиентурой которых обычно являются именно крупные компании.

Вы уже знаете, что главная задача b2b– это получение прибыли за счет рекламы. Однако добиться этой цели можно только, если ваше существование приносит кому-то пользу, за что этот «кто-то» согласен вам платить. Следовательно, те из вас, кто меня внимательно слушает, могли бы сейчас сказать так: «задачиb2bопределяются пользой их читателей».

И

Трудовые будни b2b-издателя

вот в этом месте я открою вам вещь, которая должна стать формулой вашего маркетингового бытия на всю оставшуюся жизнь, вещь, которая, при полном отсутствии у вас журналистского опыта, позволит вам затыкать за пояс мэтров, заставит этих звездных господ внимательно к вам прислушиваться. Потому что для просвещенного в издательском бизнесе человека нет и не может быть понятия «НАШИ ЧИТАТЕЛИ». Такое понятие не только пустой звук – это опасная ловушка, это засада, это яма, в которую бездумно применяющий его человек готов свалить ваши деньги, бесславно похоронить проект, над которым самоотверженно трудятся десятки людей, а место разровнять.

Как смотрят на футболистов в форме национальной сборной тренеры Гус ХиддинкилиДик Адвокат? Эти замечательные специалисты видят не одиннадцать здоровенных парней, которые неизвестно для чего топчутся на травке. Они знают, кого поставить в ворота, кого в защиту, кого в нападение, и знают, что потом из этого выйдет, потому что держат в голове план всей игры.

Как смотрит великий Михаил Плетневна свой оркестр? Точно также. Глядя на музыкантов, дирижер уже слышит музыку и знает, где ему предстоит вмешаться, чтобы не случилось фальши.

Вы можете улыбнуться, но точно так же смотрит на пасущуюся на лугу корову шеф-повар китайского ресторана. Спросите его: «Корова вкусная?» Он вас не поймет, потому что рулька, вырезка, лопатка – все это совершенно разные вещи и только потому, что китаец знает это, как никто, в его ресторане нет свободных мест.

Никогда и ни при каких обстоятельствах вы не должны воспринимать читательскую массу как нечто нерасчлененное, желеобразное, неопределенное, чему в силу этого можно произвольно приписывать какие угодно предпочтения. Такой взгляд на читателя – это прямое следствие работы в высокотиражных СМИ, где привыкли бить по площадям, а потом считать убытки. В b2bтакой взгляд недопустим.

В любых издательских начинаниях вы должны видеть перед собой не толпу, не аморфную читательскую массу, а четко разграниченные группы, объединенные по тем или иным признакам – половым, возрастным, национальным, социальным, профессиональным, образовательным и т.д., и т.п.

Отсюда очень важный вывод: признаки, по которым читатели группируются, собственно, и являются задачами вашего издания, из этих признаков (не раньше!) сами собой возникают для васидеяжурнала, егоназваниеитематический план.Вам остается только перевести особенности сегментов своей аудитории на язык разделов и рубрик.

Для того чтобы дело дифференциации аудитории двигалось, с одной стороны, веселее, а с другой, чтобы редакционные сотрудники практиковались в интуитивномвидении своих читателей, авторитетный британский исследовательДжон Морришрекомендует следующее.

«Собирается все, что известно о читателях из опросов и исследований, а затем формулируется серия вопросов на «да-нет». «Мой читатель мужчина или женщина? Мужчина. Учился в университете? Да. Женат? Нет. Работает? Да. Получает дополнительное образование по специальности? Нет. Хотел бы получить? Нет. Собственное жилье? Нет». И так далее. Еще интереснее не просто отвечать «да-нет», а составить список «наше-не наше». «Наш читатель Hennes1, а неMatalan2». Наш читатель Биарриц3, а не Магалуф4». И так далее. Этот список должен стать очень длинным, прежде чем он начнет работать, но он очень удобен. Многие журналисты пользуются им на протяжении многих лет, дополняя все новыми идеями: «Наш читатель – пантера, а не кошка Мурка». Над списком хорошо поработать всей командой. Впрочем, спустя какое-то время варианты станут циничными и саркастическими, поэтому Морриш советует остановить процесс, прежде чем до этого дойдет.

Кстати, я почему-то не услышал от вас возражений по поводу Хиддинка и Плетнева.

Традиционному взгляду на аудиторию средств массовой информации точно соответствует образ китайского повара, который квалифицированно расчленяет читательскую тушку, а затем по частям подает ее на стол своим рекламодателям под каким-либо аппетитным тематическим соусом. Отношение к читательской аудитории как к команде, как коркестру, которые изданиемуправляются, должно было остановить ваше внимание и вызвать вопросы. Сейчас я не буду подробно останавливаться на методике работы с аудиторией издания, технологиями получения заранее просчитанных реакций, но позже мы к этому вернемся. Речь пойдет, разумеется, не о масштабных манипулятивных воздействиях на общественное сознание (эта тема будет рассматриваться нами в следующем третьем семестре), а всего лишь о постановке и решении прикладных маркетинговых задач, что не менее интересно.

И

Рис. 3. Оптимальное положение издания b2b на локальном рынке

з моих слов вы уже знаете, чтоb2bявляется мостом между двумя большими общественными группами, между продавцами каких-либо товаров и услуг и их покупателями. Причем покупатели вb2b, напоминаю, это корпоративные клиенты, то есть организации, предприятия, фирмы. Взаимоотношения покупателей и продавцов представлены на рис.3 в виде двух частично пересекающихся сфер А и В. Пустые поля в А и В показывают, что не все товары находят сбыт, равно как не все потенциальные потребители пользуются предлагаемыми товарами. Почему? Причин три: или потребитель уже имеет товар, или у потребителя пока нет столько денег, сколько за товар просит продавец, или же потребитель еще не имеет информации о том, что за свои деньги он может приобрести данный товар.

Где здесь издание b2b? Это круг С, показывающий тираж журнала, его получателей. Круг сравним по размерам с остальным сферами, что показывает еще и масштаб цен на вашу рекламу. Мы видим, что эта цена не очень велика. Аудитория зрителей Первого канала ЦТ, например, многократно перекрыла бы собой весь этот чертеж, отчего сразу становится понятным, почему телевизионная реклама стоит так дорого. Однако такая реклама съела бы всю прибыль от продажи товаров или услуг, почему она и не используется продавцами там, где массовый спрос невозможен.

Зона продаж S(sale), где покупатели и продавцы находят друг друга, менеджерами хороших компаний постоянно исследуется. Вас наверняка спрашивали в офисах продаж или и в магазинах, откуда вы узнали об этой торговой точке: от знакомых, на выставках или, может быть, из печати, а если из печати, то из какой. Таким образом работники маркетинговых служб выясняют эффективность информационных каналов, по которым сведения об их компании доходят до клиентов, чтобы потом соответствующим образом корректировать распределение рекламного бюджета.

Сектор М (от англ. magazine, «журнал»), который даже по форме, если вы заметили, напоминает ломоть хлеба, – это и есть тот искомый результат, которого ваш журнал обязан добиваться, чтобы безбедно существовать. Ваша деятельность должна быть направлена на то, чтобы максимальное количество покупателей и продавцов находили друг друга благодаря вашему изданию. Что для этого надо делать, будем детально выяснять на последующих занятиях.

Пока же давайте немного поработаем с этой схемой. Мне важно, чтобы вы вошли в круг реальных издательских проблем, освоились с терминологией и поняли взаимозависимость трех важнейших вещей: содержания журналов, схем их распространения и, как следствие, поступлений от рекламы.

Пример 1.

Допустим, перед нами сектор продажи запорных устройств и замкового оборудования, и наши продавцы продают замки. Да-да, работая в изданияхb2b, вам предстоит вникать именно в такие, лишенные ярких художественных красок детали, но интерес к подобным сухим вещам вознаграждается, поверьте.

Первый вопрос: какие организации, на ваш взгляд, являются важнейшими корпоративными – не частными – покупателями замков? Подумайте… Да, это строительные фирмы (во всех домах должны быть дверные замки), это производители сейфов, это производители мебели (фурнитура, мебельные замки). Теперь предположим, что какая-то крупная компания, которая выпускает и продает замки, например, «MultLock», издает собственный «клиентский» журнал, в котором пишет о собственной продукции. Журнал предназначен, главным образом, для «внутреннего употребления» и распространяется – здесь слушайте внимательно – в офисах продаж. Где вы разместите такой журнал – то бишь его аудиторию – на нашей схеме? Правильно, внутри круга продавцов (рис. 4).

Тогда сразу еще один вопрос: что нужно изменить, чтобы «карманный» журнал стал привлекать для своей компании новых корпоративных клиентов, чтобы благодаря ему увеличились продажи замков? Совершенно верно, надо изменить схемураспространенияжурнала. Каким образом? Так, чтобы его получателями стали потенциальные покупатели, а не только те, кто уже и без того выбрал «MultLock» в качестве поставщика, поскольку приехал в компанию (ведь мы помним, что журнал распространяется в офисах фирмы).

Идем дальше, и я напоминаю, что предметом нашего рассмотрения является соотношение содержания издания, систем распространения и поступлений от рекламы.

Пример 2.

Представим себе некий условный журнал под названием «Недвижимость и мебель», который распространяется среди строительных и мебельных фирм. Предположим далее, что этот журнал никогда не писал о замках. Где вы его разместите на нашей схеме? Да, такой журнал должен быть внутри круга потенциальных покупателей (рис. 5).

Теперь обострите свое воображение и представьте, что главный редактор нашего условного журнала «Недвижимость и мебель» вдруг перестал кушать и спать, потому что обеспокоился недостаточным поступлением денег от рекламы. Я шучу, конечно, потому что нет такого главного редактора, который не испытывал бы проблем со сном и аппетитом из-за рекламного бюджета, то есть это ситуация не из ряда вон выходящая, а совершенно типичная.

И вот наш руководитель собирает сотрудников – вас, своих превосходно обученных менеджеров, – и требует предложений по увеличению продаж рекламы. Что вы ему посоветуете, глядя на нашу схему?

Правильно, этому редактору следует внести изменения в содержаниеиздания. Ему можно посоветовать начатьписатьо замках.

studfiles.net

1.4. Принципиальные отличия изданий b2b от высокотиражных сми

Теперь посмотрим, чем отличаются издания b2bот обычных средств массовой информации безотносительно к их информационному наполнению, но с учетом двух параметров, а именно: 1) широты охвата аудитории и 2) способов формирования бюджета изданий. Сами собой выделятся несколько групп, которые для лучшего запоминания я предлагаю промаркировать символическими картинками. Такиеаватары, как сейчас говорят, одновременно будут являться и характеристиками этих изданий.

Для чего это нужно сделать? Для того чтобы максимально точно позиционировать себя как издателя b2bво всем многообразии средств массовой информации, увидеть собственное место и не строить иллюзий относительно возможностей своего издания. Равно как ясно сознавать его преимущества, коих тоже немало. В дальнейшем это понимание убережет от нерационального расходования нервной энергии, сил и средств.

Подчеркиваю важность этого пункта, этого четкого позиционирования, потому что по собственному опыту, по опыту коллег могу сказать: успех работы в b2bво многом будет определяться психологическими причинами, вашей внутренней перенастройкой от обычной журналистики к журналистике, являющейся составной частью маркетинга. Это совершенно разные вещи, несмотря на то, что внешне и там, и там люди занимаются вроде бы одним и тем же делом: пишут статьи, организуют фотосессии, сдают материал в корректуру, верстают, и проч. Внутренняя природа журналистики иная, нежели журналистики-маркетинга. «…Смешивать два этих ремесла есть тьма искусников – я не из их числа» – вы помните, конечно, эти грибоедовские строки. Неспособность различать два вида одной работы, стремление обнять необъятное приводит к грубым и, к сожалению, очень распространенным ошибкам в стратегическом планировании журналов, является причиной провала многих издательских проектов.

Случаи такого рода мы с вами будем анализировать и вместе искать пути выхода.

Итак, изданияb2b. Лучше всего их, пожалуй, символизирует мирно пашущий трактор. Напомню, что мы проводим анализ по двум параметрам – рассматриваем аудиторию изданий и способы формирования их бюджета.

Поле деятельности нашего «трактора» (то есть аудитория, тираж журнала) не слишком велико. Работа лишена какой бы то ни было героики и блеска, в то же время успеха в этом деле добивается только тот, кто трудится от зари до зари. При этом никому во всем мире не приходит в голову поинтересоваться, за счет чего наш «тракторист» живет, из чего складывается его бюджет, потому что и так ясно, что кормится крестьянин со своего поля и ни у кого ничего не просит. Разве только, чтобы поле ему разрешали пахать не зимой, как нередко предписывают чиновники, а еще и в другие времена года, да чтобы не слишком душили оброком.

Проще говоря, бюджет издания b2bна девять десятых составляют доходы от рекламы, при этом оно, издание, имеет весьма ограниченный тираж. Прошу обратить особое внимание на то, что сам информационный землепашец – это принципиально важно – отнюдь не стремится бездумно тираж увеличивать.

Вторая группа СМИ как количественно, так и по своему значению, является основной (за небольшим исключением это те самые 92% сегодняшних убыточных российских изданий). К ним относятся большие ежедневные газеты, ленты информационных агентств, многие популярные журналы и проч. Такого рода издания составляют то, что, собственно, и называется журналистикой в ее пока еще традиционном виде. А вы уже знаете, что ни на секунду нельзя забывать о серьезных отличиях b2bот традиционной журналистики.

На заставке, как вы видите, я поместил не трактор, а современный танк, мощное оружие. Значений у данной аллегории три.

Первое и главное: с точки зрения охвата аудитории можно сказать, что издания второй группы стремятся (в идеале) к завоеванию всего мира, это информационные агрессоры. Чем больше тираж, тем, считается, издание успешнее, лучше. Такие СМИ рассчитаны на массовогочитателя-зрителя-слушателя, что является важнейшей характеристикой и определяющим вектором всей их деятельности.

Напомню, что b2bв отношении собственной аудитории придерживаются совсем другой тактики, и не только не стремятся к бесконечному увеличению этого показателя, но сознательно его ограничивают.

Второе значение касается бюджета и здесь военная тематика снова будет уместной. Ведь известно, что война занятие недешевое. В топку больших тиражей летит все – доходы от подписки, от розницы, от рекламы и, тем не менее, денег, как правило, не хватает. Высокотиражные издания обычно требуют финансовой подпитки – спонсорской или бюджетной. Это является их ахиллесовой пятой, обнаруживающей жесткую регламентацию и подотчетность «независимости» таких СМИ.

В то же время, грамотно построенное издание b2bобладает финансовой, то есть куда более реальной независимостью, по крайней мере, обязано ее иметь при правильной постановке дела, такие издания кормят себя сами.

Наконец, третье: война – занятие героическое, яркое. Средства массовой информации второй группы – субъекты отношений по поводу власти. Вы знаете, что в нашей стране контроль над важнейшими медиа-ресурсами или хотя бы возможность влиять на них входит в число необходимых властных атрибутов. Высокотиражные СМИ не только участвуют в политике: активность в этой сфере является одним из важнейших средств их выживания в конкурентной борьбе.

Что же касается трактора b2b, то он в боевых действиях не участвует, и таково непременное условие его существования. Вернее, участвует, но глубоко в тылу, очень далеко от передовой. Да, по бессмертному определению руководителя первого в мире социалистического государства Владимира Ильича Ленина, «печати вне политики не бывает», и к изданиямbusiness-to-businessэто относится, как ко всяким другим. Взаимоотношенияb2bс органами власти, надо сказать, весьма активны, однако они имеют собственную специфику. Подробно об этом очень важном направлении работы мы поговорим на занятии, посвященному информационному наполнениюb2b.

Пока же отметим очередной психологический момент, на которых я специально настаиваю, потому что такого рода факторы одинаково важны как в войне, так и в бизнесе: b2bне для тех журналистов и издателей, которые ищут славы и блеска. “Vanitypublishing” («издательского тщеславия»), как говорят англичане, здесь нет. Героика не приветствуется, поскольку обычно вредит делу. Молодым горячим людям, принявшим решение реализовать себя в этой сфере, надо быть готовыми к строгой, почти монашеской схиме, к личной безвестности. За славой надо стучаться в другие двери.

Есть еще одно отличие изданий b2bот традиционных высокотиражных СМИ, которое, впрочем, выбранная мной символика не отражает, разве если только поместить тут изображение взрыва большой мощности. Это различное понимание сенсации. Об этом предмете мы также будем подробно говорить в своем месте, но поскольку позиция принципиально важная, я не упущу случая лишний раз повторить: в традиционных СМИ сенсационность в качестве важнейшего критерия отбора информации понимается как впечатление, производимое (в идеале) на всех. В изданияхb2bтакой мейнстрим, как сейчас говорят, не приветствуется: сенсацией является информация, способная произвести впечатление только на узкий круг участников локального рынка, на избранных, на специалистов, на профессионалов. Продолжая аналогию с бомбой, – это глубокий шахтный взрыв, внешние проявления которого регистрируют только приборы.

Подытожим сказанное.

• Традиционные СМИ стремятся к максимально полному охвату аудитории; издания b2bохватывают собой только один рынок и не стремятся увеличивать свой небольшой тираж;

• Традиционные СМИ стремятся быть информационным мостом между обществом и властью; издания b2b– это мост между производителями и потребителями товаров и услуг на выбранном рынке;

• Сенсация традиционных СМИ рассчитана на всех, сенсационность b2b– только на избранных;

• Убыточность традиционных СМИ скорее норма, чем исключение, убыточность изданий b2bбезусловный нонсенс.

К третьей группе СМИ вы могли бы отнестись как к курьезу, особенно поглядев на фото породистого сытого мопса, которым я обычно сопровождаю посвященный им раздел. Однако изображение в большей степени отражает лишь взгляд обывателя на такого рода издания, бытующий, в том числе, и в журналистской среде. Я же рекомендую посмотреть на эту группу с практической точки зрения, с каковой, к слову сказать, b2b-издателю всегда подобает смотреть на вещи.

Речь идет о так называемых «клиентских» журналах (business-to-clients), о малотиражных и тематически узких, подобноb2b, изданиях, которые, однако, в отличие от последних, на девять десятых или даже полностью дотируются компаниями и частными лицами. Аутсорсинг подобных изданий, то есть изготовление ихPR-компаниями под заказ любого крупного клиента, в последнее время широко распространился, что симптоматично для российской журналистики: мы, как это было в советские времена, превосходно умеем осваивать (то есть расходовать) выделенные средства, но не научились еще организовывать процессы, в которых все участники, в том числе мы сами, получают выгоду.

Клиентские журналы частенько критикуют с позиций абстрактной свободы, хотя, скажем, такой журнал как «Прямые инВЕСТИции» Сбербанка России, начатый АндреемКазьминымв бытность его главой этого финансового учреждения, не заслуживает упреков ни в конформизме, ни в политической индифферентности, а вот по качеству аналитических материалов превосходит большинство профильных изданий. Однако участвуют такие издания в политических играх или нет, нас сейчас не должно интересовать, нам важно другое.

Вам в своей маркетинговой работе неизбежно придется иметь дело с большими компаниями, имеющими собственную прессу. И на первый взгляд, вы со своим журналом таким фирмам не нужны – «в Тулу, как говорится, со своим самоваром не ездят». Между тем все эти компании крупные, активно продвигают себя на рынке, сотрудничество сулит солидные договоры. Как быть? Не тушеваться. Вам предстоит научиться доказывать собственную нужность, ни в кем случае не критикуя, но восполняя недостатки «карманных» СМИ, которых, к счастью для нас, немало.

Гарантированное финансирование издания – это воплощенная мечта большинства редакторов, но оно же снижает инициативу, что отрицательно сказывается на содержании. Группа клиентских журналов выделена мной особо, потому что в отличие от высокотиражных СМИ, которые не являются конкурентами b2b, они ваши прямые противники и нужно уметь с ними справляться. Более подробно об этом поговорим на занятии, посвященном специальным издательским проектам, клиентурой которых обычно являются именно крупные компании.

Вы уже знаете, что главная задача b2b– это получение прибыли за счет рекламы. Однако добиться этой цели можно только, если ваше существование приносит кому-то пользу, за что этот «кто-то» согласен вам платить. Следовательно, те из вас, кто меня внимательно слушает, могли бы сейчас сказать так: «задачиb2bопределяются пользой их читателей».

И вот в этом месте я открою вам вещь, которая должна стать формулой вашего маркетингового бытия на всю оставшуюся жизнь, вещь, которая, при полном отсутствии у вас журналистского опыта, позволит вам затыкать за пояс мэтров, заставит этих звездных господ внимательно к вам прислушиваться. Потому что для просвещенного в издательском бизнесе человека нет и не может быть понятия «НАШИ ЧИТАТЕЛИ». Такое понятие не только пустой звук – это опасная ловушка, это засада, это яма, в которую бездумно применяющий его человек готов свалить ваши деньги, бесславно похоронить проект, над которым самоотверженно трудятся десятки людей, а место разровнять.

Как смотрят на футболистов в форме национальной сборной тренеры Гус ХиддинкилиДик Адвокат? Эти замечательные специалисты видят не одиннадцать здоровенных парней, которые неизвестно для чего топчутся на травке. Они знают, кого поставить в ворота, кого в защиту, кого в нападение, и знают, что потом из этого выйдет, потому что держат в голове план всей игры.

Как смотрит великий Михаил Плетневна свой оркестр? Точно также. Глядя на музыкантов, дирижер уже слышит музыку и знает, где ему предстоит вмешаться, чтобы не случилось фальши.

Вы можете улыбнуться, но точно так же смотрит на пасущуюся на лугу корову шеф-повар китайского ресторана. Спросите его: «Корова вкусная?» Он вас не поймет, потому что рулька, вырезка, лопатка – все это совершенно разные вещи и только потому, что китаец знает это, как никто, в его ресторане нет свободных мест.

Никогда и ни при каких обстоятельствах вы не должны воспринимать читательскую массу как нечто нерасчлененное, желеобразное, неопределенное, чему в силу этого можно произвольно приписывать какие угодно предпочтения. Такой взгляд на читателя – это прямое следствие работы в высокотиражных СМИ, где привыкли бить по площадям, а потом считать убытки. В b2bтакой взгляд недопустим.

В любых издательских начинаниях вы должны видеть перед собой не толпу, не аморфную читательскую массу, а четко разграниченные группы, объединенные по тем или иным признакам – половым, возрастным, национальным, социальным, профессиональным, образовательным и т.д., и т.п.

Отсюда очень важный вывод: признаки, по которым читатели группируются, собственно, и являются задачами вашего издания, из этих признаков (не раньше!) сами собой возникают для васидеяжурнала, егоназваниеитематический план.Вам остается только перевести особенности сегментов своей аудитории на язык разделов и рубрик.

Для того чтобы дело дифференциации аудитории двигалось, с одной стороны, веселее, а с другой, чтобы редакционные сотрудники практиковались в интуитивномвидении своих читателей, авторитетный британский исследовательДжон Морришрекомендует следующее.

«Собирается все, что известно о читателях из опросов и исследований, а затем формулируется серия вопросов на «да-нет». «Мой читатель мужчина или женщина? Мужчина. Учился в университете? Да. Женат? Нет. Работает? Да. Получает дополнительное образование по специальности? Нет. Хотел бы получить? Нет. Собственное жилье? Нет». И так далее. Еще интереснее не просто отвечать «да-нет», а составить список «наше-не наше». «Наш читатель Hennes1, а неMatalan2». Наш читатель Биарриц3, а не Магалуф4». И так далее. Этот список должен стать очень длинным, прежде чем он начнет работать, но он очень удобен. Многие журналисты пользуются им на протяжении многих лет, дополняя все новыми идеями: «Наш читатель – пантера, а не кошка Мурка». Над списком хорошо поработать всей командой. Впрочем, спустя какое-то время варианты станут циничными и саркастическими, поэтому Морриш советует остановить процесс, прежде чем до этого дойдет.

Кстати, я почему-то не услышал от вас возражений по поводу Хиддинка и Плетнева.

Традиционному взгляду на аудиторию средств массовой информации точно соответствует образ китайского повара, который квалифицированно расчленяет читательскую тушку, а затем по частям подает ее на стол своим рекламодателям под каким-либо аппетитным тематическим соусом. Отношение к читательской аудитории как к команде, как коркестру, которые изданиемуправляются, должно было остановить ваше внимание и вызвать вопросы. Сейчас я не буду подробно останавливаться на методике работы с аудиторией издания, технологиями получения заранее просчитанных реакций, но позже мы к этому вернемся. Речь пойдет, разумеется, не о масштабных манипулятивных воздействиях на общественное сознание (эта тема будет рассматриваться нами в следующем третьем семестре), а всего лишь о постановке и решении прикладных маркетинговых задач, что не менее интересно.

Из моих слов вы уже знаете, чтоb2bявляется мостом между двумя большими общественными группами, между продавцами каких-либо товаров и услуг и их покупателями. Причем покупатели вb2b, напоминаю, это корпоративные клиенты, то есть организации, предприятия, фирмы. Взаимоотношения покупателей и продавцов представлены на рис.3 в виде двух частично пересекающихся сфер А и В. Пустые поля в А и В показывают, что не все товары находят сбыт, равно как не все потенциальные потребители пользуются предлагаемыми товарами. Почему? Причин три: или потребитель уже имеет товар, или у потребителя пока нет столько денег, сколько за товар просит продавец, или же потребитель еще не имеет информации о том, что за свои деньги он может приобрести данный товар.

Оптимальное положение издания b2b на локальном рынке

Где здесь издание b2b? Это круг С, показывающий тираж журнала, его получателей. Круг сравним по размерам с остальным сферами, что показывает еще и масштаб цен на вашу рекламу. Мы видим, что эта цена не очень велика. Аудитория зрителей Первого канала ЦТ, например, многократно перекрыла бы собой весь этот чертеж, отчего сразу становится понятным, почему телевизионная реклама стоит так дорого. Однако такая реклама съела бы всю прибыль от продажи товаров или услуг, почему она и не используется продавцами там, где массовый спрос невозможен.

Зона продаж S(sale), где покупатели и продавцы находят друг друга, менеджерами хороших компаний постоянно исследуется. Вас наверняка спрашивали в офисах продаж или и в магазинах, откуда вы узнали об этой торговой точке: от знакомых, на выставках или, может быть, из печати, а если из печати, то из какой. Таким образом работники маркетинговых служб выясняют эффективность информационных каналов, по которым сведения об их компании доходят до клиентов, чтобы потом соответствующим образом корректировать распределение рекламного бюджета.

Сектор М (от англ. magazine, «журнал»), который даже по форме, если вы заметили, напоминает ломоть хлеба, – это и есть тот искомый результат, которого ваш журнал обязан добиваться, чтобы безбедно существовать. Ваша деятельность должна быть направлена на то, чтобы максимальное количество покупателей и продавцов находили друг друга благодаря вашему изданию. Что для этого надо делать, будем детально выяснять на последующих занятиях.

Пока же давайте немного поработаем с этой схемой. Мне важно, чтобы вы вошли в круг реальных издательских проблем, освоились с терминологией и поняли взаимозависимость трех важнейших вещей: содержания журналов, схем их распространения и, как следствие, поступлений от рекламы.

Пример 1.

Допустим, перед нами сектор продажи запорных устройств и замкового оборудования, и наши продавцы продают замки. Да-да, работая в изданияхb2b, вам предстоит вникать именно в такие, лишенные ярких художественных красок детали, но интерес к подобным сухим вещам вознаграждается, поверьте.

Первый вопрос: какие организации, на ваш взгляд, являются важнейшими корпоративными – не частными – покупателями замков? Подумайте… Да, это строительные фирмы (во всех домах должны быть дверные замки), это производители сейфов, это производители мебели (фурнитура, мебельные замки). Теперь предположим, что какая-то крупная компания, которая выпускает и продает замки, например, «MultLock», издает собственный «клиентский» журнал, в котором пишет о собственной продукции. Журнал предназначен, главным образом, для «внутреннего употребления» и распространяется – здесь слушайте внимательно – в офисах продаж. Где вы разместите такой журнал – то бишь его аудиторию – на нашей схеме? Правильно, внутри круга продавцов (рис. 4).

Тогда сразу еще один вопрос: что нужно изменить, чтобы «карманный» журнал стал привлекать для своей компании новых корпоративных клиентов, чтобы благодаря ему увеличились продажи замков? Совершенно верно, надо изменить схему распространенияжурнала. Каким образом? Так, чтобы его получателями стали потенциальные покупатели, а не только те, кто уже и без того выбрал «MultLock» в качестве поставщика, поскольку приехал в компанию (ведь мы помним, что журнал распространяется в офисах фирмы).

Идем дальше, и я напоминаю, что предметом нашего рассмотрения является соотношение содержания издания, систем распространения и поступлений от рекламы.

Пример 2.

Представим себе некий условный журнал под названием «Недвижимость и мебель», который распространяется среди строительных и мебельных фирм. Предположим далее, что этот журнал никогда не писал о замках. Где вы его разместите на нашей схеме? Да, такой журнал должен быть внутри круга потенциальных покупателей (рис. 5).

Теперь обострите свое воображение и представьте, что главный редактор нашего условного журнала «Недвижимость и мебель» вдруг перестал кушать и спать, потому что обеспокоился недостаточным поступлением денег от рекламы. Я шучу, конечно, потому что нет такого главного редактора, который не испытывал бы проблем со сном и аппетитом из-за рекламного бюджета, то есть это ситуация не из ряда вон выходящая, а совершенно типичная.

И вот наш руководитель собирает сотрудников – вас, своих превосходно обученных менеджеров, – и требует предложений по увеличению продаж рекламы. Что вы ему посоветуете, глядя на нашу схему?

Правильно, этому редактору следует внести изменения в содержаниеиздания. Ему можно посоветовать начатьписатьо замках.

studfiles.net

---

Смотрите также

• 
  Патронажный журнал
• 
  Журналы тгу
• 
  Нейрокомпьютеры журнал
• 
  Журнал нейрокомпьютеры
• 
  Журнал эпос
• 
  Журнал родник
• 
  Журнал водопонижения
• 
  Журнал сова
• 
  Журнал рудн
• 
  Журнал трибуна
• 
  Грузоперевозки журнал