Мотивация персонала как инструмент управления. Мотивация статьи из журналов

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 24.06.2018).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии.

Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. [1]

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) очень важны. [5]

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

1. снизить затраты на управление:

• мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя

• требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ

• оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками

• меньше затрат на внутреннюю безопасность

2. быстрее достигнуть цели компании:

• мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры

• требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели

• сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость изменений и нововведений [2]

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

• Соответствие корпоративной культуре

• Реалистичность

• Прозрачность

• Логичность и сбалансированность

• Динамичность и гибкость

• Системность построения

• Соответствие ожиданиям сотрудников

• Нацеленность на определенный результат

• Внедрение только с профессиональных позиций

Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой. Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей. Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы. Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании. Внедрение только с профессиональных позиций — отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и важной. [2]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [3]

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. [6]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [6]

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». [6]

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. [6]

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. [6]

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [6]

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. [6]

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации. [6]

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [4]

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. [6]

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. [7]

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании. [6]



Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)



Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями

Пример комплектования компенсационного пакета российской производственной компании для сотрудников и их семей:

1. Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу:

• Оплата единого проездного билета — ежемесячно

• Льготное питание

• Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)

• Поздравления с днем рождения

• Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения компании

• Подарки детям на Новый Год, 1 сентября

• Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет компании

• Скидка на театральные билеты

• Организация коллективных поездок на отдых

• Оплата обучения сотрудников

• Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников компании

2. Компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы:

• Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника)

• Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)

• Оплата путевок

• Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года

• Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их семей)

• Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении

3. Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от их категорий:

• Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании

• Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях

• Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании

• Организация поездок на отдых

• Представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчета)

Российские компании могут также доплачивать своим сотрудникам за:

• Обслуживание техники

• Совмещение профессий

• Материальную ответственность

• Участия в других проектах фирмы

• Отсутствие больничных листов в течение года

• Стаж работы на фирме

• Получение дополнительного образования

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.

Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация — это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Литература:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.

2. Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация персонала. Екатеринбург, 2005.

3. Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala

4. Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm

5. Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm

6. Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://vakant.ru/article/71.html

7. Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm

8. Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим потенциалом, #2, 2006 г.

moluch.ru

Мотивация персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 24.06.2018).



В статье рассмотрены концептуальные основы современной практики мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивация персонала, материальная мотивация, нематериальная мотивация, повышение мотивации, стимулирование сотрудников, персонал.

Если вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Конечно же, мотивация играет не малую роль в управлении персонала. И в наше время каждый руководитель организации старается максимально использовать все ее ресурсы для достижения высокой конкурентоспособности производимой продукции. Ведь современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации работников, которая должна все чаще совершенствоваться.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Таблица 1

Теории мотивации

Название теории	Фамилии ученых
Теория ожидания	В.Врум
Теория справедливости	Дж. Стейси Адамс
Теория X и Y	Д. Мак Грегор
Теория ожидания и справедливости	Модель Л.Портера и Э. Лоулера
Иерархия потребностей	А. Маслоу
Классические теории организации труда	А. Файоль, Ф. Тейлор, Дж. Муни, Ч. Бернард, М. Вебер, А.Рейли
Трехфакторная модель	Клейтон Альдерфер
Четырехфакторная модель	Ч. Барнард
Двухфакторная модель	Фредерик Герцберг
Теория приобретенных потребностей	Девид Мак Клелланд

Многие время от времени испытывают нехватку мотивации на работе и нежелание руководства проявлять какую-либо инициативу. Просто некоторые люди путают понятие мотивации и стимулирования.

В самом общем виде мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

Стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности. Стимулирующее воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально — личностного развития работника. [2]

Это две разные вещи в одном определении, которые не нужно путать друг с другом. Различия, конечно, существенны. Ведь естественный побудительный мотив наших действий — одним словом, мотивация, который есть и будет всегда, а то, что мы создаем сами ради того, чтобы снизить сопротивление на пути достижения какой-то цели — это стимул.

Стимул нечто искусственное, он не помогает достичь нам определенную цель и скорее всего, относится к средству, делая ее достижение более простым. А мотивация — это больше стремление, отражающее вполне естественное желание и цель. Например, вы трудитесь изо всех сил не покладая рук для того, чтобы заработать как можно больше денег, открыть свое собственное дело. В данном случае этот пример и будет мотивацией. Стимулом уже будет та ситуация, когда ваш руководитель отчитывает или хвалит вас, постоянно подгоняет либо поощряет премией, чтобы вы стали лучше работать.

Вывод: Не нужно зацикливаться на стимулировании. Пускай на полезную деятельность вас толкает именно мотивация.

Таким образом, мы подошли опять к проблеме мотивирования персонала, ведь рано или поздно руководители организаций задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей.

Для оказания помощи руководству в выявлении внутренних потребностей персонала была разработана и предложена методика для предприятий, включающая следующие пункты:

1. Провести анкетирование всех сотрудников. Проанализировав анкетирование составить мнение о ситуации в организации со стороны сотрудников.
2. Организовать собрание, обсудить результаты и предпринять необходимые изменения.
3. Провести такой метод, как мозговой штурм среди руководителей на тему: «Повышение мотивации сотрудников». По результатам метода разработать план, сроки, ответственных за мероприятия и привести в исполнение. Обеспечив персонал к увеличению мотивации на предприятии.
4. Через определенное время провести повторное анкетирование и сравнить результаты с первым.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть одинаковой для всех компаний и должностей. Должны учитываться стратегические цели, планы компании, а также особенности должности. Именно в этом случае систем мотивации станет инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

В настоящий момент в каждой организации есть своя система мотивации труда сотрудников. Каждая из них имеет свои плюсы, делающие ее деятельность полезной, а также и минусы, которые не могут реализовать потенциал сотрудников. Существуют комплекс материальных и нематериальных стимулов мотивации. Я считаю, что каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы, подходящие к направленности его компании. Ведь верно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании.

Литература:
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.
2. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — С. 479–481.

moluch.ru

Мотивация персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»



В нынешних условиях рыночной экономики каждая организация старается стать конкурентоспособной и завоевать доверие и уважение потребителей. Любая организация без хорошей мотивации персонала не будет работать эффективно. Мотивация персонала, пожалуй, одна из самых главных задач руководителя. Руководитель должен мотивировать своих работников самыми различными способами, но, чтобы от их труда была некая отдача, т. е. результат. Тема мотивации довольно старая, в мире очень много теорий мотивации, множество разных определений, исследований на эту тему, но почему-то только единицы имеют эффективную систему мотивации. Сначала рассмотрим определения про мотивацию и ее методы.

Мотивация (функция) — процесс внутреннего или внешнего психологического управления поведением, сочетающий интеллектуальные, физиологические и психологические подпроцессы, заключающийся в стимулировании самого себя или других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных целей или общих целей организации.

Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивы трудовой деятельности — причины, определяющие поведение человека в процессе труда: а) отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда; б) отражение тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; в) отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. [1, С. 313]

Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой)

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Материальные методы стимулирования труда.

1) Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

2) Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как неданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии к дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и др.). [2, С. 169]

Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:

− признание успехов и ценности работника;

− раскрытие его личных возможностей;

− социальная защищенность;

− возможность продвижения по службе;

− нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

− правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.

В этих факторах — большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

− положительный настрой по отношению к сотрудникам;

− проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;

− готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием. [3, С. 535]

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы организации (предприятия) в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда.

Американская модель. В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50 % месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. [4, С. 149]

Рассмотрим, как пример гостиничный бизнес. Он всегда есть и всегда будет. В нашей Республике Саха (Якутия) довольно множество различных гостиниц, мини-отелей, хостелов и т. п. Именно в этой сфере обслуживающий персонал играет ключевую роль в успехе организации. Человек будет приходить снова туда, где его обслужили на высшем уровне, где много положительных отзывов, где клиент превыше всего и ему всегда рады помочь. И именно в этой сфере наблюдается высокая текучесть кадров. Редко можно встретить менеджера или бармена, которые бы работали на месте работы более 10 лет, поэтому важность сохранения уже имеющихся трудовых ресурсов возрастает. Проблема может заключаться в нехватке образованных специалистов, в низкой заработной плате, в невозможности продвигаться по карьерной лестнице или даже в незаинтересованности к работе и т. п. Из-за того, что мало образованных специалистов, часто набирают в штат обычных людей и сами же обучают, что плохо сказывается на результате работы. Но гостиничный бизнес прежде всего развивается благодаря качественному высококвалифицированному обслуживающему персоналу. Поэтому часто стоит вопрос как решить эту проблему. Можно предположить, что ключом к успеху является эффективная мотивация сотрудников.

В Якутске можно встретить все методы стимулирования, которые упоминались выше. Практически все гостиницы Якутска используют материальное стимулирование, т. е. надбавки к зарплате. Самым привычным и часто встречающимся материальным стимулированием является денежное вознаграждение. Человек изначально устраивается на работу с целью получения заработной платы. А если при каких-то условиях работы он будет получать надбавку к зарплате, то естественно он будет работать более эффективно. Но со временем человеку может надоест периодическое материальное стимулирование, т. е. он привыкает, соответственно эффективность работы понижается. Но если эти премии будут даваться за какие-то определенные заслуги, например, «Лучший работник месяца», то все сотрудники будут выкладываться на все сто и победа будет сладка. Руководители часто спрашивают почему у них мотивация персонала не дает результатов. Ответом на этот вопрос может быть то, что они обращают внимание только на денежные вознаграждения, забывая о личностном подходе к мотивации. Ведь нематериальное стимулирование тоже имеет свой вес. Любому сотруднику приятно знать, что он приносит вклад в развитие своей организации, что его уважают и ценят его труд. Чаще всего работников привлекает атмосфера в коллективе, признание руководства, отношения в коллективе, так как сотрудник проводит много времени именно на работе.

Якутия славится своей красотой природы и богатством культуры. Если гость столицы остановится в загородной базе отдыха «Усадьба Атласовых», то непременно почувствует уникальную атмосферу национального колорита. Гостей столицы «Усадьба Атласовых» привлекает тем, что находится далеко от суеты, но близко от города, своей национальной кухней, музеем, интересной архитектурой и другими услугами. Эти же критерии служат мотивацией и для сотрудников. Кому не понравится работать, но в то же время отдыхать на свежем воздухе?

В рамках дисциплины «Управление персоналом» была проведена деловая игра на тему: «Мотивация труда работников». Был придуман отель под названием «NordHotel». В штат персонала входили: директор, менеджер по персоналу, администратор, портье, бармен и официант. По легенде в отель заселялись гости, их было трое. Первая гостья (Гость № 1) была знаменитой, богатой актрисой. Вторая (Гость № 2) была важной особой, которая всегда искала во всем недостатки, а третья (Гость № 3) была деловой женщиной на командировке. Все гости заселились по очереди, их регистрировал администратор, а портье помогал доставить вещи в номер, а также сопровождал, за что получал чаевые. Главной задачей директора и менеджера была мотивация персонала, чтобы гости остались довольными от прибытия в данном отеле. После того как гости заселились была проведена планерка, которая проводится каждое утро, чтобы дать рабочий настрой коллективу. Директор всем выдал ежеквартальную премию и за чашечкой кофе обсудили гостей, менеджер поблагодарил каждого работника за их труд и предупредил, что все гости должны остаться с положительными эмоциями. Действия происходили следующим образом: Гость № 2 позвонила из своего номера и была крайне недовольна, что в ванной комнате не убрано. Администратор сразу отправил в номер горничную, и проблема была решена. Гость № 1 спустилась в ресторан и заказала себе ужин. Она осталась довольна и оставила официанту хорошие чаевые. Гость № 3 попросила администратора помочь ей купить билеты на оперу. Гость № 2 спустилась в ресторан и заказала себе салат и была недовольна обслуживанием и устроила скандал, что не будет за это платить. Официант и бармен сначала сами старались уладить эту проблему, но потом на помощь позвали менеджера. Менеджер вежливо попросил изъяснить ситуацию, объяснил, что один официант не может обслужить всех очень быстро и извинился, предложив напиток за счет заведения. Затем Гость № 2 поднялась к себе в номер, собрав вещи спустилась к администратору выселяться. Она пожаловалась на все ее претензии, в том числе на медленный интернет и обстановку в комнате. Тогда менеджер предложил поменять номер, на что она согласилась и успокоилась. Все это происходило в одно время, что давало чувство реальной обстановки. Когда гости начали выселяться, менеджер подходил и прощался. Он интересовался отзывами и жалобами гостей. Например, он отмечал тех сотрудников, которых хвалили или на которых жаловались. В конце деловой игры директор собрал всех на обсуждении итогов. Он всех поблагодарил за их труд и вклад в развитие отеля, похвалил менеджера, который ловко решал все проблемы, администратора и портье, которые всегда старались помочь гостям.

В ходе деловой игры студенты закрепили теоретический материал и единогласно пришли к выводу, что такие практические применения знаний очень хорошо закрепляются в памяти, нежели простые лекции. Также поняли, что нематериальная мотивация очень играет большую роль. Контакт руководства с подчиненными, простые беседы, постоянная похвала или замечания хорошо сказываются на работе сотрудников.

Перед руководителем стоит задача не из легких, а именно заинтересовать персонал в успехе дела. Для этого руководитель должен правильно использовать как материальное, так и нематериальное стимулирование. Если персонал будет хорошо мотивирован и будет работать максимально эффективно при минимальных затратах, то показатели организации будут только улучшаться. В гостиничном бизнесе оба вида стимулирования крайне важны. Личностный подход к мотивации кажется все более перспективным, а денежные вознаграждения должны быть заслуженными, но не привычными. Когда сотрудник чувствует свою важность и ценность для своей организации, то он все больше будет работать на свою радость.

Литература:
1. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — С. 313–314.
2. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дайнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. — С. 169–173.
3. Волгин В. В. Склад: логистика, управление, анализ / В. В. Волгин. — 11-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — С. 535–536.
4. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149–153.

Основные термины (генерируются автоматически): гость, гостиничный бизнес, стимулирование, сотрудник, мотивация персонала, менеджер, деловая игра, трудовая деятельность, заработная плата, денежное вознаграждение.

moluch.ru

Мотивация труда персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»



В исследованиях наших ученых В. А. Ядова, А. Г. Здравомыслова вопросы влияния мотивационных систем на эффективность управления персоналом получили дальнейшее развитие с учетом особенностей социально-трудовых отношений нашей страны. Однако анализ результатов зарубежных авторов А. Маслоу, Д. Аткинсона, Д. Маккллена, С. Адама и российских В. Г. Подмакова, И. Ф. Беляева, М. И. Круглова указывает на постоянное возникновение новых проблем в области именно профессиональной мотивации. К таким проблемам можно отнести: планирование кадровой политики и ее основных направлений; обоснование важнейших функций системы управления персоналом; определение требований системы управления персоналом к кадровой политике; формирование мотивационных программ; создание системы стимулирования на предприятии. Решение подобных вопросов для организаций и предприятий становится одним из важных факторов укрепления и конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны [1].

Эволюция применения различных методов таких, как наказание как средство мотивации, денежные выплаты за выполнение поставленных целей, индивидуальные вознаграждения, социальная политика организации, совершенствование систем организации и управления, нематериальные стимулы мотивации показали как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, потому что в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Базовую производительность труда действительно повышает мотивация. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Там, где сотрудники работают хорошо, организации показывает лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании Александр Хайем.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Главная цель процесса мотивации — это получить как можно больше отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Характер мотивации (мотивы и цели, направленность, широта и интенсивность) обуславливается особенностями этапов профессионально становления субъекта — профессионального самоопределения, профессиональной подготовки, профессиональной деятельности, переподготовки.

Всем известно, что главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа. Особое место в формировании социальных мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.

В Российской Федерации существует очень много проблем, связанных с мотивационной политикой это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия, условиями быта и труда в целом на предприятии, проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы. Решению этих вопросов препятствует нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию персонала, создавая гибкую систему льгот для работника.

Проблема совершенствования мотивации, не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Как известно, психическое развитие человека происходит в условиях весьма сложного и многообразного соотношения биологического и социального, оно определяется взаимосвязью органических задатков и деятельности индивида, реализуемой в конкретных социально-исторических условиях (Брушлинский А. Б., 1974). Будучи включенной в исторически сложившиеся формы деятельности людей, любая деятельность человека подчиняется законам общественного развития.

Изучение мотивационных процессов у человека есть, по сути дела, изучение личности в ее деятельности. Специфика человеческой деятельности заключается в том, что она всегда целенаправленна. Способность к целеполаганию — одна из принципиальных особенностей человека как разумного существа. Выражая активную сторону сознания и нередко определяя способ и характер действий человека, цель, которую человек ставит перед собой, интегрирует в единое целое сложную структуру регулятивных процессов поведения, определяет то, что человек совершает данный поступок, а не иной. Большое внимание взаимосвязи мотивов и целей деятельности уделяет С. Л. Рубинштейн. Именно это обстоятельство, по его мнению, определяет сознательную психическую жизнь индивида, проводит через нее хотя и изменяющуюся применительно к обстоятельствам, но все же единую жизненную линию. И именно поэтому при изучении мотивации следует должное внимание уделить психологическому анализу деятельности.

Обусловленность психики человека исторически сложившимися формами деятельности предполагает необходимость рассмотрения проблемы мотивации также со стороны связи и взаимообусловленности деятельности и сознания. Активность человеческой деятельности определяется не только жизненной потребностью организма, но также обусловлена осознанием зависимости удовлетворения индивидуальных запросов от выполнения определенных действий, направленных на удовлетворение как нужд самого человека, так и нужд общества. Этим подчеркивается важнейшая роль сознания в деятельности человека как существа общественного по своей природе [2].

Теоретический и практический анализ проблемы совершенствования морального и материального поощрения персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т. п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом [3].

Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других; так как:

− людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

− каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

− любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

− важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

− каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

− в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

− хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

− сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

− любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

− самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

− сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

− всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

− сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

− каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам.

В данной статье проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ИП Чеканов О. С., г. Находка. Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

На предприятии трудится более 40 человек. Численность работников на предприятии за последние 5 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении.

Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

− комплексность;

− системность;

− регламентация;

− специализация;

− стабильность;

− целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда — признание рынком продукта труда в качестве товара. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и основным источником их личных доходов.

Личные результаты трудовой деятельности работника увязываются с уровнем его оплаты посредством многообразных систем оплаты, которые могут быть простыми, сложными, сдельными, повременными, коллективными, индивидуальными, пропорциональными, прогрессивными и регрессивными. Система оплаты труда — это способ соизмерения оплаты за труд с его результатами.

Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда каждый предприниматель выбирает ту систему, которая в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и так далее).

Выбор предприятием той или иной формы (системы) оплаты труда зависит от многих факторов, но в любом случае в современных условиях выбранная система должна отражать стоящие перед ним стратегические цели, управленческую философию его руководителей, традиции, а также учитывать находящиеся в его распоряжении ресурсы и материальные интересы работников. Критерием правильности выбора системы оплаты труда, должна быть ее экономическая эффективность.

От того, какая система оплаты труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы работников: преобладает ли в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премии).

Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности работника или коллектива.

Разработанные дополнительные рекомендации по совершенствованию существующей системы стимулирования труда для ИП Чеканов О. С., г. Находка могут представлять ценность для исследуемого предприятия, так как способствуют повышению эффективности системы морального и материального стимулирования труда, а именно:

− введение новой системы премирования работников;

− разработка новых методов социального стимулирования работников;

− формы нематериальной мотивации персонала;

− разработка образовательной системы на предприятии.

Таким образом, мотивация труда на предприятии включает широкий спектр методов и способов и не ограничивается чисто материальными выплатами, существуют различные формы и методы морального стимулирования труда.

Материальное стимулирование заключается в различных премиях, надбавках, доплатах к заработной плате работников.

Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Литература:
1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011 с. 29–38.
2. Захарова Л. Н. Психология управления: учебное пособие. — М.: Логос, 2012 с. 187–205.
3. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2012. — № 16. — С. 12–34.

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, мотивация персонала, деятельность человека, находка, заработная плата работников, человеческая деятельность, трудовая деятельность, профессиональная деятельность, кадровая политика, мотивация труда.

moluch.ru

Мотивация персонала как инструмент управления



В этой статье речь идет о понятии мотивация. Приведено описание видов мотивации и их составляющих. Сформулированы основные действенные методы мотивации. Рассмотрено применение различных видов мотивации на примере российской компании. Сделаны выводы о необходимости грамотного анализа и использовании мотивации для успешной деятельности компании.

Ключевые слова: анализ, инновация, менеджмент, мотивация, работник, управленческие инновации, характеристики, управление, организация, предприятие, новшество, вознаграждение

Итак, мотивация — это процесс стимулирования к действию или поведению. Очевидно, что самые разнообразные факторы способны оказывать влияние на нашу жизнь: собственное настроение, мнения других людей и пр. Цель управленца — попытаться понять, какие силы движут работником при исполнении служебных заданий и как можно использовать эти знания на благо компании.

Большинство ученых сошлись во мнении о том, что мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация подразумевает под собой поведение человека, обусловленное его собственными мыслями и переживаниями, без воздействия окружающих. При такой мотивации деятельность приносит удовольствие сама по себе и не нуждается в дополнительном поощрении. Внутренняя мотивация присуща креативным, талантливым людям, которым нравится решать нестандартные задачи, чтобы постоянно развивать свои способности. Когда человек работает «за идею», а не за награду, он будет прикладывать больше усилий для достижения целей, и шанс, что он прекратит занятие, значительно меньше, чем в случае с внешней мотивацией. Внутренняя мотивация сотрудников является действительно силой, которая помогает компании развиваться и функционировать наилучшим образом, однако большой недостаток этого явления состоит в том, что менеджеры в данной ситуации могут лишь косвенно повлиять на поведение сотрудников. Например, они могут давать подчиненным более сложные задачи, помогать избегать рутинных занятий, но полностью проконтролировать и оценить эффект данной мотивации очень сложно.

Что касается внешней мотивации, то она в гораздо большей степени подвержена контролю со стороны руководства. Итак, внешняя мотивация — это побуждение к поведению, основанное на подкреплении, будь то поощрение в виде премии или проведении совместного корпоратива или наказание, выговор. Внешняя мотивация удачно применима в случаях, когда работнику нужно выполнить работу в определенный срок. Тогда сотрудник, понимая, что в конце проекта он получит заслуженное вознаграждение, будет стараться выполнить все вовремя и качественно.

Теория поля тоже является теорией внешней мотивации. Психологи К. Левин и Э. Толмен предложили следующий подход. Человек должен улавливать взаимосвязь между действием и его последствиями (что позже стали обозначать термином «ожидание» или «инструментальность»), которые значимы для индивида в эмоциональном, личном плане. Такую ценность или важность результатов назвали «валентность». Исходя из этого, ученые вывели формулу, которая показывает, что незначительные последствия и слабые ожидания будут причиной того, что человек не реализует данный тип поведения.

В психологии выделяют также положительную и отрицательную мотивации. Положительная мотивация связана с поощрением поведения, отрицательная — с наказанием, то есть в обоих случаях присутствует внешнее подкрепление.

Что же предлагают теоретики для решения проблем низкой мотивации персонала? Какие рычаги позволят менеджерам изменить ситуацию к лучшему?

Начать следует с денежного вознаграждения. Прибавки к зарплате никогда не расстроят работника, а, наоборот, у него появится стимул работать больше, особенно, если эта премия связана с производительностью труда. Другим интересным фактом оказалось то, что развитая корпоративная культура играет большую роль в мотивации персонала и оказывает положительное влияние. Корпоратив — отличный повод пообщаться в неформальной обстановке, узнать лучше коллег и прочувствовать дух компании. Вдохновленный сотрудника обязательно покажет значительно более высокие результаты, чем тот, которому не нравится атмосфера в организации.

Выяснилось, что очень важным фактором для мотивации сотрудника является четкая постановка задач. Порой сотрудники просто не понимают, чего ждет от них начальник. Процессы управления компанией также должны быть максимально понятными для рядовых служащих, решения начальства должны быть обоснованными.

В последнее время довольно популярной стала практика заключения контрактов на определенный срок. Исследования показали, что такое решение пошло на пользу как самим работникам, так и компаниям. Появляются доверительные отношения между работником и работодателем, что приводит к увеличению производительности нанятого сотрудника. Также эта система, названная «срочная служба», позволяет завязать контакты вне компании и сформировать штат бывших сотрудников, из которых, при необходимости, некоторых можно будет вернуть в фирму.

Анализ результатов влияния различных элементов мотивации на производительность сотрудников.

Рассмотрим различные элементы мотивации на примере одной организации (медико-косметологический центр), в которой респондентам, специалистам и менеджерам среднего звена, предлагалось оценить 8 переменных в зависимости от степени их воздействия на эффективность работы человека. Оценки выставлялись по 10-балльной шкале. Результаты исследования показаны на Рисунке 1.



Рис. 1. Ответы сотрудников медико-косметологического центра

Таким образом, можно заметить, что для опрошенных сотрудников в большей степени важна нематериальная мотивация в качестве возможности реализовать свои способности в работе и быть похваленным и оцененным начальством. Это говорит о том, что внутренняя мотивация к работе достаточно сильна, что только с положительной стороны характеризует людей, работающих в рассматриваемой фирме. Человек с внутренней мотивацией готов больше выкладываться на рабочем месте, не боится предлагать новые идеи и хочет быть услышанным.

Тот факт, что около 40 % респондентов выделили как значимые факторы хорошее продвижение по службе и стабильный заработок, не является неожиданностью. Как правило, именно продвижение по службе позволяет зарабатывать больше. Каждому из нас нужно заботиться о своих родных и близких, и порой именно эта необходимость и толкает людей на покорение новых карьерных вершин. Удачи в работе приносят огромное удовлетворение и уверенность в себе, а, как было уже выяснено ранее, довольный условиями работы сотрудник — хороший сотрудник, поэтому цель компании — давать возможность ее членам развиваться и продолжать расти в профессиональном плане.



Рис. 2. Сравнение способов мотивации персонала

Если рассматривать общую тенденцию по нашей стране, то будет заметно, что в большинстве случаев ключевым способом мотивации персонала является денежное поощрение. Это наиболее удобный и простой способ, как и для работника, так и для управляющего данной организацией, так как не требует индивидуального подхода к сотруднику. Именно этим способом мотивации и пользуется большинство менеджеров. Остальные виды мотивации распределены практически в равных долях и их преобладание будет зависеть от типа компании, ее рода деятельности и корпоративной культуры.

Выводы.

Анализ пожеланий сотрудников поможет руководству оценить имеющиеся ресурсы, чтобы максимально приблизить состояние компании к желаемому образу. Именно по этим и многим другим причинам работники оценивают свои выгоды и издержки работы в конкретной фирме, сравнивая с предложениями других компаний. Поэтому необходимо регулярно опрашивать работников организации для сбора и анализа информации и своевременного принятия мер по улучшению позитивного эффекта и общего результата работы. Условия работы становятся существенным конкурентным преимуществом в борьбе за ценные кадры, преимуществом, которым ни в коем случае нельзя пренебрегать.

Литература:

1. Анцыферова Л. И. О теории личности в работах К. Левина, «Вопросы психологии», 1960, № 6.

2. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М., Смысл, Академия, 2005. — 352 с.

3. Маслоу А. Г. Мотивация и личность: [пер. с англ.]. — Издательский дом» Питер», 2009.

4. Чирков В. И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека // Вопросы психологии. — 1996. — Т. 3. — С. 116–132.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя мотивация, внутренняя мотивация, работник, мотивация, компания, условие работы, мотивация персонала, различный элемент мотивации, медико-косметологический центр, сотрудник.

moluch.ru

Мотивация персонала в условиях кризиса: современные технологии и подходы



В статье рассматривается построение системы мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Представлены механизмы мотивации персонала в кризисных условиях. Рассмотрены и проанализированы происходящие изменения в настоящее время по этому вопросу.

Ключевые слова: кризисная ситуация, мотивация, стимулирование труда, мотивирование сотрудников, эффективность

Экономический кризис (Economic crisis) — это значительное нарушение сложившегося экономического положения в рамках всей страны или имеющее мировой масштаб, результатом которого является ухудшение экономического состояния, резкий спад производства, которое влечет за собой массовые банкротства, падение валового национального продукта, масштабный рост безработицы и снижение жизненного уровня населения.

Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе опасна тем, что во время кризиса она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании [3].

Решение проблемы удержания и правильной мотивации эффективных кадров становится актуальным в условиях антикризисного управлении организацией. Механизмы мотивации персонала в кризисных условиях требуют изменений в системе материального и нематериального стимулирования, так как деятельность организации сопровождается тяжелейшими кадровыми проблемами [4].

Наиболее распространенными среди них являются: недовольство заработной платой, в связи с задержками выплат и снижении разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней; отток высококвалифицированных кадров, в силу отсутствия системы удержания и вовлеченности и повышенной конкурентной борьбы компаний; социально-психологическая нестабильность, вызванная страхом от возможности потери работы, неуверенности в перспективах развития компании.

Проблема заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики, персонал оказался демотивирован. Так, по данным Росстата РФ, уровень безработных в нашей стране к январю 2016 г. составила 5,8 % (без исключения сезонного фактора). Численность безработных в январе 2016г. увеличилась по сравнению с декабрем 2015г. на 3 тыс. человек, или на 0,1 %, по сравнению с январем 2015г. — на 261 тыс. человек, или на 6,2 %. Общая численность людей, числящиеся безработными, классифицируемых в соответствии с критериями МОТ, в 4,5 раз превысила численность безработных людей, зарегистрированных в госучреждении службы занятости населения. В конце января 2016г. в госучреждениях у службы занятости населения состояло на учете в качестве безработных 1017 тыс. человек, что на 1,6 % больше, если сравнивать с декабрем 2015г. и на 10,1 % — по сравнению с январем 2015 года [5].

Кризисная обстановка грозит организации не только финансовыми проблемами, но и осложнениями своих позиций на рынке. Самым непростым моментом в кризисной обстановке для организации является потеря высококвалифицированных кадров, без которой преодолеть кризис немыслимо. Программа вывода организации из кризиса обычно предусматривает проведение радикальных изменений в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь, финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом нужно решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый работник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов организации по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития [1]. Эффективное управление этими процессами осуществляется путем: обеспечения знания и адекватного анализа всем трудовым коллективом текущей обстановки и ее развития с учетом решений и планов руководителя по выходу из кризиса; применение оптимальной системы мотивирования и стимулирования персонала на необходимые организации действия, будь это работа в прежней должности, ее изменение или вовсе увольнение [6].

Однако руководители большинства российских предприятий основной упор уделяют управлению производством, маркетингом, финансами, а не совершенствованию системы мотивации персонала. Это вызвано, прежде всего, тем, что руководители ошибочно думают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и качественной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Следовательно, сам факт сохранения рабочего места для сотрудника рассматривается как мотивация к более качественной и результативной работе [4].

Текущая ситуация в компании и информация о планах выхода из кризиса, которая распространяется среди персонала, может увеличить степень лояльности работников и способствовать росту производительности их труда. Компетентность работников в делах компании и осознание своей роли в ней, способствуют росту доверия к руководству компании и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Для сотрудников очень важно предоставить информацию о том, в какой ситуации находится организация, какие действия намечены в дальнейшем для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Следовательно, важно отметить, что одним из разделов антикризисной программы является консультативная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

– характеристику ситуации, в которой находится та или иная организация;

– наиболее возможный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

– запланированные меры по преодолению кризиса и предвидимые результаты от их реализации;

– программу вывода организации из кризиса и роль сотрудников в ее небезуспешной реализации.

Для того, чтобы обеспечить понимание и упростить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена [2].

Для начала надо определиться, надо ли вообще мотивировать сотрудников в кризис или нет. В случае, если посмотреть на ситуацию с одной стороны, — сейчас сотрудник как никогда заинтересован в работе. Если его что-то не устраивает, он может уволиться и попробовать найти себе «достойную» работу. Но существует риск того, что вообще ничего не найдешь. Таким образом, в сознании работников возникает мысль: «Хорошо, что у меня есть хоть какая-то работа и мне все ещё платят зарплату».

Безусловно нужно помнить о том, что во время кризиса у всех довольно много поводов для депрессии, а она мешает плодотворно и правильно работать. Необходимо мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Ценные кадры нужно стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, иначе лучшие работники могут найти альтернативное место работы. Сплочённая команда квалифицированных специалистов — залог успеха и быстрого преодоления кризисной ситуации для предприятия.

С точки зрения экономики кризисная ситуация опасна тем, что работники теряют веру в свое будущее. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее совершенствования, персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что сильно влияет на его работу. Более того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Важной составляющей корпоративной культуры организации является ее миссия, представляющая собой цель высокого уровня обобщения и согласованная с ценностями организации. Формулирование миссии организации — это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких важных вопросов, руководство компании, с одной стороны, получает цель, действительно согласованную с ее ценностями, а с другой — повышает мотивацию персонала. Сотрудникам важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в компании, к формированию целей которой они причастны. Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностей способствуют привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым. Если у компании уже сформулирована своя миссия, то в период кризиса ее можно дополнить всевозможными новыми корпоративными идеями, которые отражали бы боевой настрой коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей [4].

На сегодняшний день, представляется целесообразным необходимость повышения профессионализма, прежде всего, самих руководителей. Кризис заставляет всех, и в первую очередь руководителей компаний, работать по-новому, что позволит пережить это не легкое время. Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого нет возможности продвижения компании вперед, — своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя, таких как харизма, и различных средств коммуникации, таких как: интернет и электронно-информационные рассылки, также участие в конференциях, собраниях и различного рода семинаров. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей.

Литература:
1. Некрасов, В. Н. Противоречия в управлении и их роль в развитии стратегии организации / В. Н. Некрасов, Е. Е. Мезенцев; Некрасов В. Н., Мезенцева Е. Е. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. — № 3. — 2014. — С. 66–73. — Библиогр.: с. 73.
2. Как мотивировать персонал в условиях кризиса [Электронный ресурс] / Журнал «Финансовый директор», № 11. / — Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ people/motivation/motivation_in_crisis.shtml
3. Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать! [Электронный ресурс] / А. Белов, директор компании «Волгасофт»/ — Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_866.html88
4. Багирова, И. Х. Мотивация персонала в условиях кризиса [Электронный ресурс] Научная библиотека КиберЛенинка/ И. Х. Багирова // Вестник Томского государственного университета, 2011, № 4, с. 83–88 / — Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-usloviyah-krizisa#ixzz4Nbjkd99k
5. Занятость и безработица в Российской Федерации в январе 2016 года [Электронный ресурс] / — Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/free/B04_03/IssWWW.exe/ /Stg/d06/37.htm
6. «Мотивация персонала на российском рынке труда» [Электронный ресурс] Исследования агентства Kelly Services / — Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/ru/ruHome/

Основные термины (генерируются автоматически): сотрудник, антикризисная программа, кризисная ситуация, кризис, персонал, механизм мотивации персонала, время кризиса, экономический кризис, кризисная обстановка, период кризиса.

moluch.ru

Специфика мотивации в современных условиях



В статье рассматривается формирование мотивации в современных условиях. Ни один компонент из системы управления не будет работать максимально эффективно, насколько это возможно, если она не будет включать в себя текущую систему мотивации. Мотивированный персонал — ключ к успеху организации и поступательному движению в направлении осуществления стратегии и укрепления позиций на рынке в целом. Поэтому одной из основных задач исследования является изучение и использование эффективных инструментов стимулирования, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала, принимая во внимание ценности поколений современных организаций.

Ключевые слова: организация, персонал, мотивация, управление мотивацией, теория поколений

Каждому управленцу в своём подчинении хочется видеть ответственных, трудолюбивых, целеустремленных, усердно трудящихся сотрудников. Но, ситуация складывается так, что таких сотрудников очевидное меньшинство. В наше время заставить персонал хорошо трудиться — главная задача управленца. Для этого чтобы человек работал с полной отдачей, его необходимо заинтересовать, т. е. замотивировать. Мотивация инициируется наличием у человека неудовлетворенной потребности, когда есть осознание человеком доминирующей нужды в чем-либо в конкретный момент времени, что побуждает его к выбору того или иного поведения с целью удовлетворения данной потребности [1, с. 76].

Одна из актуальных проблем наших современников — это недостаточный интерес к работе. Большую часть нашей жизни мы проводим на работе. И если работа не интересна и не приносит морального удовлетворения, то это бесполезно потраченное время как для работника, так и для работодателя. Очень важно учитывать специфику работы. Для человека наиболее тягостной работой считается монотонная работа, и с ней каждый человек сталкивается в своей жизни [2, с. 50]. Каждый человек должен чувствовать, может ли он делать монотонную работу или нет. Прежде всего, монотонная работа может отрицательно действовать на психику, приводит к отсутствию изобретательности в работе, не требует мыслительных операций. Случается, что и творческую профессию человек считает скучной и рутинной, а бывает совсем наоборот, персонал, выполняющий одни и те же операции ежедневно без остановки говорит, что их работа очень интересная. Удовлетворение будет приносить не только заработная плата, но и сам процесс, и содержание работы. Реализовать свой интеллектуальный потенциал, человек может в интересной для него работе.

Каждый руководитель, должен уметь найти индивидуальный подход к каждому работнику, используя его стремление, интересы, потребности, и т. д. Лишь зная, как применять мотивацию, можно успешно воздействовать на поведения людей. Производительность труда и заработная плата имеют четкую связь, которую люди должны ощущать. Работник должен понимать и верить, если производительность его труда будет возрастать, соответственно будет повышаться и его заработная плата. Но и в свою очередь у руководителя должно быть понимание, что размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом в общий результат. В итоге желаемая оплата труда все время будет повышаться. При определении размера вознаграждения ощущение несправедливости может присутствовать у всех работников, поскольку их притязания исходят из того, сколько «я хочу» получать, то есть тратить, а не из того сколько «я могу» заработать. И работник осознает, что оплата его труда оценивается тем, что на нее можно приобрести, а не личным трудовым вкладом [3, с. 65].

Замотивированные сотрудники — это продуктивные люди, делают то, что от них требуется, причем делают это с удовольствием и таким образом, чтобы при выполнении задач результаты работы постепенно повышались. Для этого необходимо создавать условия для мотивации сотрудников. Необходимо, чтобы работники с удовольствием выполняли свои обязанности, чтобы позитивных факторов было большинство, а факторов, вызывающие негативные чувства, было меньше. Если работодатель относится к людям безразлично, то очень трудно надеяться на эффективную мотивацию. Большинство людей ищут на работе стабильность и защищенность, что включает в себя четкие должностные обязанности изложенные в должностной инструкции, благоприятные условия труда, признание и уважение, понимание критериев оценки, требований, работа с эффективным руководителем. Если все выше перечисленные аспекты присутствуют в организации, то можно поднимать вопросы об инвестициях в человеческий капитал, которые, в свою очередь, играют важную роль о представлениях эффективности уже имеющейся на предприятии системы мотивации.

В настоящее время многие российские предприятия подвержены кадровым рискам, испытывают трудности в вопросах мотивации персонала. Причина кроется в том, что руководство в кадровой работе не использует ценностный код отдельного поколения. Согласно теории поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса для работников, чья профессиональная зрелость приходится на постсоветский период, более значимыми мотивационными факторами трудовой деятельности будут факторы, связанные с оплатой и условиями работы, а также с возможностями карьерного роста и удовлетворения потребности во власти. Для работников, чья профессиональная зрелость пришлась на переходный период, будет характерно преобладание в структуре мотивации таких факторов, как стремление к самосовершенствованию и профессиональному росту, а также стремление к достижению цели [4, с. 5]. Ведущими мотивационными факторами трудовой деятельности работников, чья профессиональная зрелость пришлась на советский период, будут факторы, связанные с потребностью в структурировании, признании и общественной востребованности работы. Соблюдая баланс интересов разных поколений, можно повысить конкурентоспособность и экономическую эффективность организации за счет верного распределения «ролей» в коллективе, создания бесконфликтной атмосферы и грамотно выстроенной системы мотивации [5, с. 41].

Руководители компаний в последнее время все больше осознают необходимость в создании стимулирующих труд условий работы для всех сотрудников. Большое значение придается созданию корпоративной культуры и сплочению коллектива разных поколений, воспитанию и обучению, внимательному отношению к каждому сотруднику. Между тем, именно от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности работников разных поколений, но и конечные результаты работы предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для многих предприятий вопрос совершенствования мотивационной системы является достаточно острым, так как не везде она получила достаточное развитие: часто используются отдельные методы мотивации, но нет четкого комплекса, разработанного с учетом особенностей всех групп работников. Очень важно понимать, стоит ли увеличивать затраты на доставку работников до места работы, улучшать условия труда, создавать льготный режим работы, приобретать оздоровительные путевки, льготное страхование, предоставлять возможность для повышения уровня образования и т. д.? Необходимо ответить на вопросы, будут ли покрываться затраты, возникающие у предприятия, которые связаны с реализацией социального пакета [6, с. 31]. Результатом может быть как увеличение объема производства, так и понижение затрат по определенным направлениям выпуска продукта, сокращения потерь рабочего времени, применения новых знаний, сокращения количества нерабочих дней вследствие болезни, осваиваемых новых технологий и так далее. Если при вложении средств, предприятие получает прибыль, в таком случае речь идет об отдаче инвестиции в человеческий капитал [7, с. 66]. Но, если данная система мотивации не способствует сокращению текучести персонала, то можно столкнуться с тем, что инвестиции сформируют не только затраты, но и ущерб, который будет включать:

1. Экономический ущерб, который понесет в результате потери работника предприятие.
2. Дополнительные затраты предприятия, обусловленные поиском замены для выбывшего работника.
3. Невозвращенные затраты на обучение и повышение квалификации.
4. Ущерб изменения системных эффектов эмерджентности (усиление взаимного влияния и возможного появления качественно новых отрицательных свойств) и синергии работников подразделения, в котором работал сотрудник [8, с. 35].

Далее когда будут учтены вышесказанные затраты, можно приступать к разработки инструментов мотивации. Но очень важно, чтобы были учтены следующие основные критерии:

1. Инструменты должны предоставлять работнику право самостоятельно выбирать те или иные мотивирующие факторы, и быть строго индивидуальными, поскольку на одного работника применяемые методы стимулирования производят положительный эффект, на другого отрицательный. При высоких издержках создания и освоения такие инструменты сравнительно более эффективны в использовании, нежели унифицированные инструменты мотивации.
2. Мотивирующее воздействие инструментов управления результативностью трудовой деятельности существенно определяется размером и частотой премиальных выплат работнику, которые должны зависеть непосредственно от его вклада в конечный результат.
3. Разработка методов укрепления «чувства единения» с коллективом – способность работников стремиться к достижению одной цели.
4. Деление общего вознаграждения за труд на основную и премиальную составляющие, так же могут выполнять функцию мотивирующего инструмента не только при условии существования превышения минимального значения по предприятию. Соответственно в случае лишение премии воспринимается как штрафная санкция, которая затрагивает возможность удовлетворить базисные потребности и представляют собой мотивацию избегания. В случае превышения среднего в перекрестной достижимости мобильности работника уровня оплаты труда, премия может служить мотиватором достижения, давая качественно иные возможности удовлетворения потребностей.
5. Инструменты мотивации, выполняют задачи, которые не могут исключать социальную и нравственную функции, реализуя педагогический компонент производственной системы.
6. Выбор инструментов мотивации должен учитывать абсолютные и сравнительные издержки мотивирования различных категорий персонала. В силу сравнительно высокой динамичности потребностей, результаты мотивации поддерживаются непрерывностью адаптации ее инструментов и условиями существования предприятия. Эффективность адаптации инструментов мотивации обнаруживается в сравнении издержек на их создание с полученными производительными результатами как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Грамотно разработанные инструменты мотивации персонала позволят работодателю:

1. Точно соотнести цели работы и способы их достижения: каждого работника, структурного подразделения и всей компании.
2. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров.
3. Создать коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат. В этом случае грамотно построенная система мотивации работников является мощным двигателем, который может поднять компанию на ступень выше путем значительного снижение затрат на адаптацию и подбор персонала и, прежде всего, усилив эффективность работы всего в целом коллектива.

Таким образом, мотивация персонала является главной составляющей работы предприятия. Чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, который лучше подойдет их коллективу. Ясно одно — в настоящее время, чтобы добиться успеха, нельзя игнорировать проблему мотивации персонала. Программы стимулирования труда приносят большой эффект, но и требуют больших затрат. Ведь главным ресурсом любой компании является персонал, качество работы которого определяет результат деятельности организации.

Выгоду от труда должна получать не только компания но и персонал, только тогда можно добиться наибольшего вклада в работу. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.А именно, удовлетворить низшие потребности работника путем материального стимулирования и лишь тогда приступить к «воспитанию», где формируется и изменяется базовая система ценностей работника. На смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные внутренние стимулы, под воздействием которых человек работает гораздо успешнее, и прибыли, получаемые от такой деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Литература:
1. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
2. Пищик В. И. Психологические особенности поколений в культурном контексте // Концепт. — 2015. — № 04 (апрель). — ART 15089. — 0,5 п. л. — URL: http://e-koncept.ru/2015/15089.htm.
3. Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. – М.: ИНФРА-М, 2011. — 141 с.
4. Митин А. Н. Механизмы управления. Уч. пос. — 2-е изд. М.: Проспект, 2014. 319 с.
5. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектному / С. Дырин // Кадровик. — 2010. — № 9. — С. 10.
6. Булкина Н. В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст] / Н. В. Булкина // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2012. — № 7. — С. 154.
7. Савенков И. Е. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия [Текст] / И. Е. Савенков // Вестник тверского государственного технического университета. — 2014. — С. 215.
8. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: [Текст] / колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.

Основные термины (генерируются автоматически): заработная плата, работа, работник, трудовая деятельность, профессиональная зрелость, монотонная работа, человеческий капитал, мотивация персонала, размер вознаграждения, затрата.

moluch.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал занятий по бдд
• 
  Журнал выдачи больничных листов
• 
  Эл журнал личный кабинет
• 
  Тайм журнал человек года
• 
  Электронный журнал бежаницкая школа
• 
  Клубничка фото из журнала
• 
  Русские буквы из журналов
• 
  Початкова школа журнал онлайн
• 
  Какой журнал издал пушкин
• 
  Журнал интервью читать онлайн
• 
  Вся недвижимость новосибирска журнал