Место реинжиниринга бизнес-процессов в инновационном менеджменте банка. Реинжиниринг статьи в журналах

Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ

На сегодняшний день основными показателями успеха фирмы или производства на рынке являются и качество работы, и оперативность её выполнения, ориентированность на запросы потребителя. А для поддержания стабильного уровня таких показателей необходимо постоянно отлаживать и улучшать свои бизнес-процессы. И тут у фирмы или производства есть выбор: проводить оптимизацию или реинжиниринг. Эти процессы своей целью ставят улучшение качества работы компании, повышение её конкурентоспособности. Однако есть различия, которые можно выявить, проанализировав сущность, структуру и методы оптимизации и реинжиниринга.

Оптимизация − это модификация системы с целью повышения её эффективности, то есть для получения наилучших результатов при соответствующих условиях [1]; методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований процессов, при помощи различных подходов [2]. Этот процесс может применяться по мере появления проблем в компании, а может осуществляться непрерывно, что, конечно, будет существенным фактором развития фирмы. Оптимизация необходима, когда [3]:

-        в работе компании появились досадные ошибки, мешающие качественной и быстрой деятельности;

-        требуется повышение прозрачности фирмы и её управляемости;

-        стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена руководителя;

-        идёт построение интегрированного холдинга;

-        государственное предприятие преобразуется в частное;

-        перед компанией стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена направления деятельности компании или расширение.

Решение о проведении оптимизации принимает высшее руководство фирмы (выбрав процесс, который необходимо улучшить), как и отдаёт приказ о формировании команды. В идеале, оптимизационная команда состоит не более чем из 5–7 участников, в числе которых менеджеры-специалисты, управляющий и сотрудники, непосредственно взаимодействующие с процессом. После этого команде необходимо выбрать один из двух существующих вариантов: классический и альтернативный (табл. 1).

Таблица 1

Варианты проведения оптимизации

Классический	Альтернативный
Описание процесса «как есть»	Описание процесса «как есть» и параллельное его редактирование «как должно быть»
Описание процесса «как должно быть»	Разработка изменений
Разработка изменений	Внедрение изменений
Внедрение изменений	Отслеживание изменений
Отслеживание изменений

 

Безусловно, у каждого этапа есть свои особенности. Первый этап считается самым ответственным, поскольку без правильного и понятного описания процессов практически невозможно выявить недостатки и разработать пути их улучшения. К описанию так же есть определённые требования: оно не должно быть слишком громоздким или наоборот, малоинформативным, основные взаимодействия между субъектами процесса должны быть отражены в полной мере и чётко прослеживаться. Зачастую, для описания процесса пользуются программными инструментами, цена которых варьируется от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Выбор программного средства зависит от профессионализма команды и наличия финансовых ресурсов компании. После этого, соответственно, следует редактирование или описание процесса «как должно быть», которое выполняется согласно таким же требованиям и с инструментами, используемыми на предыдущем шаге.

Этап разработки изменений характеризуется большим количеством методов улучшения оптимизируемого процесса. Помимо известных приёмов оптимизации, таких как исключение лишних шагов, параллельное выполнение работ, дробление операций [4] можно воспользоваться популярным методом бенчмаркингом. Бенчмаркинг — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [2].

Для выполнения следующего этапа — внедрения изменений, среди оптимизационной команды назначают ответственного человека, которого наделяют соответствующими полномочиями на время улучшений. Внедрение происходит постепенно, в несколько шагов [5]:

-        делается несколько практических «прогонов», для выявления недочётов;

-        процессы редактируются, с учётом найденных ошибок;

-        когда процесс показывает качественный результат, он утверждается руководителем и становится обязательным.

Отслеживание качества изменений производится с помощью критериев оптимальности. Их всего пять [6]:

1.      Результативность. Весьма распространённый критерий, в производственном процессе показывающий степень доходности, объём производства продукции и так далее; а в управленческом − текучесть кадров, качество работы персонала и так далее.

2.      Стоимость. Показатель, характеризующий стоимость процессов или величину потребляемых ими издержек. А, поскольку стоимость процесса прямым или косвенным образом влияет на цену продукции, определяет возможность широкого охвата разных групп клиентов, то отслеживание этого показателя немаловажно.

3.      Качество. Качество продукта или услуги можно измерить с помощью количественных показателей. Однако эти критерии будут специфичны для различных процессов. Например, для производственного процесса критерием можно взять процент отбракованного товара или ошибок при формировании заказов, а для управленческого — процент повторных клиентов, степень их удовлетворённости.

4.      Время. На сегодняшний день такой показатель, как «Время» выделяют как фактор производства. Поэтому неудивительно, что компания, имеющая короткие сроки исполнения процесса будет успешна. Например, если у фирмы срок обработки заказа меньше на 5–20 %, чем у конкурента, то она имеет очень высокую конкурентную позицию.

5.      Фрагментация. Относительно новый показатель, который можно назвать универсальным. Он характеризует сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нём. Иными словами, степень фрагментарности определяет проблемность, результативность, стоимость, время и качество процесса. Это опережающий показатель и, поэтому, его отслеживание и уменьшение позволяет предвидеть и устранить отрицательные тенденции в работе процесса.

Существуют ещё смешанные показатели бизнес-процессов, но для какого-либо процесса они будут индивидуальны и составляются по инициативе оптимизационной команды.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать определённые выводы относительно выбора того или иного варианта. Классический вариант имеет существенный недостаток — описание оптимизируемого процесса без возможности его моментального редактирования, зачастую, превращается в трудоёмкое дело. Безусловно, оно наглядно показывает сущность процесса, однако команда просто теряет время, когда сперва описывает процесс, не внося коррективы, которые сразу можно было бы отразить на модели. После полного описания идеи по улучшению, пришедшие на этапе описания могут забыться, и команде придётся потратить определённое количество времени, чтобы всё вспомнить или снова придумать.

В альтернативном варианте проведения оптимизации эта проблема решена, поскольку по мере построение модели в неё можно сразу вносить коррективы и предлагать методы их внедрения. Однако недостатком данного варианта проведения оптимизации является большой риск ошибок, связанный с ускоренным выполнением всех этапов.

Реинжиниринг − это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [7]. Иначе — некачественно работающий процесс перестраивают до основания. Реинжиниринг не рекомендуется ставить в разряд повседневной деятельности, поскольку данный процесс необходим для систем, действительно запущенных и не функционирующих как надо. Реинжиниринг имеет ряд принципов, понимание которых снизит риск ошибок:

1.      Концентрация ответственности или горизонтальное сжатие процесса.

2.      Делегирование полномочий при наличии самоконтроля.

3.      Сохранение естественного порядка выполнения процесса.

4.      Сокращение объёма проверок и согласований со стороны управляющих и увеличение объёма контроля со стороны участников процесса.

Так же руководством принимается решение о проведении реинжиниринга и о сборе соответствующей команды. По содержанию команда тоже должна включать менеджеров, сотрудников, взаимодействующих с процессом и высшего руководителя, принимающего отчёты и координирующего общие действия. Однако подходов к проведению реинжиниринга больше. Например: систематический подход или «с чистого листа»; революционный и эволюционный подходы. Рассмотрим их подробнее.

Систематический реинжиниринг или реинжиниринг «с чистого листа» − два радикально различающихся подхода. Первый делится на следующие последовательные этапы:

1.      Уничтожить — исключить те операции, которые не связаны с формированием цены.

2.      Упростить — для каждого процесса этот этап будет различен. Например, в управленческом процессе — создание упрощённого и единого регламента документации, а для производственного — модернизация оборудования.

3.      Объединить — то есть улучшить дальнейшее продвижение товара или услуги к конечному потребителю.

4.      Автоматизировать — внедрить новые качественные информационные технологии. Однако не стоит забывать, что автоматике можно доверить рутинную работу, но никак не принятие ответственных решений.

При этом необходимо понимать, что, следуя систематическому подходу, команда должна безукоризненно понимать суть процесса и знать особенности его функционирования. Желательно при этом его документировать.

Реинжиниринг «с чистого листа» не имеет конкретных этапов и общих советов. Выбирая данный подход команда берёт намного большую ответственность за будущий процесс, нежели при выборе систематического. Качество и работоспособность нового процесса, созданного только благодаря профессионализму и таланту команды, может быть абсолютной или же нулевой. Поэтому замена процесса на созданный «с чистого листа» — всегда большой риск.

Пара революционного и эволюционного реинжиниринга имеет менее радикальные различия. Эволюционный подход подразумевает улучшение внутренней структуры компании без каких-либо коренных изменений. Революционный подход отличается нацеленностью на перепроектировку всех процессов и переориентацию компании на новый рынок. Этапы проведения реинжиниринга одинаковы:

1.      Планирование — определяется проект реинжиниринга и его цели.

2.      Реинжиниринг — непосредственная перестройка процесса с помощью распространённых методов.

3.      Преобразование — определение путей, с помощью которых можно изменить процесс с учётом возможностей компании.

4.      Внедрение — изменение процесса согласно решениям, принятым в двух предыдущих фазах.

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга приведена в таблице 2 [8]:

Таблица 2

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга

Показатели	Оптимизация	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Функционирующий процесс	Отсутствует
Частота изменений	Непрерывно или единовременно	Единовременно
Риск	Средний	Высокий

 

Следует отметить, что при этом схожи методы и инструменты, используемые и в оптимизации, и в реинжиниринге (например, бенчмаркинг), схожи этапы и их суть. Оптимизацию целесообразно проводить постоянно, отредактировав выбранный командой вариант под специфику фирмы. Реинжиниринг следует применять к процессам, которые работают совсем плохо или не работают вообще, при этом чётких и строгих правил нет. Качество проведения оптимизации необходимо отслеживать определённое количество времени [9]. Качество проведения реинжиниринга будет заметно сразу. Оба процесса требуют определённых знаний, наличие немалого количества финансовых, трудовых и иных ресурсов. И оптимизация, и реинжиниринг в первую очередь направлены на улучшение бизнес-процессов фирмы и производства. Поэтому выбор между ними целиком и полностью зависит от целей фирмы и состояния её процессов.

 

Литература:

 

1.      Оптимизация предприятия, оптимизация бизнеса / Центр бизнес-процессов Заводсков и партнёры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://spb-progressor.ru/st_optimization.htm

2.      Джеймс Харрингтон. Оптимизация бизнес-процессов / Джеймс Харрингтон, К. С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. — Спб.: АЗБУКА Бмикро, 2002.

3.      Кучкаров З. оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство. / З. Кучкаров // Генеральный директор. 2014. № 2.

4.      Бондаренко Д. А. Семь простых приёмов оптимизации / Д. А. Бондаренко [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/bondarenko2.htm

5.      Рыбаков М. Как навести порядок в своём бизнесе. Как построить надёжную систему из ненадёжных элементов / М. Рыбаков — Москва: ИКАР, 2011.

6.      Ковалёв С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов / С. М. Ковалёв, В. М. Ковалёв // Консультант директора. 2005. № 5.

7.      Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997.

8.      Гордеев М. Оптимизация бизнес-процессов / М. Гордеев. А. Борисов, Н. Коршак [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/o-b-p.htm.

9.      Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия // Феномен рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой Международной научно-практической конференции / под ред. Я. С. Ядгарова, В. А. Сидорова, В. В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО, 2015. С. 440–448.

moluch.ru

Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

Меирбеков Дарен КожабековичФедеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Meirbekov Daren KozhabekovichFinancial University under the Government of the Russian Federation

Библиографическая ссылка на статью:Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/03/49762 (дата обращения: 07.06.2018).

Результатом оптимизации бизнес-процессов являются такие изменения в структуре деятельности компании, которые направлены на повышение эффективности существующих бизнес-процессов. Когда необходима оптимизация? В первую очередь, оптимизация представляет из себя сравнительно небольшие изменения, нацеленные на улучшение бизнес-процессов. То есть, оптимизация, как средство улучшения бизнес-процессов необходима именно в том случае, когда нет необходимости в коренных изменениях.  Когда же такая необходимость возникает, то, как правило, применяется способ, именуемый как реинжиниринг бизнес-процессов. Он заключается в перестройке ключевых процессов предприятия. В списке основных целей реинжиниринга находятся снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени на их проведение и количества сотрудников, которые в них участвуют. Как правило, при применении данного метода меняются задачи подразделений и организационная структура компании.

Дж. Чампи и М. Хаммер являются авторами самого термина «реинжиниринг», и определили они его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темы». Таким образом, реинжиниринг – это кардинальное изменение, нацеленное на повышение эффективности бизнес-процессов в несколько раз.

Проблема выбора метода оптимизации бизнес-процессов решается исследованием показателей предприятия. Точнее говоря, необходимо проведение их анализа, чтобы понять, насколько велико различие реальных показателей и запланированных.

Стоит понимать, что важен осознанный выбор бизнес-процессов, нуждающихся в реинжиниринге. Изменение второстепенных процессов может не привести к весомым изменениям, но даже самые небольшие изменения ключевых процессов могут обернуться серьезным повышением эффективности.

Так, логично привести критерии определения бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Ими могут являться:

• Стратегическая важность процесса для предприятия
• Финансовая значимость процесса для предприятия
• Значимость процесса в рамках системы управления предприятием
• Периодичность выполнения процесса

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей, к решению которой необходимо подходить с большой ответственностью. Одним из основных факторов для проведения успешного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов является наличие конкретной методологической основы. Опыт ведущих консалтинговых компаний мира позволил разработать немалое число методологий проведения реинжиниринга.

В целях проведения реинжиниринга, уже достаточно давно используются CASE-технологии. Множество консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу именно опираясь на CASE-технологии разработки информационных систем.

Как уже было определено ранее, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темы. В данном случае необходимо рассматривать компанию как объект, который может быть построен, спроектирован или перепроектирован в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг не единственная методика проведения изменений в системе управления компанией. Данный метод обладает своими преимуществами и недостатками.

Преобразования бизнес-процессов делятся на эволюционный и революционный типы. Эволюционный тип является реструктуризацией, революционный – реинжинирингом. Данные методы имеют разную степень воздействия на организационную структуру. Эволюционный реинжиниринг подразумевает оптимизацию внутренней интеграции различных бизнес процессов, при этом отсутствует внесение существенных изменений в функционирование организации. Революционный реинжиниринг, напротив, заключается в перепроектировке всех бизнес-процессов и это приводит к полной переориентации фирмы на новый вид бизнеса.

Почему необходимость проведения реинжиниринга вообще возникает? Это обусловлено спецификой современного рынка. К примеру, производимая продукция сменила ориентацию на удовлетворение различных групп и потребителей с ориентации на массового потребителя, или происходит расширение, когда товары перестали быть «локальными». Так же к этому можно отнести рост значения роли информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Для проведения реинжиниринга является важным найти ответы на такие вопросы:

• Почему компания делает именно то, что она делает?
• Почему компания применяет именно такие способы для достижения поставленных целей?
• К чему стремится компания, т.е. какой в результате компании необходимо стать?

Как было ранее замечено, присутствует наличие процессов, в отличие от традиционного вида деятельности компании. Ведь при наличии в компании иерархической структуры крайне тяжело провести оценку эффективности проведенных изменений, а при ориентации на процессы имеются легко оцениваемые характеристики, такие как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Также очень значимым фактором качественного реинжиниринга является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Применение информационных технологий может отражаться как в принципиальных изменениях деятельности работников, так и в полной замене существующих бизнес-процессов.

В целом говоря, само возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов получило свое начало, благодаря тем современным достижениям информационных технологий, которые отвечают за связь участников бизнес-процессов в единой технологической цепочке быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации.

Несомненно, является необходимым понимать, как происходит процесс реинжиниринга. Ниже приведена схема (рисунок 1), отражающая поэтапное проведение реинжиниринга.

Как видно на представленной схеме, начальными этапами являются определение имеющихся проблем и идентификация процессов.

Обратный инжиниринг подразумевает исследование существующих бизнес-процессов. На данной стадии происходит построение принципиальных схем бизнес-процессов, которые необходимы для того, чтобы понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Прямой инжиниринг подразумевает построение новых бизнес-процессов. Заключается он в моделировании новых бизнес-процессов. В таком случае происходит построение нескольких моделей бизнес-процессов.

• Идеальная модель – то, что может быть достигнуто в перспективу, и то, к чему необходимо стремиться.
• Реальная модель – модель, которая может быть достигнута в приемлемое время с учетом имеющихся ресурсов.

Реальная модель должна быть построена таким образом, чтобы в перспективе имелась возможность перехода к идеальной модели.

После того, как основные направления реорганизации бизнес-процессов были определены, происходит разработка обеспечивающих подсистем, которые отвечают за поддержку функционирования новой системы организации бизнеса.

Рисунок 1. Этапы проведения реинжиниринга

Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

Как было замечено ранее, развитие информационных технологий и определенные достижения в этой сфере способствовали возникновению технологии реинжиниринга. На данный момент, проведение реинжиниринга невозможно представить без использования определенных инструментальных средств. Их можно разделить на:

-        Системы моделирования БП

-        Системы имитации БП

-        Системы управления и анализа БП

-        Системы реализации БП

К системам моделирования БП можно отнести такие продукты, как ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Каждый программный продукт, как правило, имеет свой набор нотаций, которые подробно описываются в руководствах пользователя.

Системы имитации, или же, имитационного моделирования, являются серьезным инструментом при проведении реинжиниринга. Данный метод предполагает имитирование выполнения процесса в режиме ускоренного времени. Данный метод позволяет прогнозировать результаты, что является обоснованием его применения при проектировании нового бизнеса.

BPM системы выполняют такие функции, как мониторинг, моделирование и исполнение бизнес процессов. Они позволяют выявлять слабые места и усовершенствовать бизнес-процессы.

ERP системы предоставляют возможность получения необходимой информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений. В общем говоря, ERP системы служат базой для выстраивания и автоматизации основных бизнес-процессов компании, интегрированного планирования и учета деятельности.

Переход на ERP обусловливается необходимостью совершенствования бизнес-процессов организации. Это способствует повышению эффективности бизнес-процессов, прозрачности и качества информации, простоты использования, а также предоставляет возможность интеграции с другими информационными системами.

Так или иначе, все еще существует проблема недостаточной проработки вопросов данного подхода к управлению. Но очевиден прогресс, на фоне постоянно развивающегося программного обеспечения и нотаций для описания бизнес-процессов. Применение информационных технологий стало ключевым фактором при использовании реинжиниринга, и доступно множество инструментальных средств для достижения наиболее эффективного результата. Большое количество информационных систем сопровождает реинжиниринг на каждом из этапов. И, несмотря на то, что применение реинжиниринга все еще является серьезной мерой, достаточно долгим и трудоемким процессом, то обилие информационных технологий позволяет четко определить необходимые меры в зависимости от поставленных целей и задач, которых необходимо добиться.

Библиографический список

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. – New York, NY: Harper Business, 1993.
2. Фролова Н.Н. Изучение современных подходов оптимизации бизнес-процессов – 2008 г.
3. Е.И. Яблочников, В.И. Молочник, Ю.Н. Фомина. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства // Учебное пособие – СПб: СПбГУИТМО, 2008.
4. Управление проектом по реинжинирингу бизнес-процессов // Горюнов Е.В. //  Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» – 2008.
5. Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2004.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Меирбеков Дарен Кожабекович»

web.snauka.ru

реинжиниринг — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Бабикова А.В., Корсаков М.Н., Сарафанов А.Д. Оптимизация бизнес-процессов промышленного предприятия на основе внедрения процессного подхода // Креативная экономика. (№ 11 / 2017).  Статья посвящена актуальным вопросам совершенствования деятельности предприятия на основе моделирования бизнес-процессов. Обозначены ключевые тенденции в области процессного управления на предприятиях, описаны методы оптимизации различных производственно-экономических систем, описана методология оптимизации бизнес-процессов. Предложен подход к оптимизации бизнес-процессов предприятия с использованием методик реинжиниринга процессов и инструментов математического моделирования. Реализация предложенного подхода позволит сформировать решение об изменении структуры декомпозированного производственного процесса, что приводит к сокращению длительности исполнения процесса, снижению стоимости и, как следствие, сокращению себестоимости выпускаемого изделия. Регрессионный и корреляционный анализ позволят установить зависимость между показателями выпуска на различных рабочих центрах с финансовым результатом за тот же период. Реализация предложенного подхода позволит формировать структуру с прозрачными управленческими механизмами и повысить управляемость организацией на всех уровнях: от стратегического до операционного.

Бабикова А.В., Корсаков М.Н., Сарафанов А.Д. Оптимизация бизнес-процессов промышленного предприятия на основе внедрения процессного подхода // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 11. – с. 1195-1208. – doi: 10.18334/ce.11.11.38474.

2. Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. (№ 3 / 2016).  В статье проанализировано, что в условиях высококонкурентной среды достижение высоких показателей обеспечивается за счет применения технологии реинжиниринга бизнес-процессов, базирующегося на принципах процессного подхода к управлению. Обосновывается целесообразность построения и применения стратегии, ориентированной на CALS-технологии, в условиях интеграции задач управления в единое информационное пространство. Предлагается методика выбора наилучшего варианта реинжиниринга бизнес-процессов предприятия, позволяющая построить в соответствии с выбранной стратегией реинжиниринга совокупность экономико-математических моделей бизнес-процессов, ориентированных на ситуацию «как должно быть».

Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. – 2016. – Том 6. – № 3. – с. 219-238. – doi: 10.18334/vinec.6.3.36967.

3. Мешалкин В.П., Белозерский А.Ю., Катерищук М.Ю. Методика эффективного реинжиниринга бизнес-процессов на хлебопекарных предприятиях // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2014).    В работе рассмотрены основные причины необходимости проведения эффективного реинжиниринга бизнес-процессов на хлебопекарных предприятиях. Описаны предложенные авторами методики оценки целесообразности проведения реинжиниринга бизнес-процессов, выявления нерациональных бизнес-процессов, оценки эффективности реализации реинжиниринга бизнес-процессов хлебопекарного предприятия. Произведен анализ деятельности хлебопекарного предприятия с использованием авторской методики. Сформулированы рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов.

Мешалкин В.П., Белозерский А.Ю., Катерищук М.Ю. Методика эффективного реинжиниринга бизнес-процессов на хлебопекарных предприятиях // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 12. – с. 79-91. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8566.

4. Новиков А.В. Инновационное проектирование производственных систем // Креативная экономика. (№ 1 / 2012).    Исследование внутренних механизмов эволюционирования предприятий. Поскольку автор исходит из «утилитарного» подхода к предприятию, то основное внимание уделяется не самому предприятию, а производимому товару и технологии его производства. Предложена система фундаментальных технологических рядов, что позволяет создавать различные варианты технологии производства, соответствующие одним и тем же проектным представлениям о товаре.

Новиков А.В. Инновационное проектирование производственных систем // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 1. – с. 57-61. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4634.

5. Комиссарова М.А. Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода // Креативная экономика. (№ 7 / 2011).    Затрагиваются проблемы, связанные с применением процессного подхода к управлению отечественными промышленными компаниями, и предлагается использование реинжиниринга как наиболее эффективного инструмента управления процессами, а также представлен алгоритм оптимизации организационной структуры предприятия.

Комиссарова М.А. Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 7. – с. 10-16. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4524.

6. Карплюк Ю.А. Стандартизация финансовых бизнес-процессов компании. С чего начать? // Российское предпринимательство. (№ 1 / 2011).    В статье рассматривается возможность стандартизации финансовых бизнес-процессов крупной компании, имеющей разветвленную филиальную сеть и/или некоторое количество дочерних предприятий. Автор анализирует необходимость создания финансового инструмента, которыйпозволил бы компании стандартизировать и унифицировать финансовые процессы и программное обеспечение и предлагает возможный путь его внедрения.

Карплюк Ю.А. Стандартизация финансовых бизнес-процессов компании. С чего начать? // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 1. – с. 61-66. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6568.

7. Пыткин А.Н., Загоруйко И.Ю. Концептуальная основа модели редевелопмента промышленных моногородов // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2010).    В статье рассматриваются теоретико-методологические подходы и практический опыт, позволяющие сформулировать концептуальную основу модели редевелопмента промышленного сектора экономики моногородов.

Пыткин А.Н., Загоруйко И.Ю. Концептуальная основа модели редевелопмента промышленных моногородов // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 12. – с. 124-130. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6378.

8. Трофимов О.В. Основные направления преобразований в деятельности организации в рамках стратегии инновационного развития // Креативная экономика. (№ 4 / 2010).    В статье рассмотрены вопросы детализации инновационной стратегии развития, предполагающей ее реализацию в виде конкретных преобразований в деятельности предприятий. При этом выбор механизмов инновационной стратегии осуществляется в зависимости от направления экономического развития предприятия (эволюционного или революционного).

Трофимов О.В. Основные направления преобразований в деятельности организации в рамках стратегии инновационного развития // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 4. – с. 17-21. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4151.

9. Юдин А.А. Перестройка производственных процессов для повышения конкурентоспособности организации // Российское предпринимательство. (№ 12 / 2009).    Современные ремонтно-строительные услуги нуждаются в значительной корректировке алгоритма действий. В статье подробно рассмотрен реинжиниринг технологической цепочки в рамках оказания электромонтажных услуг. Акцент сделан на развитии системы продаж, а также на внедрении новой методики контроля над рабочим процессом.

Юдин А.А. Перестройка производственных процессов для повышения конкурентоспособности организации // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 12. – с. 143-152. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5401.

10. Ишмуратов А.Р., Роженцов И.С., Руткаускас Т.К. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного альпинизма в условиях проявления негативных последствий мирового финансового кризиса в строительном комплексе // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2009).    В статье рассмотрены проблемы в сфере промышленного альпинизма, возникающие в условиях мирового финансового кризиса в строительном комплексе Российской Федерации. Проанализированы основные тенденции развития промышленного альпинизма, предложены рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях, предоставляющих такие услуги.

Ишмуратов А.Р., Роженцов И.С., Руткаускас Т.К. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного альпинизма в условиях проявления негативных последствий мирового финансового кризиса в строительном комплексе // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 4. – с. 149-156. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5317.

11. Ишмуратов А.Р., Роженцов И.С. Реинжиниринг бизнес-процессов в промышленном альпинизме // Российское предпринимательство. (№ 8 / 2008).    Промальп (промышленный альпинизм) – динамично развивающийся вид экономической деятельности, основанный на бизнес-процессах по осуществлению высотных ремонтно-строительных, монтажных и иных работ с использованием приемов и техники спортивного альпинизма и спелеологии.

Ишмуратов А.Р., Роженцов И.С. Реинжиниринг бизнес-процессов в промышленном альпинизме // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 8. – с. 39-43. – url: https://creativeconomy.ru/lib/3122.

12. Михеева Е.З. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием методов математического моделирования // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2008).    Реинжиниринг бизнес-процессов основывается на осознании несоответствия прежней модели хозяйственной деятельности промышленного предприятия изменившимся нестабильным внешним условиям. Поэтому теория и методология мероприятий реинжиниринга бизнес-процессов основываются на концепциях и моделях, целью которых является переориентация принципов хозяйствования, четкая синхронизация процедур перепроектирования производственных систем с изменяющимися запросами рынка, ожиданиями потребителя, клиента, заказчика, владельца собственности, кредитора, общества и др.

Михеева Е.З. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием методов математического моделирования // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 4. – с. 45-49. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2584.

13. Михеева Е.З. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием на базе информационных технологий // Российское предпринимательство. (№ 11 / 2007).    Реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за короткое время стал одним из ведущих и активно развивающихся методов управления современным предприятием с использованием информационных технологий. Практика использования реинжиниринга показывает, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и информатизации общества.

Михеева Е.З. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием на базе информационных технологий // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 11. – с. 62-66. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2301.

14. Погорелова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: использование коллективных знаний персонала // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2007).    Становление рынка в России привело к глубокой перестройке деятельности предприятий. Обладая экономической самостоятельностью и отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, они должны сформировать новую систему принятия решений по совершенствованию своей деятельности, позволяющую выявлять цели, задачи, моделировать бизнес-процессы и осуществлять их реинжиниринг.

Погорелова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: использование коллективных знаний персонала // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 4. – с. 103-107. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2099.

15. Погорелова Е.В. Использование коллективных знаний при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия // Креативная экономика. (№ 1 / 2007).    Топ-менеджеры предприятий в большинстве случаев не могут заранее и однозначно определять полные содержательные информационные модели реинжиниринга бизнес-процессов, но они могут сформировать логические причинно-следственные связи бизнес-процессов, задающих основные направления реинжиниринга. Само формирование моделей реинжиниринга должно осуществляться на основе коллективных знаний, т.е. профессиональных сведений и креативных идей сотрудников предприятия.

Погорелова Е.В. Использование коллективных знаний при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия // Креативная экономика. – 2007. – Том 1. – № 1. – с. 94-96. – url: https://creativeconomy.ru/lib/3621.

16. Нос В.А. Стратегия реинжиниринга торговых процессов // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2005).    В начале XXI века в России, как и во всем мире, проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобрела особую актуальность и стала условием, необходимым для сохранения фирмой своих рыночных позиций. Первичным элементом сферы обращения как составной части экономической системы можно считать торговое предприятие основное звено сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителей к потребителям посредством купли-продажи и реализующее свои собственные интересы на основе удовлетворения потребностей, представленных на рынке.

Нос В.А. Стратегия реинжиниринга торговых процессов // Российское предпринимательство. – 2005. – Том 6. – № 2. – с. 95-100. – url: https://creativeconomy.ru/lib/1325.

17. Чичкина В.Д. Методика проведения обследования и моделирования бизнес-процессов предприятия // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2004).    Обеспечение конкурентоспособности и существования российских компаний в современных экономических условиях невозможно без пересмотра принципов их функционирования. Необходима реализация мероприятий по реинжинирингу компании в соответствии с новыми условиями и задачами, т.е. кардинальное изменение технологии функционирования компании.

Чичкина В.Д. Методика проведения обследования и моделирования бизнес-процессов предприятия // Российское предпринимательство. – 2004. – Том 5. – № 5. – с. 54-55. – url: https://creativeconomy.ru/lib/1181.

18. Васильев В.Н., Гайнутдинов Д.М. Опыт реинжиниринга успехи, промахи, надежды // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2003).    (Окончание. Начало в № 4/2003)Усиливающееся со временем расхождение между замыслами компаний и фактическим положением дел стало выявлять первоначальные изъяны и ошибочность некоторых воззрений в концепции реинжиниринга. Конечно, настоящие создатели реинжиниринга не были консультантами или учёными. Они были обычными людьми с обычными проблемами, которые необходимо было решить. Внутри таких компаний, как Ford Motor Co., HP, Mutual Benefit Life, IBM, менеджеры экспериментировали с новым использованием информационных технологий, чтобы увязать процессы, которые пересекали организационные границы. Но они не называли свою работу реинжинирингом, у них не было детально разработанных моделей изменений. Всё это пришло позже.

Васильев В.Н., Гайнутдинов Д.М. Опыт реинжиниринга успехи, промахи, надежды // Российское предпринимательство. – 2003. – Том 4. – № 5. – с. 70-75. – url: https://creativeconomy.ru/lib/958.

19. Васильев В.Н., Гайнутдинов Д.М. Опыт реинжиниринга: успехи, промахи, надежды // Российское предпринимательство. (№ 4 / 2003).    В основе целей, которым следуют руководители компаний, заложено стремление к организации эффективного управления, устойчивому развитию и успешному преодолению кризисных ситуаций. На протяжении многих лет разрабатывались вполне определённые принципы, предлагались методы и способы управления компанией, разрабатывались и внедрялись новые организационные структуры. Но успех по-прежнему не является прерогативой абсолютно всех предприятий. Компании-победители и компании-неудачники, пожалуй, будут существовать независимо от степени развития науки, техники и технологии. Концепция реинжиниринга, зародившаяся более 10 лет назад, призвана помочь организациям выжить в суровых условиях конкурентной борьбы. К каким результатам пришли компании, практиковавшие реинжиниринговые проекты? С каких позиций целесообразно вести дальнейшие поиски в области эффективного управления и устойчивого развития организаций? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо описать сам подход к управлению, выявить аргументы сторонников концепции реинжиниринга и их оппонентов.

Васильев В.Н., Гайнутдинов Д.М. Опыт реинжиниринга: успехи, промахи, надежды // Российское предпринимательство. – 2003. – Том 4. – № 4. – с. 58-64. – url: https://creativeconomy.ru/lib/938.

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Продолжить поиск в библиотеке по запросу «реинжиниринг»?

creativeconomy.ru

Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях

Статья посвящена изучению реинжиниринга бизнес-процессов, его истории развития и применения на российских предприятиях. Речь пойдет о компаниях использующих данный метод и их улучшениях.

Ключевые слова:реинжиниринг бизнес-процессов.

 

В современных условиях российские компании ищут способы оптимизировать свою деятельность, в том числе за счет использования инструментов управления, к которым относится реинжиниринг. Реинжиниринг как понятие был введен в 1990-м году М. Хаммером и Д. Чампи, определившими реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [5]. С 1990-х годов реинжиниринг стал применяться практически во всех отраслях и сферах деятельности предприятий. В современном менеджменте выделяют следующие виды реинжиниринга:

-                   обратный реинжиниринг — проводится комплексный анализ предприятия, целью которого является подготовка начальных данных для создания новой стратегии;

-                   прямой реинжиниринг — осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии на основе инновационных процессов;

-                   реинжиниринг процессов;

-                   реинжиниринг деятельности [7].

Как любой инструмент управления, реинжиниринг обладает как очевидными достоинствами, так и определенными недостатками, накладывающими ограничения на его использование, что представлено в таблице 1.

Таблица 1

Достоинства и недостатки реинжиниринга [на основе 1, 2, 3, 6]

Достоинства	Недостатки
1.   Возможность реализации с привлечением ограниченного количества сотрудников	1.  Большой процент неудач при реализации метода в связи с необходимостью перестроения деятельности организации (от 50 % — 70 %, по различным источникам)
2.Значительное повышение эффективности деятельности предприятия	2.  Высокая стоимость
	3.  Затратный по времени
	4.  Обычно требует доступ к высоким технологиям и информационным системам

 

Более чем 50 % компаний проводивших реинжиниринг терпели неудачу из-за того, что не придерживались правилам его проведения. Но при успешной реализации данного метода компания сэкономит большие ресурсы как временные, так и материальные.

Наиболее известные примеры успешного использования реинжиниринга для совершенствования деятельности компаний связаны с такими известными предприятиями как Ford, Kodak, IBM. Результаты применения реинжиниринга данными компаниями предоставлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты применения реинжиниринга в крупных зарубежных предприятиях

Компания	Проблема	Решение проблемы	Результат
IBM	Чрезмерная длительность принятия решения о кредитовании.	Замена процесса обработки запроса. Замена нескольких экспертов на одного специалиста, который в сложных случаях (10 %) обращался к их помощи.	Время обработки запросов сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
Ford Motor	Поиск способов сокращения административных расходов.	Автоматизация оплаты в отделе получения. Новый процесс осуществлялся без накладных и департамента оплаты счетов.	Сокращение числа сотрудников с 500 до 125.
Kodak	Длительный цикл процесса разработки нового продукта.	Ускорение выпуска новых изделий. Параллельное производство некоторых частей продукта и использование компьютерного моделирования.	Сокращение процесса разработки нового продукта с 70 до 38 недель, с помощью компьютерного моделирования появилась возможность выбрать более дешевую модель для сборки. Благодаря этому уменьшилась стоимость на 25 %.

 

Руководители российских предприятий также обращаются к использованию реинжиниринга, успешный опыт некоторых российских компаний в этой области представлен в таблице 3, обобщенная характеристика эффектов различного рода, возникающих при использовании реинжиниринга, представлена в таблице 4.

Таблица 3

Примеры реинжиниринга на российских предприятиях [1,2]

Компания	Реинжиниринг	Эффективность от внедрения	Трудности
1) ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС»	Реинжиниринг обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах.	Были высвобождены значительные оборотные средства, ранее «омертвленные» в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.	Преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы; Не все сотрудники смогли принять для себя необходимость перемен, в связи с этим, руководству пришлось расстаться с рядом работников, в том числе и топ-менеджеров.
2) ООО «ЭКСО»	Ускорение процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством.	Снижение простоев производственных рабочих	Устаревающая производственно-техническая база предприятия.

 

Таблица 4

Наиболее эффективные результаты компании, которые провели реинжиниринг [на основе 6]

Показатели эффективности	Конкретные примеры результатов в российской практике	Отрасль, в которой был использован реинжиниринг
Сокращение производственных затрат	Ежегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели	Нефтедобыча
	Экономия 52 млн рублей за 6 месяцев	Приборостроение
	Экономия 65 млн рублей за 1 неделю	Сборка автомобильных узлов
Высвобождение производственной площади	Высвобождение 25 % производственных площадей	Приборостроение
Сокращение незавершенного производства	Исключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в год	Нефтедобыча
Сокращение производственного цикла	Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель	Авиационная промышленность
	Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня	Приборостроение
Увеличение эффективности оборудования	Увеличение производительности пресса на 35 %	Цветная металлургия
Высвобождение труда	Сокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в год	Нефтедобыча
Снижение времени переналадки	Сокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67 %)	Черная металлургия

 

Таким образом, из таблицы 4 видно, что использование российскими предприятиями реинжиниринга может быть успешным. Но проводя реинжиниринг, стоит учитывать ряд факторов и не жалеть времени, средств и сил на его проведение. Данный метод должен быть обширным и изменения, которые он повлечет, нужно вводить, подготовив перед этим персонал.

 

Литература:

 

1.                  http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_7_1.4._Vozniknovenie_i_istorija_razvitija_reinzhiniringabiznes-pro %D1 %81essov.html

2.                  http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_6_1.3._Primery_primenenija_reinzhiniringa.html

3.                  http://www.up-pro.ru/library/strategy/restructuring/good_to_the_best.html

4.                  http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/reengineering.html

5.                  http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/wage_system/oplata-truda-gazprom.html

6.                  http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/otsech-lyshnee.html

7.                  http://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=3823

8.                  http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=78 Ковалев Сергей Михайлович Ковалев Валерий Михайлович (Журнал «Консультант директора», № 9(236), Май 2005 г.)

moluch.ru

Реинжиниринг бизнеса

            Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

 

            Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

 

            В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

 

 

            В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

 

Ключевые характеристики реинжиниринга

 

            Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

 

 

            Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

 

1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

 

2. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

 

3. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

 

4. Бизнес-процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход.

 

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

 

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

 

Классификации реинжиниринга

 

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

 

 

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

 

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

 

 

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

 

2. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

 

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

 

Как производится реинжиниринг: основные этапы

 

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

 

 

Рассмотрим каждый этап подробнее:

 

1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

 

2. Описание существующей бизнес-структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

 

3. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

 

 

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

 

4. Собственно реинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

 

- Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

 

- Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

 

- Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

 

- Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

 

- Использование экспертных систем (например, Gensym).

 

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

 

                                 

Психологические «тормоза» реинжиниринга

 

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

 

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

 

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

 

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

 

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

 

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

 

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

 

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

 

utmagazine.ru

Место реинжиниринга бизнес-процессов в инновационном менеджменте банка

На современном этапе развития банковского сектора РФ коммерческие банки вынуждены функционировать в условиях изменяющихся потребностей рынка, постоянного технологического совершенствования и высокой межбанковской конкуренции. В связи с этим создание гибкой, оперативно реагирующей на динамично меняющуюся экономическую ситуацию системы управления бизнес-процессами становится ключевым источником повышения эффективности банковского бизнеса. Одним из методов совершенствования бизнес-процессов, повышения качества управления и, как следствие, прибыли выступает применение реинжиниринга в практике работы коммерческого банка.

Мировой финансовый кризис 2008 года показал несостоятельность применяемых методов управления. Среди основных проблем банковского менеджмента можно выделить следующие:

1)                 отсутствие системного комплексного подхода в управлении банковской деятельности;

2)                 слабо развита система делегирования полномочий и корпоративная культура банков;

3)                 недостаточное внимание уделяется вопросам развития персонала, оценки человеческого капитала и деловой репутации;

4)                 отсутствие эффективной системы вовлечения банковских служащих в процесс управления банком и, как следствие, низкая заинтересованность сотрудников в результатах своей деятельности;

5)                 недостаток квалифицированных специалистов в сфере банковского менеджмента;

6)                 ориентация на решение текущих задач, а определению общей стратегии и дальнейшего развития банка не уделяется должного внимания;

7)                 нерациональное распределение полномочий сотрудников банка.

Таким образом, проблема оптимизации бизнес-процессов банка с помощью реинжиниринга становится особенно актуальной, поскольку ее решение позволит не только предотвратить возникновение негативных тенденций в его развитии, но и будет способствовать повышению общей эффективности коммерческого банка.

Что такое реинжиниринг?

За последние годы интерес к проблеме реинжиниринга бизнес-процессов предприятия значительно вырос как со стороны отечественных, так и зарубежных ученых, что выражается в заметном росте числа публикаций, посвященных данной проблематике. Этот факт служит еще одним подтверждением актуальности выбранной темы исследования.

Однако, несмотря на многочисленность научных работ, посвященных вопросам управления бизнес-процессами организации, реинжиниринг коммерческого банка как вид инновационной деятельности по созданию новой модели бизнес-процессов или ее кардинальной перестройке является еще недостаточно проработанной сферой научного знания. Этот факт определил пути настоящего исследования, его цели и задачи.

Увеличение объемов бизнеса, диверсификация банковских продуктов и усиление межбанковской конкуренции требуют не просто совершенствования выполнения отдельных операций, а коренного изменения – реинжиниринг бизнес-процессов. В связи с этим успешное освоение технологий реинжиниринга выступает решающим фактором в достижении значительных конкурентных преимуществ в сфере управления коммерческим банком.

Пол Х. Аллен [1] определяет реинжиниринг как полную реорганизацию бизнеса, которая требует осознания того, что новая технологическое развитие и конкурентная среда требуют принципиально иного способа ведения дел, а не просто достижения поставленных задач лучше и быстрее.

По мнению  И.Н. Рыковой, реинжиниринг – это моделирование банковского бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижение затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей банковских услуг [7].

Авторы не зря выделяют решающую роль реинжиниринговых процессов для устойчивого развития банковской системы, поскольку зачастую на решение экономических и технологических задач уходит драгоценное время, которое можно было бы затратить на повышение качества обслуживания и развития информационных технологий, позволяющих снизить затраты на обслуживание одного клиента. Реинжиниринг предполагает комплексное моделирование и перепроектирование существующих бизнес-процессов кредитной организации, приводящее к сокращению времени выполнения банковских операций, увеличению производительности труда и оптимизации численности персонала.

Центральной категорией реинжиниринга выступает понятие «бизнес-процесс». Анализ экономической литературы показал, что большинство авторов связывают данный термин с устойчивой, целенаправленной совокупностью взаимосвязанных видов деятельности, в результате которой создается продукт, представляющий ценность для потребителя [3, 17]. Таким образом, авторы подчеркивают ориентацию организации бизнес-процесса на получение конечного результата и удовлетворение потребностей клиента, а не на выполнение отдельных функций.

Следует отметить, что часто в экономической литературе, посвященной проблеме управления бизнес-процессами организации, такие понятия как «реинжиниринг», «реорганизация» и «реструктуризация» используются в качестве синонимов, что не совсем верно: реинжиниринг значительно шире перечисленных понятий и характеризуется наибольшей стоимостью проекта, рискованностью, трудоемкостью и масштабностью. Реинжиниринг бизнес-процессов составляет основу управленческих инноваций наряду с такими современными методами управления как система менеджмента качества, сбалансированная система показателей, процессное и проектное управление.

Реинжиниринг банка

К основным направлениям реинжиниринга бизнес-процессов коммерческого банка можно отнести следующие мероприятия:

-                   структуризация бизнес-процессов;

-                   стандартизация однотипных этапов и функций;

-                   перераспределение ответственности между исполнителями;

-                   включение в бизнес-процессы функций, обеспечивающих формирование первичных данных, необходимых для вычисления ключевых показателей деятельности;

-                   оптимизация количества функций контроля;

-                   сокращение времени выполнения бизнес-процессов за счет исключения избыточных и дублирующих функций.

Чтобы определить, какую роль реинжиниринг играет в инновационном менеджменте, рассмотрим, как между собой соотносятся основные виды менеджмента (см. рис. 1).

                           

Рисунок 1. Взаимосвязь реинжиниринга банковских процессов с видами менеджмента

Направленность реинжиниринга на создание новых бизнес-процессов, операций и продуктов, их реализацию и продвижение позволяет рассматривать его как направление инновационного менеджмента. Учитывая радикальный характер осуществляемых изменений, можно утверждать, что реинжиниринг представляет собой деятельность по перестройке бизнес-процессов организации на основе производства и реализации инноваций.

Под инновацией в банковской сфере обычно понимают нововведение, предполагающее значительное изменение технологий осуществления банковского бизнеса, способное дать преимущества кредитной организации. С этой точки зрения понятие «банковские инновации» схоже с реинжинирингом, который также предусматривает кардинальные преобразования существующей модели управления. Также эти категории объединяет и тот факт, что они связаны с высоким уровнем риска и процентом неудач в практике их проведения. В связи с этим важным элементом успеха как реинжиниринга, так и инновационной деятельности банка выступает организация эффективного управления рисками.

Сравнение видов менеджмента

Подробное содержание основных направлений менеджмента раскрыто в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительный анализ видов менеджмента

Признаки сравнения	Реинжиниринг бизнес-процессов	Инновационный менеджмент	Стратегический менеджмент	Антикризисное управление
1. Содержание	Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, услуги и темпы [10]	Процесс управления нововведениями основанныхна применении присущих менеджменту принципов и функций [11]	Вид или сфера деятельности по управлению, состоящие в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации [4]	Управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ ее симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития [2]
2. Цели	Целостное и системное моделирование, создание новых бизнес-процессов на основе коренной перестройки существующих, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания	Обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе рациональной организации инновационных процессов	Разработка стратегии, укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности	Диагностика, предупреждение, нейтрализация и предотвращение кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики
3. Принципы	Принцип целесообразности радикальности изменений, экономической выгоды, участия, объективной ориентированности, централизации/ децентрализации	Принцип комплексности и перманентности	Принцип единства, непрерывности, гибкости и точности	Ранняя диагностика кризисных явлений, оперативность и адекватность реагирования, полное использование внутренних возможностей
4. Объект управления	Бизнес-процессы	Инновационные процессы	Внешнее окружение организации	Социально-экономическая система
5. Используемые методы	Методы анализа, моделирования, бенчмаркинг, методика Lean и Six Sigma, анализ фрагментарности, трудоемкости  и длительности процесса, анализ матрицы распределения ответственности	Методы анализа, прогнозирования, исследования операций, стратегического маркетинга и тактического ценообразования	Методы анализа, прогнозирования, статистические методы, корреляционно-регрессионный анализ, методы анализа неопределенности и риска	Методы анализа, прогнозирования, моделирования, реструктуризация, методы анализа риска, экспертных оценок, маркетинговые исследования, статистические методы

В результате анализа рассмотренных выше видов менеджмента можно выделить следующие особенности реинжиниринга:

1)                 ориентация на значительное повышение эффективности, конкурентоспособности, финансовой устойчивости и основных показателей деятельности организации совпадает с целями и задачами стратегического управления;

2)                 создание и внедрение совершенно новой модели бизнес-процессов позволяет рассматривать реинжиниринг как инструмент инновационного менеджмента;

3)                 как один из возможных методов вывода организации из кризисного состояния, реинжиниринг выступает в качестве приема антикризисного управления;

4)                 использование информационных технологий для упрощения радикальных преобразований;

5)                 ориентация на повышение общей эффективности бизнес-процесса, а не совершенствование отдельных его частей означает, что основой реинжиниринга является процессный подход к управлению;

6)                 высокий уровень риска, трудоемкости и стоимости проведения реинжиниринговых процедур.

Последовательность этапов проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Немаловажным вопросом в изучении реинжиниринга бизнес-процессов коммерческого банка выступает рассмотрение последовательности этапов его проведения, что представлено на рисунке 2.

                                 

Рисунок 2. Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Таким образом, реинжиниринг начинается с комплексного анализа организации, определения сильных и слабых сторон ее деятельности, выявления бизнес-процессов, нуждающихся в преобразованиях. За этим следует постановка стратегических целей и тактических задач дальнейшего развития организации, формирование общего плана действий. При этом первые два этапа могут выполняться параллельно. Затем на основе анализа и моделирования существующих бизнес-процессов создается новая модель ведения бизнеса. Завершающим этапом реинжиниринга выступает внедрение разработанного проекта с организацией последующего контроля за его выполнением. В результате данных мероприятий разрабатывается новая модель управления бизнес-процессами и происходит переход предприятия к непрерывному совершенствованию.

Применение реинжиниринга целесообразно не только организациям, находящимся в трудном финансовом состоянии, но и тем предприятиям, которые хотят повысить свою конкурентоспособность и добиться наилучших результатов с помощью внедрения новой, более совершенной системы управления. Залогом успешного проведения реинжиниринга является включение всех сотрудников организации в процесс перепроектирования, поскольку именно заинтересованность персонала в кардинальных преобразованиях во многом определяет эффективность реинжиниринговых процедур.

Ключевым элементом осуществления реинжиниринговых процедур выступает оценка эффективности усовершенствованных бизнес-процессов, которая базируется на расчете экономического эффекта от проведенных мероприятий. Одним из основных критериев экономической эффективности реинжиниринга бизнес-процессов является снижение затрат живого труда. Результатом может быть сокращение штатной численности персонала при тех же значениях объемных показателей (клиентская база, кредитный портфель и т д.), либо рост количества операций без увеличения численности персонала. Оценка эффективности реинжиниринга бизнес-процессов банка может проводиться с использованием показателей KPI, которые отражены на рисунке 3. 

Рисунок 3. Система показателей KPI коммерческого банка

Заключение

1. На основе проведенного исследования можно утверждать, что реинжиниринг бизнес-процессов – это направление инновационного менеджмента, основанное на принципах процессного подхода и характеризующееся коренными преобразованиями существующей модели управления с целью значительного улучшения как отдельных показателей деятельности, так и эффективности функционирования банка в целом.

2. Подход к оптимизации бизнес-процессов банка с точки зрения их реинжиниринга позволяет добиться существенного повышения качества менеджмента, своевременного выявления сильных и слабых сторон, достигнуть значительных конкурентных преимуществ.

creativeconomy.ru

Оценка организационных трудностей проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Данная статья посвящена одному из этапов разработанного алгоритма ранжирования бизнес-процессов, на котором реализуется оценка трудностей, связанных с проведением реинжиниринга.

На сегодняшний день реинжиниринг является мощнейшим инструментом для организации бизнеса и от его эффективного проведения зависит будущее существование компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

В то же время, проведение реинжиниринга – это очень обширный и дорогостоящий процесс, и поэтому важным моментом является определение его последовательности проведения. Что это значит «определить последовательность проведения»? Это значит, что нам необходимо в первую очередь выявить ключевые бизнес-процессы при помощи привлечения эксперта, реинжиниринг которых мы и будем проводить, оценить их важность и проранжировать, ведь мы не можем одновременно перепроектировать все бизнес-процессы сразу, в чем и состоит суть представленного алгоритма.

Алгоритм ранжирования состоит из следующих этапов:

1. Определение требований потребителей.

Для того чтобы упорядочить бизнес-процессы для проведения их реинжиниринга, первое, что необходимо сделать – это исследовать рынок. Это значит, что сначала необходимо выявить основные требования потребителей, как внешних (конкретные клиенты), так и внутренних, предъявляемые к продукции (услугам) данного предприятия (фирмы) и оценить важность их удовлетворения. Один из методов исследования рынка – метод анкетирования.

На первом шаге определяем требования внешних, то есть конечных потребителей. Результатом является множество AT' = {АТ1, АТ2, …, АТN}, где N – количество выявленных требований.

На втором шаге определяем требования внутренних потребителей (собственников процесса). Результатом является множество BT' = {ВТ1, ВТ2, …, ВТM}, где M – количество выявленных требований.

На третьем шаге при помощи операции пересечения множеств определяем общие требования для AT и ВТ.

В результате получим 3 множества требований:

АТ'' = AT' – T = {АТ3, АТ5,…, ATN} – внешние потребители

BT'' = BT' – T = { BT1, BT4, …, BTM} – внутренние потребители

T'' = {АТ'1 = BT'3 = T1, AT'2 = BT'2 = T2, …, AT'N = BT'M = TK} – общие требования внешних и внутренних потребителей.

2. Упорядочивание выявленных требований.

Данный этап реализуется при помощи проведения бенчмаркинга - процесса определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Сопоставляя степень удовлетворенности выявленных требований аналогичными компаниями и исследуемой, мы можем упорядочить требования в соответствии с местом, которое занимает наша компания по сравнению с другими. В результате получим 3 упорядоченных множества: Т, АТ и ВТ.

3. Определение бизнес-процессов

Формирование списка ключевых бизнес-процессов (БП), отвечающих за удовлетворение сформированных на предыдущем этапе требований, ответственный за это - эксперт. Именно от его опыта зависит корректное определение ключевых БП, которые впоследствии будут упорядочены. Соответственно для 3-х групп требований должны быть выявлены 3 группы ключевых бизнес-процессов:

БПТ = {БПТ1, БПТ2,…}, БПАТ = {БПАТ3, БПАТ5, …, БПАТN},

БПВТ = {БПВТ1, БПВТ4, …, БПВТN}.

4. Ранжирование бизнес-процессов. Оцениваем БП по 4-ем критериям:

1. Оценка важности групп выявленных требований потребителей.

2. Оценка организационных трудностей реинжиниринга (ОТ).

3. Оценка затрат: на реализацию БП (З1) и на реинжиниринг (З2).

4. Оценка доходности БП – текущей (Dтек) и будущей (Dбуд).

5. На основании данного алгоритма можно сформулировать Функционал качества бизнес-процесса, анализируя который и будет проходить ранжирование бизнес-процессов для проведения реинжиниринга.

Fкачества = {T, AT, BT, OT, З1, З2, Dтек, Dбуд}

Рассмотрим подробно этап «Оценка организационных трудностей реинжиниринга».

Представим данный критерий с помощью понятия лингвистической переменной.

Лингвистической переменной называется кортеж <β, T, X, G, М>, где β — наименование лингвистической переменной, Т — множество ее значений (или термов), представляющих собой наименования нечетких переменных (множеств), областью определения каждой из которых является множество Х, G — синтаксическая процедура (в частности, формальная грамматика), описывающая процесс образования новых, осмысленных для данной задачи управления значений лингвистической переменной, исходя из её терм-множества, М — семантической процедурой, позволяющей превратить каждое новое значение лингвистической переменной, образуемое процедурой G, в нечеткую переменную, т. е. приписать ему некоторую семантику, путем формирования соответствующего нечеткого множества.

Как уже было сказано, значения термов Т являются нечеткими множествами.

Нечетким множеством А называется совокупность пар , где x – элемент универсального множества U; - функция принадлежности, ее значение - степень принадлежности элемента x нечеткому множеству A, она может принимать любые значения на отрезке [0,1]; U — так называемое универсальное множество, из элементов которого образованы все остальные множества, рассматриваемые в данном классе задач.

Пусть, например, U = {a,b,c,d,e}, A = {<a, 0>, <b, 0.1>, <c, 0.5>, <d, 0.9>, <e,1>}.

Будем говорить, что элемент a не принадлежит множеству A, элемент b принадлежит ему в малой степени, элемент c более или менее принадлежит, элемент d принадлежит в значительной степени, e является элементом множества.

В нашем случае β (наименование лингвистической переменной) = «организационная трудность».

Множество Т определено и конечно, количество его элементов равно количеству выявленных организационных трудностей и равно 4. Т = {проблема кадров, проблема времени, проблема техники, проблема технологии}, обозначим соответственно Т = {ОТ1, ОТ2, ОТ3, ОТ4}.

ОТ1 – проблема кадров – для проведения реинжиниринга необходим более квалифицированный персонал, необходимо дополнительное обучение сотрудников.

ОТ2 – проблема времени – для проведения реинжиниринга необходимо большое количество времени, или же реинжиниринг возможен в определенное время года и т.д..

ОТ3 – проблема техники – для проведения реинжиниринга необходимо новое дорогостоящее оборудование, и, соответственно персонал, умеющий с ним работать.

ОТ4 – проблема технологии – для проведения реинжиниринга необходимо применение другой технологии, или же разработка инновационной.

Множество Х также является определенным и конечным – это список выявленных ключевых бизнес-процессов. Х = { БПТ1, БПТ2,…, БПАТ3, БПАТ5, …, БПАТN, БПВТ1, БПВТ4, …, БПВТN}.

Например,

ОТ1 = {< БПТ1,0>, < БПТ2,0.2>, …< БПАТ5,0.9> }

ОТ2 = {< БПТ1,0,1>, < БПАТ3,0.15>…< БПВТN,1> }

…

ОТ4 = {< БПТ1,0.2>, < БПАТ3,0.3> < БПВТN,0.7> }

Построение функции принадлежности.

В данном алгоритме ранжирования бизнес-процессов, учитывая количество экспертов (один) целесообразно применить метод построения ф. п. (х) на основе количественного парного сравнения степеней принадлежности экспертом. Результатом опроса эксперта является матрица М = | mij | i, j= размерностью n x n, где n — число точек, в которых сравниваются значения функции. Число mij показывает, во сколько раз по мнению эксперта (хi) больше (хj). При этом число вопросов к эксперту составляет не n2, а лишь , так как по определению mij = 1 и, кроме того, mij = mji.

Значения ф. п. (х1), (х2), …, (хn) в точках х1 х2, ..., хn определяются на основе решения задачи

МФТ = vmaxФ, где Ф = [Ф1, Ф2, …, Фn] — вектор размерности n; vmax — максимальное собственное число матрицы М; Т — символ транспонирования. Поскольку матрица М положительная по построению, то решение задачи существует и является единственным. Окончательно получаем

, откуда следует, что

Вычисление степеней принадлежности на основе решения .задачи вытекает из следующих соотношений. Пусть М0 — матрица, составленная из отношений степеней принадлежности

Тогда очевидно, что М0Ф0T = nФ0Т. А поскольку М0 — неотрицательная матрица ранга 1, то ее максимальное число vmax = n, а вектор Ф0, составленный из (хi), ее собственный вектор. Матрица М является аппроксимацией матрицы М0, образующейся на основе ответов эксперта. Поэтому вектор степеней принадлежности Ф и вычисляется из представленного выражения, а величины mij принимают значения в соответствии с табл.1.

Таблица 1

Значения mij	Смысл оценок mij	Значения mij	Смысл оценок mij
1	(хi) примерно равна (хj)	7	(хi) заметно больше (хj)
3	(хi) немного больше (хj)	9	(хi) намного больше (хj)
5	(хi) больше (хj)	2, 4, 6, 8	Промежуточные значения

Применительно к нашему алгоритму, элементами хiбудут являться выявленные бизнес-процессы из множетсва Х = { БПТ1, БПТ2,…, БПАТ3, БПАТ5, …, БПАТN, БПВТ1, БПВТ4, …, БПВТN}. А функция принадлежности (хi) будет равна (БПi) для каждого из 4-ех множеств термов лингвистической переменной «организационная трудность».

После решения задачи, мы получим значения (БПi), и тогда термы (нечеткие множетсва) лингвистической переменной «организационная трудность» будут выглядеть следующим образом:

ОТ1 = {<БПТ1,0>, <БПВТ1,0.5>,…<БПАТ5, 1>}

ОТ2 = {<БПТ1,0,1>, <БПАТ3,0.15>,…<БПВТN,1>}

…

ОТ4 = {<БПТ1,0.2>, <БПАТ3, 0.3>,…<БПВТN, 0.7>}

Данные выражения интерпретируются следующим образом: например, реинжиниринг бизнес-процесса БПАТ5 будет очень сложным из-за того, что с ним «связана» организационная трудность ОТ1 – проблема кадров – функция принадлежности данного элемента множеству ОТ1 равна 1.

Литература:

1. Зайченко Ю.П. Исследование операций: Нечеткая оптимизация: Учеб. пособие. - К.: - Выща шк., 1991. - 191с.

2. Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: [Пер. с англ.]. – М.: Стандарты и качество, 2003. – 271 с.

3. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов– М.: Финансы и статистика,1997.

Основные термины (генерируются автоматически): организационная трудность, матрица М, проблема кадров, функция принадлежности, переменная, множество, проведение, требование, элемент, ATN.

moluch.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал ego официальный сайт
• 
  Серый журнал рамазан абдулатипов
• 
  История обложки журнала vogue
• 
  Военная медицина журнал беларусь
• 
  Журнал для диабетиков монитор
• 
  Ютэйр уютное небо журнал
• 
  Управление качеством журнал архив
• 
  Советы профессионалов журнал выписать
• 
  Русский вестник журнал глинки
• 
  Рено онлайн журнал драйв
• 
  Рено драйв онлайн журнал