Как стать ИТ-директором завтрашнего дня. Журнал ит директор

Этот многоликий новый ИТ-директор | Вестник цифровой трансформации

Сегодня обязанности ИТ-директора сложны как никогда независимо от отрасли, будь то связь, производство, авиация, банки, здравоохранение, логистика или что-то еще. Какова же роль нового ИТ-директора в современном мире с его колоссальными объемами Больших Данных, облачными сервисами, господством социальных сетей, оцифровкой предприятий, всеобщим погружением в мобильные устройства и высочайшими рисками?

Традиционно круг топ-менеджеров был довольно тесным: генеральный директор, финансовый, ИТ-директор и директор по безопасности. Но в последнее время передовые предприятия вынуждены распрощаться с традициями. В эпоху всевозможных платформ в виде сервиса и других новшеств, которые приходится осваивать ИТ-директору, команде его прямых подчиненных необходимо измениться, иначе ему придется выполнять работу еще минимум за четверых. Перечислим тех, кто сегодня должен помогать ИТ-директору обеспечивать надежное будущее для предприятия.

Директор по данным

Директора по данным начали появляться в компаниях ряда отраслей, и, как прогнозируют в Gartner, к 2019 году эта должность будет уже в 90% крупных организаций. Но, с учетом новизны, круг задач руководителя на этой позиции еще четко не очерчен. По данным Gartner, число директоров по данным и аналитике с 2014 по 2015 год увеличилось с 400 до 1000. Стандартных указаний по вводу такой должности в компании нет, но аналитики Gartner подготовили примерный план на первые 100 дней работы директора по данным, призванный помочь новым начальникам завоевать авторитет и разъяснить подчиненным свои функции. Помимо задач, связанных с подготовкой, оценкой, планированием, измерениями и разъяснениями, одна из главных функций директора по данным – заставить руководство поверить в возможности данных с точки зрения бизнеса.

Стефан Пер, директор по данным журнала The Economist, разъясняет, насколько это важно: «Когда я получил эту работу, у меня не было ни списка задач, ни цели, ни даже описания самой должности. Я был специалистом по продажам из рекламного отдела, много лет продававшим площади под онлайн- и печатную рекламу, а теперь я «продаю» идею перевода бизнеса на цифровую основу. Сегодня для меня данные – это товар, приводной механизм, сервис. И в конечном счете – сам бизнес. К данным нужно относиться не как к новому источнику дохода, а как к средству укрепления вашей нынешней бизнес-модели».

Директор по Интернету вещей

Согласно опросу «Интернет вещей: риск или выгода», который специалисты Webroot и оператора коммерческих ЦОД IO провели среди 500 топ-менеджеров британских компаний, в 54% организаций собираются в ближайший год нанять директора по Интернету вещей. Но нужна ли такая должность на самом деле? И если да, чем именно будет заниматься такой руководитель, под чьим началом он будет работать и какая роль ему будет отводиться в существующей организационной структуре? На сегодня еще непонятно, как именно будет Интернет вещей применяться на практике, хотя масса пользователей профессиональных соцсетей, следуя последней моде, причисляют себя к «проповедникам IoT». Самое заманчивое в Интернете вещей то, что он может применяться в огромном количестве отраслей. Именно поэтому в столь большом числе организаций пытаются понять, как IoT будет работать на практике и какие задачи в связи с этим стоит возложить на директора по IoT. Скорее всего, прямым начальником руководителя на этой должности будет ИТ-директор, но сама деятельность, связанная с Интернетом вещей, должна в меньшей степени иметь отношение к ИТ и в большей – к преобразованию методов ведения бизнеса в компании.

Манфред Кубе, директор Gemalto по безопасности межмашинной связи, подчеркивает, что должность директора по Интернету вещей будет далеко не простой: «Ее введение в компании стоит рассмотреть, если есть желание в полной мере реализовать потенциал Интернета вещей. Важно, чтобы это происходило под руководством конкретного человека, который бы разъяснял всю полноту перспектив Интернета вещей для остальных – от рядовых сотрудников до генерального директора. У директора по Интернету вещей будет масса обязанностей – от координации обновления программного обеспечения для всевозможных устройств и создания надежной защитной инфраструктуры во взаимодействии с директорами по ИТ и безопасности до согласования бюджета с финансовым директором для обеспечения максимальной окупаемости техники».

Директор по интеграции

У ИТ-директора есть уникальная возможность контролировать интеграцию в масштабе всей организации, ведь ИТ используются во всех отделах компаний и госструктур. Один из важных навыков ИТ-директора – согласование требований ключевых заказчиков в разных структурных единицах с сохранением общей направленности преобразований. Фактически ИТ-директора сегодня становятся директорами по интеграции. Они опираются на свое умение превращать неорганизованные ИТ-службы в оружие стратегического назначения. Когда десятки лет тому назад отделы ИТ только появились, они были в определенной степени независимыми и изолированными от остальных. Сегодня ситуация полностью противоположная: ИТ нужны всем, включая заказчиков, партнеров, поставщиков, внутренние подразделения компании и выездных сотрудников. Если ИТ-директор доверяет руководить интеграцией кому-то еще, это нередко приводит к провалам, проявляющимся в неспособности согласовать деятельность отдела ИТ и бизнеса.

Цифровой директор

Цифровых директоров могут считать либо новыми звездами на небосклоне топ-менеджмента, либо очередной «модной» должностью, которая со временем исчезнет (иногда эту точку зрения разделяют и сами цифровые директора). Обязанности цифрового директора широко варьируются в зависимости от отрасли, места в иерархии и от того, достаточные ли полномочия данный руководитель получил для выполнения порученной задачи. Отчасти роль цифрового директора связана с разработкой стратегии и общего замысла, но есть и элементы руководства текущей деятельностью. Еще один круг задач связан с изменением организационной культуры, цель которого – приучить бизнес-руководителей мыслить категориями современных цифровых технологий. Сегодня ИТ-директорам все чаще приходится переквалифицироваться в цифровых директоров, если на предприятии еще нет отдельного руководителя, занимающего соответствующий пост и подчиняющегося самому ИТ-директору или генеральному.

Продолжение следует...

Мы перечислили далеко не все новые роли, которые приходится брать на себя ИТ-директору. Помимо стандартных обязанностей директора по технологиям и информационной безопасности, есть еще работа руководителя по качеству обслуживания, инфраструктуре, разведке и инновациям. Обязанности ИТ-директора становятся все сложнее, иерархия в технологических отделах – все глубже, а их руководителям приходится выполнять титаническую работу по обновлению компании. Если раньше перемены зависели лишь от оборудования или программного обеспечения, то сегодня факторов гораздо больше и ИТ-директору нужно уметь адаптироваться к изменениям, становиться знатоком в области цифрового бизнеса, инноваций, аналитики и многого другого.

– Salaina Haroon. The New CIO: Chief «Information.. urm What» Officer? IDG News Service . February 21, 2017

www.cio.ru

В IBM собрали клуб ИТ-директоров | Вестник цифровой трансформации

В конце октября состоялось первое заседание клуба ИТ-директоров – нового дискуссионного проекта IBM, в рамках которого планируется обсуждать технологии, актуальность которых будет расти в ближайшее время: блокчейн, когнитивные вычисления и машинное обучение, облачные решения, технологии open source и т. п.

Новая дискуссионная площадка стала своеобразным пробным шаром — попыткой оценить интерес к подобным мероприятиям со стороны ИТ-руководителей крупных предприятий. Результат был признан вполне успешным, и можно ожидать продолжения серии мероприятий.

Одной из главных тем первого заседания вполне ожидаемо стал искусственный интеллект – направление, способное уже в ближайшее время совершить революцию во многих отраслях. Как отметил Сергей Дьяченко, генеральный директор компании MarketInRU, искусственный интеллект стремительно набирает популярность, хотя само понятие сформировано еще не до конца.

Кстати, в IBM открещиваются от использования общепризнанного термина Artificial Intelligence («искусственный интеллект») для расшифровки аббревиатуры AI и предпочитают использовать формулировку Augmented Intelligence («расширенный интеллект»), а еще чаще – «когнитивные системы». Дело в том, что искусственный интеллект имеет некоторые (но не все) характеристики когнитивных систем. Когнитивные системы стали шире, так как появились технологии, позволяющие придать им характеристики, которыми человек никогда не обладал.

Что же такое «когнитивная система»? По словам Дьяченко, такие решения обладают несколькими ключевыми свойствами. Во-первых, это понимающая система, способная работать со всеми видами контента и выделять из них смысл. Во-вторых, системе присуща способность рассуждать – поддерживать решения, основанные на фактах и взвешенной уверенности, искать новые идеи. Кроме того, когнитивные системы обучаются и адаптируются по мере использования. Наконец, они ориентированы на взаимодействие – разбираются в естественном языке, общаясь в диалоговом стиле.

Показателен срез бизнес-сообщества по отношению к когнитивным системам, приведенный Олегом Бяховым, директором по государственным программам и развитию IBM в России и СНГ. Исследование, проведенное IBM Institute of Business Value, выявило четыре архетипа руководителей в зависимости от их отношения к когнитивным системам. Больше трети составляют категорию «наблюдателей», по той или иной причине игнорирующих возможности когнитивных систем и не планирующих инвестиции в них.

Олег Бакшинский: «Изменить расстановку сил в сфере ИБ может только использование когнитивных сервисов в облаке, позволяющих обрабатывать большие данные событий безопасности»

Следующая категория – «преобразователи». В нее входит относительно небольшое число руководителей – 11%. Они активно поддерживают продвижение искусственного интеллекта и вкладывают в такие системы значительные средства. 28% являются «тактиками», эти люди поддерживают ИИ, но соответствующие инвестиции ограничивают. Примерно такое же число аналитики относят к «вдохновленным», в настоящее время лишь планирующим первые инвестиции в ИИ.

Как бы то ни было, интеллектуальные системы пока не могут обходиться без человека, да и большой потребности в подобной «самостоятельности» не видно. Компании просто культурно не готовы допускать к принятию решений роботов, поэтому мало где используются выводы, основанные на данных (data-driven insights). В большинстве случаев речь идет о чисто человеческом факторе – выводах, основанных на опыте и интуиции.

Одним из направлений, где искусственный интеллект может изменить баланс сил, является информационная безопасность. Кадров для защиты корпоративных ресурсов катастрофически не хватает, и ситуация будет только ухудшаться. Согласно прогнозам аналитиков, к 2020 году доходы киберпреступников составят 8 трлн долл. Это характеризует и те денежные суммы, которые они готовы инвестировать в свои технологии.

«Выходом может стать только использование когнитивных сервисов в облаке, позволяющих обрабатывать большие данные событий безопасности», – считает Олег Бакшинский, ведущий советник по вопросам информационной безопасности IBM в России и СНГ. Использование когнитивных технологий в системах безопасности дает возможность автоматизировать расследование инцидентов, а значит, ускорить многие процессы, повысить точность выявления угроз с помощью средств поведенческой аналитики.

Чтобы научить Watson языку безопасности, потребовалось больше года. За этот срок удалось создать встраиваемый в средства ИБ модуль, благодаря которому на сбор информации по инциденту уходит всего несколько минут. Для сравнения, хороший аналитик за рабочий день может обработать лишь несколько инцидентов.

«Мы не верим, что когнитивные системы заменят людей, речь может идти только об определенных видах работ. Интеллектуальные системы призваны не заменить человека, а избавить его от рутины», – резюмировал Бяхов. Даже самые оптимистичные «преобразователи» признают, что когнитивное предприятие гораздо больше будет зависеть от людей, чем от машин.

 

 

 

www.cio.ru

Управление ИТ в «эпоху клиента» | Вестник цифровой трансформации

Происходящие в современном бизнесе изменения неразрывно связаны с информационными технологиями, так что подходы к управлению ИТ-сервисами и к управлению компанией теперь трудно разделить. Цифровая трансформация стала сквозной темой традиционного форума Russian IT Management Forum (ITMF 2016), организованного издательством «Открытые системы».

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро»: «ИТ-стратегия – это, по сути, и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий»

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

www.cio.ru

Этот многоликий новый ИТ-директор | Вестник цифровой трансформации

Сегодня обязанности ИТ-директора сложны как никогда независимо от отрасли, будь то связь, производство, авиация, банки, здравоохранение, логистика или что-то еще. Какова же роль нового ИТ-директора в современном мире с его колоссальными объемами Больших Данных, облачными сервисами, господством социальных сетей, оцифровкой предприятий, всеобщим погружением в мобильные устройства и высочайшими рисками?

Традиционно круг топ-менеджеров был довольно тесным: генеральный директор, финансовый, ИТ-директор и директор по безопасности. Но в последнее время передовые предприятия вынуждены распрощаться с традициями. В эпоху всевозможных платформ в виде сервиса и других новшеств, которые приходится осваивать ИТ-директору, команде его прямых подчиненных необходимо измениться, иначе ему придется выполнять работу еще минимум за четверых. Перечислим тех, кто сегодня должен помогать ИТ-директору обеспечивать надежное будущее для предприятия.

Директор по данным

Директора по данным начали появляться в компаниях ряда отраслей, и, как прогнозируют в Gartner, к 2019 году эта должность будет уже в 90% крупных организаций. Но, с учетом новизны, круг задач руководителя на этой позиции еще четко не очерчен. По данным Gartner, число директоров по данным и аналитике с 2014 по 2015 год увеличилось с 400 до 1000. Стандартных указаний по вводу такой должности в компании нет, но аналитики Gartner подготовили примерный план на первые 100 дней работы директора по данным, призванный помочь новым начальникам завоевать авторитет и разъяснить подчиненным свои функции. Помимо задач, связанных с подготовкой, оценкой, планированием, измерениями и разъяснениями, одна из главных функций директора по данным – заставить руководство поверить в возможности данных с точки зрения бизнеса.

Стефан Пер, директор по данным журнала The Economist, разъясняет, насколько это важно: «Когда я получил эту работу, у меня не было ни списка задач, ни цели, ни даже описания самой должности. Я был специалистом по продажам из рекламного отдела, много лет продававшим площади под онлайн- и печатную рекламу, а теперь я «продаю» идею перевода бизнеса на цифровую основу. Сегодня для меня данные – это товар, приводной механизм, сервис. И в конечном счете – сам бизнес. К данным нужно относиться не как к новому источнику дохода, а как к средству укрепления вашей нынешней бизнес-модели».

Директор по Интернету вещей

Согласно опросу «Интернет вещей: риск или выгода», который специалисты Webroot и оператора коммерческих ЦОД IO провели среди 500 топ-менеджеров британских компаний, в 54% организаций собираются в ближайший год нанять директора по Интернету вещей. Но нужна ли такая должность на самом деле? И если да, чем именно будет заниматься такой руководитель, под чьим началом он будет работать и какая роль ему будет отводиться в существующей организационной структуре? На сегодня еще непонятно, как именно будет Интернет вещей применяться на практике, хотя масса пользователей профессиональных соцсетей, следуя последней моде, причисляют себя к «проповедникам IoT». Самое заманчивое в Интернете вещей то, что он может применяться в огромном количестве отраслей. Именно поэтому в столь большом числе организаций пытаются понять, как IoT будет работать на практике и какие задачи в связи с этим стоит возложить на директора по IoT. Скорее всего, прямым начальником руководителя на этой должности будет ИТ-директор, но сама деятельность, связанная с Интернетом вещей, должна в меньшей степени иметь отношение к ИТ и в большей – к преобразованию методов ведения бизнеса в компании.

Манфред Кубе, директор Gemalto по безопасности межмашинной связи, подчеркивает, что должность директора по Интернету вещей будет далеко не простой: «Ее введение в компании стоит рассмотреть, если есть желание в полной мере реализовать потенциал Интернета вещей. Важно, чтобы это происходило под руководством конкретного человека, который бы разъяснял всю полноту перспектив Интернета вещей для остальных – от рядовых сотрудников до генерального директора. У директора по Интернету вещей будет масса обязанностей – от координации обновления программного обеспечения для всевозможных устройств и создания надежной защитной инфраструктуры во взаимодействии с директорами по ИТ и безопасности до согласования бюджета с финансовым директором для обеспечения максимальной окупаемости техники».

Директор по интеграции

У ИТ-директора есть уникальная возможность контролировать интеграцию в масштабе всей организации, ведь ИТ используются во всех отделах компаний и госструктур. Один из важных навыков ИТ-директора – согласование требований ключевых заказчиков в разных структурных единицах с сохранением общей направленности преобразований. Фактически ИТ-директора сегодня становятся директорами по интеграции. Они опираются на свое умение превращать неорганизованные ИТ-службы в оружие стратегического назначения. Когда десятки лет тому назад отделы ИТ только появились, они были в определенной степени независимыми и изолированными от остальных. Сегодня ситуация полностью противоположная: ИТ нужны всем, включая заказчиков, партнеров, поставщиков, внутренние подразделения компании и выездных сотрудников. Если ИТ-директор доверяет руководить интеграцией кому-то еще, это нередко приводит к провалам, проявляющимся в неспособности согласовать деятельность отдела ИТ и бизнеса.

Цифровой директор

Цифровых директоров могут считать либо новыми звездами на небосклоне топ-менеджмента, либо очередной «модной» должностью, которая со временем исчезнет (иногда эту точку зрения разделяют и сами цифровые директора). Обязанности цифрового директора широко варьируются в зависимости от отрасли, места в иерархии и от того, достаточные ли полномочия данный руководитель получил для выполнения порученной задачи. Отчасти роль цифрового директора связана с разработкой стратегии и общего замысла, но есть и элементы руководства текущей деятельностью. Еще один круг задач связан с изменением организационной культуры, цель которого – приучить бизнес-руководителей мыслить категориями современных цифровых технологий. Сегодня ИТ-директорам все чаще приходится переквалифицироваться в цифровых директоров, если на предприятии еще нет отдельного руководителя, занимающего соответствующий пост и подчиняющегося самому ИТ-директору или генеральному.

Продолжение следует...

Мы перечислили далеко не все новые роли, которые приходится брать на себя ИТ-директору. Помимо стандартных обязанностей директора по технологиям и информационной безопасности, есть еще работа руководителя по качеству обслуживания, инфраструктуре, разведке и инновациям. Обязанности ИТ-директора становятся все сложнее, иерархия в технологических отделах – все глубже, а их руководителям приходится выполнять титаническую работу по обновлению компании. Если раньше перемены зависели лишь от оборудования или программного обеспечения, то сегодня факторов гораздо больше и ИТ-директору нужно уметь адаптироваться к изменениям, становиться знатоком в области цифрового бизнеса, инноваций, аналитики и многого другого.

– Salaina Haroon. The New CIO: Chief «Information.. urm What» Officer? IDG News Service . February 21, 2017

www.cio.ru

Как стать ИТ-директором завтрашнего дня | Вестник цифровой трансформации

Каким окажется среднестатистический ИТ-директор будущего? Возможно, ему даже не понадобится техническое образование. Но при этом ИТ-директор новой формации должен не только руководить деятельностью вверенной ему службы, но и быть лидером в совете директоров.

Каким окажется среднестатистический ИТ-директор завтра? Он должен быть готов взглянуть на бизнес с внешних позиций, то есть глазами клиента. Должен обладать умением увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, компания продолжит работу с другими, делая компанию полностью адаптивной. Возможно, ему даже не понадобится техническое образование. Но при этом ИТ-директор новой формации должен не только руководить деятельностью вверенной ему службы, но  и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, уметь повлиять на решения совета директоров.

Будущее ИТ-директора с точки зрения его значимости для компании представляется сегодня довольно шатким. С одной стороны, он способен воспарить на крыльях глобальных преобразований, помогая компаниям наладить цифровой бизнес мирового класса. С другой — не всем удастся справиться с этой тяжелой ношей и колоссальным давлением. И тогда им на смену вполне может прийти такой ИТ-директор, который сумеет продемонстрировать готовность возглавить проведение назревших реформ.

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно», ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин

«Современный руководитель ИТ-службы должен быть прирожденным лидером, действующим быстро и оперативно, — отмечает ИТ-директор компании GE Capital International Кевин Гриффин. — В развитии цифрового бизнеса, охватывающего социальные сети, мобильные технологии, аналитические средства и облако, техническим навыкам и традиционным ИТ-сервисам будет отводиться вспомогательная роль. Новые бизнес-технологии помогут маркетологам управлять маршрутами движения клиентов, трансформируя клиентские предпочтения в продажи».

Каким же станет ИТ-директор завтра? В интервью CIO Magazine Гриффин поделился своим мнением о роли ИТ-директора в перспективе. Сам Гриффин, по его собственному признанию, вышел из ИТ-сферы, однако в будущем человеку, занимающему соответствующую должность, не обязательно иметь техническое образование. ИТ-директор нового типа должен не только руководить работой ИТ-службы, но и обладать авторитетом в глазах высшего руководства, способным повлиять на решения совета директоров.

Какие качества будут отличать ИТ-директора завтрашнего дня?

Сегодня ИТ-директор — это, как правило, профессионал в области информационных технологий, с дипломом в области ИТ и с хорошей инженерной подготовкой. Нынешние руководители ИТ-служб пытаются наследство вчерашнего дня поставить на службу потребностям цифрового бизнеса XXI века.

У ИТ-директора, который появится завтра, может быть любое образование, поскольку здесь все зависит не столько от уже имеющихся у вас знаний, сколько от умения обучаться. Ключевыми же качествами ИТ-директора завтрашнего дня являются деловая проницательность, позволяющая гарантировать четкое взаимодействие бизнеса и ИТ, сообразительность и быстрая реакция, помогающие преобразовывать традиционный бизнес в цифровой, а также влиятельность на уровне совета директоров. Всё перечисленное присуще не только специалистам, имеющим инженерную подготовку, но и лидерам, которые получили образование в другой области.

Выдающиеся лидерские качества и умение влиять на ситуацию — вот то, что помогает ИТ-директорам взобраться на вершину.

Насколько важны технические знания и подготовка?

Техническую проницательность, которая всегда считалась непременным атрибутом ИТ-директора, все чаще можно почерпнуть из разных источников: у партнеров, поставщиков, клиентов. Некоторые аспекты ИТ-стратегии вырабатывает непосредственно бизнес; инновационные лаборатории, где команды, выполняющие разные функции, создают совместные решения, появились в GE Capital в последние пару лет. Лучшие в своем классе решения мы получаем и от партнеров.

Все ИТ-разработки будут подкрепляться цифровой интеграцией с клиентами и каналами. Независимо от образования ИТ-директора у организации всегда будет существовать потребность в ИТ-архитектуре и инженерных функциях, позволяющих интегрировать решения в набор бизнес-сервисов, поставляемых деловому сообществу.

Думаю, что техническая подготовка и опыт работы в этой сфере станут важными преимуществами, но в общем случае их наличие необязательно. Есть и другие способы приобрести необходимые знания. Если у бизнеса уже есть надежная ИТ-архитектура и инженерные функции, то соответствующие требования к ИТ-директору могут и не предъявляться.

Реально ли ИТ-директору, не имеющему технической подготовки, заслужить уважение инженерного персонала?

Уважение можно заслужить, если ИТ-директор признает свои слабые стороны. Некоторые руководители ИТ-служб пытаются скрывать их или приуменьшают важность технических знаний. Но если ИТ-директор приходит и говорит: «Да, я получил образование в другой области, и у меня нет никаких технических перспектив. Я полностью завишу от Кэрол или Джона, которые вырабатывают конструкторские решения. Есть определенная структура, поддерживающая соответствующие функции, и я готов инвестировать в нее, потому что это действительно имеет очень важное значение», — подчиненные готовы следовать за таким руководителем. Люди не ждут от ИТ-директора ответов на все их вопросы, но требуют от него выделения ресурсов, которые необходимы для создания устойчивого продукта.

В отчете Forrester говорилось, что только один из пяти ИТ-директоров компаний, входящих в список Fortune 500, в состоянии сформировать технологическую повестку дня для бизнеса. Способен ли современный ИТ-директор взять на себя эту новую роль?

Эти цифры несколько ниже тех, которые я ожидал услышать. Но меня отнюдь не удивляет, что большинство к такому не готово. Вопрос заключается в том, что люди делают для исправления сложившейся ситуации. Если ИТ-директор проходит серьезное обучение и ставит во главу угла интересы клиента, то я абсолютно уверен, что даже тот, кто пришел из унаследованной среды и обладает унаследованным набором навыков, способен адаптироваться к новой цифровой реальности.

Будучи руководителями ИТ-служб, мы не привыкли смотреть на бизнес глазами клиента. Масса времени тратится у нас на обсуждение поддержки функций и внутренних операций. Но готовы ли мы взглянуть на бизнес с внешних позиций? Типичный ИТ-директор вынужден действовать в рамках определенных ограничений. Есть ли у нас желание разорвать эти границы и приступить к реализации комплексных инициатив? Замыкаясь в ИТ-рамках, мы рискуем упустить нить цифровых преобразований.

Необходимо серьезно подумать, определяя, стоит ли покупать те или иные вещи либо лучше создать их своими силами. В какой мере нужно поддерживать партнерские отношения? Традиционно ИТ-директора были склонны все создавать самостоятельно. Сейчас мы осознаем, что это невозможно, иначе за требованиями, которые предъявляются рынком, просто не угнаться. Умение увязывать решения, полученные из разных источников, создавать дополнительные ценности для наших клиентов и уверенность в том, что, оставив одних партнеров, мы продолжим работу с другими, способствуют дальнейшей дифференциации.

Мы часто слышим о традиционной неспособности ИТ-директора угнаться за рынком. Создается впечатление, что часы у него показывают какое-то другое время.

Вы правы. Сегодня любой бизнес пытается трансформироваться в цифровой. Главный вопрос в том, как ускорить поставку бизнесу ИТ-решений, которые способствовали бы его дальнейшей трансформации. На вас давят потерявшие актуальность унаследованные технологии и унаследованный набор навыков. Персонал не обладает всеми необходимыми знаниями, и вы зависимы от партнеров. Возможно, в компании просто не хватает людей, которые понимали бы, каким станет будущее.

Возможно, ИТ-директор в какой-то степени мог бы опереться на внешние силы. Но мне кажется, что мы недостаточно активно работаем в данном направлении, и это, безусловно, является серьезным препятствием.

Вы приписали ИТ-директору будущего массу положительных черт. Но сегодня, кажется, его возможности в части совершения технологических закупок и его влияние на членов совета директоров снижаются.

Что касается закупок, то я пока не вижу каких-то особых перемен — затраты на ИТ по-прежнему проходят через ИТ-службу. При этом возникает множество новых источников спроса на ИТ. Появляются новые идеи о том, куда следует направлять инвестиции и что необходимо делать. В условиях консьюмеризации ИТ люди начинают считать себя экспертами в этой области. Поэтому в новых источниках нет недостатка.

Если у ИТ-директора хорошая деловая смекалка и он способен поддерживать разговор с любым членом совета директоров на понятном тому языке, то нет никаких причин сомневаться в том, что ИТ-директору удастся стать доверенным деловым партнером. ИТ-директор может проложить направляющие инвестиций в ИТ и определить, как следует делать те или иные вещи.

ИТ-директор должен взять на себя роль стража или хранителя, поэтому нам не следует замалчивать деятельность ИТ-организаций, которая проявляется сегодня повсюду. Времена, когда стратегию развития ИТ вырабатывал только руководитель ИТ-службы, которому приходилось убеждать финансового и генерального директоров, остались в прошлом. Сегодня ИТ-директор должен аккумулировать информацию из множества различных источников и поднимать темы, обсуждаемые в совете директоров, с тем чтобы у всех имелось полное представление о том, что нужно делать.

— Tom Kaneshige. How to Be the CIO of Tomorrow. CIO. November 18, 2014

www.cio.ru

Twitter | Вестник цифровой трансформации

ИТ-директор холдинга рассказал, как объединение технического и маркетингового отдела помогло компании «одержать победу» на футбольном чемпионате мира 2014 года. Читать...

Чемпионат мира по футболу 2014 года сильно отличался от аналогичного события восьмилетней давности с точки зрения направленности маркетинговых кампаний, подчеркивает ИТ-директор Adidas Ян Брехт: «В 2006 году практически вся реклама шла по телевидению и в печати, а в Бразилии в 2014-м маркетинг был преимущественно цифровым. Поэтому нам необходимо преуспевать в цифровом мире так же, как нам удавалось это в аналоговом».

Редактор CIO Magazine расспросил Брехта о том, что требуется для успеха цифрового маркетинга и как ИТ помогают добиваться результатов другим бизнес-отделам Adidas.

Какие факторы участия ИТ в цифровом маркетинге, по-вашему, самые важные?

На мой взгляд, важнее всего три элемента. Первый — это команда. Второй — способ общения с потребителями. Раньше это был монолог с экрана телевизора или со страниц печатных изданий. Теперь же принципы взаимодействия фундаментально изменились. Третий — это сами технологии, которые тоже сильно поменялись. Вспомните футбольный чемпионат 2006 года, тогда еще не было iPhone, а сегодня жизнь без смартфонов практически немыслима.

Что изменилось в 2014-м?

Мы создали центр по работе с социальными СМИ непосредственно в футбольной «мекке» — на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Мы разместили там своих людей, организовав отдел новостей в одном помещении с Google, со специалистами которой мы тесно сотрудничали. Мы работали на всех основных платформах социальных СМИ — не только в Facebook и Twitter, но везде, где только можно было связаться с возможными покупателями, и мы не только публиковали сообщения, но и читали отклики. Каждый день мы получали отчет по отзывам в социальных сетях. Мы ежедневно следили за количеством ретвитов наших сообщений, считали посты в Facebook, просматривали сотни тысяч комментариев. Вот так общение с потенциальными покупателями перешло от монолога к диалогу. С маркетинговой точки зрения мы определенно стали победителями в этом чемпионате — у нас было на 22% больше голосов, чем у остальных производителей товаров для спорта. Даже футбольный мяч Adidas публиковал твиты! Его аккаунт собрал миллионы читателей. Благодаря нашему центру социальных СМИ мы выиграли маркетинговый «кубок мира».

Расскажите о команде. Как ИТ-специалисты взаимодействовали с маркетинговыми профессионалами?

Мы были честными с самими собой. Сотрудники ИТ-службы понимали, что вряд ли смогут вести творческую маркетинговую кампанию, а специалисты по рекламе признавали, что не имеют технических навыков, чтобы успешно реализовать возможности, предоставляемые социальными СМИ. После довольно долгого обсуждения мы решили объединить силы, став «командой цифрового взаимодействия», которая одновременно занимается и творчеством, и технологиями.

Руководит ею один человек, находящийся в непосредственном подчинении у директора по маркетингу и ИТ-директора. Сама команда не является ни чисто маркетинговой, ни чисто технической. Она начала работать 1 ноября 2013 года, и это стало одним из важнейших шагов к успеху. Во-первых, благодаря интеграции исчезает вечная проблема с перекладыванием вины: «эти ребята из ИТ ничего не понимают в творческих основах маркетинга», «в рекламном отделе не в курсе, что нужно сделать для максимального распространения их сообщений». А в итоге кампания проваливается. При совместной работе ответственность несут все, независимо от того, идет речь о технических аспектах или о творческих. Итак, первое и самое важное — это единая команда.

Но ее руководителю, наверное, непросто отчитываться перед двумя топ-менеджерами? Как вы разрешаете конфликты совместно с директором по маркетингу?

Путем обсуждений. Эффективность подобной управленческой структуры зависит от ее участников. Прошло время, прежде чем были согласованы взаимные ожидания. Кроме того, пришлось скрупулезно поработать над структурированием процесса организации кампаний. В частности, ИТ-специалисты теперь принимают участие в выборе рекламных агентств, то есть уже в самом начале осуществляется контроль качества. При этом процесс в целом ускоряется: раньше техническая реализация начиналась только по завершении творческой работы, а теперь все происходит параллельно, и благодаря четкой структуризации процесса стало гораздо проще взаимодействовать ИТ и маркетингу. Конфликтов и споров между двумя руководителями тоже меньше. К тому же мы неплохо ладим, это тоже помогает.

Какие изменения в технологиях, с вашей точки зрения, оказались важнее всего?

Общаясь с подчиненными и директорами, я часто прибегаю к образу джинна в бутылке. Раньше десятилетиями «бутылкой» были ЦОД и приложения. ИТ-директор закрывал ее, стараясь держать под контролем содержимое — масштабируемость, надежность, безопасность. Сегодня ситуация полностью изменилась. ИТ управляются совсем по-другому, а смартфоны, которые есть у каждого покупателя Adidas, — это в совокупности в миллионы, в триллионы раз больше вычислительной мощности, что могла бы быть у нас в ЦОД. Джинн вырвался из бутылки. Теперь моя задача — не только держать свои приложения и дата-центры под контролем, но и поддерживать интерес к нашему бренду с помощью технологий, находящихся в руках потребителей. И этому службе ИТ придется учиться, ведь, повторюсь, речь идет о технологиях, которые мы не контролируем. Этот джинн вне бутылки, но его надо как-то поставить себе на службу.

Пара примеров. У нас есть кроссовки ZX Flux и приложение, которое можно найти в Apple App Store и в Google Play. С его помощью вы делаете любой снимок, абсолютно любой пристойного содержания и «проецируете» его на изображение обуви, после чего мы изготовим для вас персональные кроссовки, украшенные этим снимком. Еще есть приложение Snapshot: вы бьете по мячу или бросаете мяч, и ваш смартфон измеряет скорость его полета. Это нечто иное по сравнению с рассылкой маркетинговых сообщений. Вы приглашаете людей взаимодействовать с вашим брендом с помощью технологий, причем не приобретенных нами, а тех, которые сами потребители купили для себя.

При взаимодействии директоров по ИТ и маркетингу могут возникнуть сложности с выбором инструментов из огромного количества предлагаемых сейчас продуктов цифрового маркетинга. Вы разрабатываете их сами или покупаете готовые? Если последнее, то кого из поставщиков предпочитаете?

В основном — уже готовые. Мы бы не смогли развивать подобные средства такими же темпами, какими это делают стартапы. Поэтому приходится обращаться к доступным инструментам, особенно для «прослушивания» социальных СМИ и анализа данных. Новые инструменты появляются практически ежеквартально. Что касается средств сбора информации из социальных сетей, мы, наверное, уже попробовали не меньше десятка. У нас всегда был самый лучший инструмент на конкретный момент, но примерно каждые полгода обычно появляется еще более удачный, все сильно меняется. Причем чаще всего разработчики — это не ветераны отрасли. С другой стороны, совсем юные стартапы, как правило, слишком ненадежны для компании наших размеров. Нам прежде всего нужны инструменты, хорошо справляющиеся с корреляцией данных. Что касается конкретных имен, могу назвать SAS, разработчика с большим опытом в области статистических систем. Это компания средних размеров, но в области корреляции данных ей нет равных, и поэтому мы предпочитаем работать с ней. В отличие от тяжеловесов отрасли она довольно быстро адаптируется к изменениям, и можно не бояться, что она исчезнет в любой момент, как только что появившийся стартап.

В каких еще областях, помимо цифрового маркетинга, технологии помогают росту бизнеса Adidas?

Могу назвать, например, футбол в США. В этой стране спорт живет статистикой, так? И мы предложили для их высшей футбольной лиги встраиваемые в подошвы бутс микродатчики, которые позволяют собирать всевозможные показатели во время игры. Что-то подобное может быть также полезным бегуну, готовящемуся к марафону, — при помощи наших носимых технологий он составляет себе индивидуальный план тренировок. В данном случае ИТ — это не только двигатель бизнеса, но и источник дохода, сейчас подобные вещи активно покупают.

В настоящее время, кроме должности ИТ-директора, я занимаю пост руководителя, отвечающего за глобальную цепочку поставок Adidas Group. Мы ищем возможности взаимодействия между отделом ИТ и командой цепочки поставок. Старые добрые идентификационные радиометки, которые десятилетиями обсуждаются во многих компаниях, но за пределы пилотных проектов так и не выходят, на самом деле имеют огромный потенциал. Если у вас есть возможность проследить за вашим изделием на всем пути от производства до продажи, на всей цепочке поставок, вы можете сильно уменьшить объем оборотных средств, повысить розничные продажи, доступность товара и т. п.

Какова наша роль? Что касается носимых технологий, здесь тон задают продуктовые подразделения, поскольку это товары, которые компания продает. Но мобильные приложения и серверные системы разрабатывает отдел ИТ. А если говорить о RFID, то здесь руководящая роль уже у нас. На мой взгляд, RFID сейчас упали в цене достаточно для того, чтобы наконец появился смысл их внедрять, причем даже когда речь идет о недорогих товарах вроде пары кроссовок. Мы, к примеру, снабдили метками RFID экипировку марки Neo и тем самым сильно помогли повысить ее доступность в магазинах. Поэтому теперь мы планируем более широкомасштабные внедрения.

Какие качества кандидатов для вас сегодня важны при наборе ИТ-специалистов на работу?

Пожалуй, главная возможность, которая у нас есть, — я говорю не только об Adidas, но и о других компаниях, — состоит в том, чтобы изменить принципы принятия решений, начав делать это руководствуясь данными. Я признаю важность интуиции, но решающее слово должны сказать данные. Сами видите, как отличаются компании, появившиеся достаточно поздно (Google, Amazon, Zappos, Zalando, другие онлайн-предприятия), — культура принятия решений, основанных на данных, уже есть в их ДНК. Если же у вас компания с долгой историей, то придется меняться.

Возвращаясь к вопросу о найме, скажу: самое сложное сейчас, пожалуй, — это находить специалистов категории data scientist. Кандидаты должны владеть средствами статистической обработки, техническими знаниями, а также, что очень важно, способностью применять свои навыки в контексте бизнеса. Специализация здесь узкая — на уровне отрасли, а то и на уровне отдельной компании. Поэтому приходится либо брать человека со знаниями в области бизнеса с хорошими аналитическими способностями и обучать его статистическим средствам, либо принимать того, кто знает статистический инструментарий, и обучать бизнес-навыкам. Найти за пределами своей компании специалиста с набором двух таких навыков невероятно трудно. Но способность читать и понимать данные, а также использовать их для прогнозного анализа открывает поистине беспрецедентные возможности.

ИТ-директору Adidas Group Яну Брехту 42 года. Он перешел в Adidas из Daimler AG в 2009 году, где занимал должность ИТ-директора по Южной и Северной Америке. В вузе Брехт учился по специальности «теория электронного машиностроения и прикладная математика». Уже в самом начале карьеры он начал работать за пределами Германии — во Франции, Великобритании и Соединенных Штатах.

Отвечая на вопрос о поворотных моментах карьеры, Брехт говорит: «Это крупные проекты, способствующие вашему профессиональному росту». Когда он работал в ИТ-службе Mercedes, компания проводила крупномасштабное расширение, осваивая рынки Китая и Южной Африки, в связи с чем предельно оперативно требовалось масштабируемое техническое решение. «Это была невероятно сложная задача, приходилось не спать по ночам, — вспоминает Брехт. — Но мы справились. Подобный опыт очень ценен. Он помогает развиваться не только с точки зрения технической компетенции, но и в личностном отношении».

До того как занять должность ИТ-директора Daimler, Брехт работал в США над интеграцией ИТ-систем в компании DaimlerChrysler, образованной в 1998 году в результате слияния. А когда в 2007 году мажоритарный пакет Chrysler Group был продан, Брехту пришлось заниматься размежеванием созданного им же отдела ИТ. «Образование DaimlerChrysler стало одним из крупнейших слияний в истории, и я рад, что мне выпала непростая задача руководить технической стороной этого процесса, — признается он. — Это было чрезвычайно напряженное время, и оно без сомнения помогло моему профессиональному росту».

 

- Elizabeth Heichler. Adidas CIO Plays to Win at Digital Marketing. CIO. Feb 16, 2015

www.cio.ru

Отрыв ИТ-директоров от линейных менеджеров ухудшает качество данных | Вестник цифровой трансформации

Несмотря на многообещающие перспективы Больших Данных, большинство аналитических проектов страдают синдромом «плохих данных» из-за напряженных отношений между ИТ-руководителями и линейными менеджерами – руководителями групп, участвующих непосредственно в производстве товаров или предоставлении услуг.

Неточность и неполнота данных отрицательно сказываются на бизнесе. Опрос 200 ИТ-директоров и представителей высшего руководства крупных предприятий, проведенный специалистами компании 451 Research, показал, что данные, не соответствующие стандартам качества, типичны для многих организаций. И объясняется это отрывом ИТ-директоров от отраслевых менеджеров. Одновременно возрастает роль директора по данным (chief data officer, CDO), который становится связующим звеном между ИТ-директором и бизнес-менеджерами и отвечает за качество данных.

«Только 40% руководителей высшего звена твердо уверены в качестве данных своей организации», – поясняется в отчете об исследовании 451 Research, которое выполнялось по заказу компании Blazent, поставляющей интеллектуальные платформы для сбора и обработки данных. Вместе с тем 94% ИТ-руководителей согласны с тем, что низкое качество данных снижает результаты бизнеса, приводит к потере доходов и принятию неверных стратегических решений.

«Значительная доля опрошенных полагают, что утрачиваются важные ценности, а следовательно, политика невмешательства неуместна», – указывают аналитики. ИТ-руководители понимают, что плохие данные отрицательно отражаются на бизнесе, но при этом не тратят достаточно времени на улучшение качества данных и не выделяют необходимых для этого ресурсов. Такая тенденция очень опасна в условиях, когда бизнес рассматривает данные как свое конкурентное преимущество.

Большие Данные + большие проблемы = большая головная боль

Компании TD Ameritrade, Navistar и Merck Animal Health занимаются интеграцией данных и управлением ими в интересах бизнеса, инициируя цифровые преобразования, о которых так любят рассуждать генеральные директора и другие представители высшего руководства. Но при этом качество большей части данных оставляет желать лучшего. В процессе переноса и интеграции данных зачастую возникают ошибки, порождающие информационные пробелы или дублирование информации.

Опрос показал, что только в половине организаций качество данных оценивают чуть выше, чем удовлетворительно, или «достаточно хорошо в целом». Естественно, о всеобщем одобрении в этом случае говорить не приходится. А 8,5% опрошенных сообщили, что никакой стратегии управления качеством данных у них нет вовсе. Вместо того чтобы заниматься этими вопросами, они просто «надеются на лучшее».

Корпоративные данные поступают из самых разных источников, порой вводятся вручную и автоматически собираются с помощью разнообразных компьютеров, мобильных устройств и программного обеспечения. Затем данные поступают в хранилища для последующей обработки. Специалисты ИТ-службы обрабатывают и очищают данные, устраняя неточности и дублирование. Процесс этот называется нормализацией. Для сотрудников бизнес-подразделений ИТ-персонал, как правило, создает отчеты или аналитические системы самообслуживания. Но, несмотря на все эти усилия, снежный ком проблем, связанных с качеством данных, лишь растет из-за ошибок, допускаемых при вводе клиентами и собственными сотрудниками или возникающих в ходе переноса и преобразования данных, либо вследствие тех или иных изменений в системах источников и ввода в эксплуатацию новых систем.

«В какой-то степени проблемы обусловлены отрывом ИТ-директоров, отвечающих за данные, от руководителей бизнес-подразделений, которые эти данные используют, – отметил Дэн Ортега, вице-президент по маркетингу компании Blazent, чье программное обеспечение такие организации, как Visa, Kaiser Permanente и CSC, применяют для повышения качества своих данных. – Взаимодействие тех представителей бизнеса, кому технологии нужны для более эффективного решения стоящих перед ними задач, и ИТ-специалистов, уделяющих в своей деятельности больше внимания перспективным тенденциям, чем ликвидации реальных проблем, по-прежнему оставляет желать лучшего».

Директор по данным в роли спасателя

Директор по данным способен сократить разрыв между требованиями бизнеса и предложениями ИТ-службы. Компаниям необходимо больше заниматься очисткой данных и поиском дополнительных источников информации. ИТ-директор зачастую слишком занят вопросами функционирования ИТ-систем и не уделяет повышению качества данных достаточно внимания.

«ИТ-руководители прежде всего озабочены нормальным функционированием существующих систем и инфраструктуры, их эффективностью с точки зрения затрат и скоростью их реакции, – подчеркнул генеральный директор Blazent Гэри Оливер. – А директор по данным думает об улучшении внутренних и внешних данных, открывающих перед бизнесом новые возможности и позволяющих добиться более высоких результатов».

С этой точкой зрения согласен и аналитик Gartner Марио Фариа. Компании пытаются получить дополнительные конкурентные преимущества и повысить свою эффективность путем лучшего использования информации. Руководители предприятий начинают осознавать высокий потенциал цифрового бизнеса и требуют повышения отдачи от имеющихся у организации информационных активов и аналитических средств. Логично было бы ввести в состав высшего руководства директора по данным, который будет управлять многочисленными появляющимися возможностями и отвечать за сбор и обработку отраслевой информации.

Несмотря на то что во многих банках и других финансовых учреждениях должность директора по данным уже есть, в целом она по-прежнему относится к самым последним нововведениям. Признавая необходимость учредить должность руководителя, отвечающего за управление корпоративными информационными системами, 90% компаний планируют обзавестись директором по данным к концу 2019 года. «Человек этот должен будет решать сложные задачи по выработке информационной стратегии и определению критериев, помогающих увязать деятельность своей команды с измеримыми целями бизнеса», – пояснил Фариа.

– Clint Boulton. Disconnect between CIOs and LOB managers weakens data quality. CIO. Feb 5, 2016

www.cio.ru

---

Смотрите также

• 
  Директор ит журнал
• 
  Журнал морской пехотинец
• 
  Новая польша журнал
• 
  Журнал новая польша
• 
  Журнал колготки видео
• 
  Фармацевтическая промышленность журнал
• 
  Среди коллекционеров журнал
• 
  Пролетарская революция журнал
• 
  Лицейские журналы пушкина
• 
  Офсетная печать журналов
• 
  Журнал хаус интерьеры