Это интересно
- ОКД
- ЗКС
- ИПО
- КНПВ
- Мондиоринг
- Большой ринг
- Французский ринг
- Аджилити
- Фризби
Опрос
Полезные ссылки
РКФ
Все о дрессировке собак
Стрижка собак в Коломне
Поиск по сайту
№7 (162), сентябрь 2017 г. Журнал мебельный бизнес официальный сайт
О журнале «Мебельный Бизнес»
«Мебельный бизнес» — ваш надёжный информационный агент
Первый номер «Мебельного бизнеса» вышел в свет в мае 2001 года. За прошедшие годы журнал стал для специалистов мебельной отрасли надёжным источником информации о рынке и главной дискуссионной площадкой.
Уникальность «МБ» в том, что он представляет все области мебельного бизнеса — от производственных технологий до розничных продаж. Сила журналистской команды «МБ» — в живом общении с мебельщиками, в умении говорить с профессионалами на их языке.
Проблемы и вызовы, которые встают перед российской мебельной индустрией, находят системное и объёмное отражение на страницах журнала. «Мебельный бизнес» живёт жизнью отрасли, пишет её биографию, помогает мебельному рынку увидеть себя в динамике и развитии.
Авторами и ньюсмейкерами «МБ» выступают владельцы и топ-менеджеры российских и зарубежных мебельных предприятий, руководители торговых компаний, специалисты консалтинговых фирм, представители отечественных отраслевых организаций и иностранных профессиональных союзов.
Журнал поддерживает постоянные контакты с крупными научно-исследовательскими структурами в Европе. На правах эксклюзивного партнёра публикует материалы миланского Центра промышленных исследований в области мебельной индустрии (CSIL).
«Мебельный бизнес» — единственный российский специализированный журнал, приглашённый в Международный альянс мебельных изданий (IAFP). Альянс объединяет отраслевые печатные издания 19-ти стран мира. Его участниками являются такие известные и авторитетные издания, как Furniture Today (США), Moebelmarkt (Германия), Furniture News (Великобритания) и др. В 2017-2019 годах «Мебельный бизнес» председательствует в IAFP.
Основные тематические разделы «МБ»
мониторинг
- статистика, аналитика, прогнозы развития мебельного рынка
- проблемы организации эффективного производства
- новости компаний, корпоративные события
торговая площадь
- динамика покупательского спроса
- актуальные форматы и модели розничного бизнеса
- новые проекты в мебельном ритейле
trendforum
- модные тенденции в дизайне мебели
- трендовые материалы и мебельные компоненты
- лучшие образцы мебели от ведущих мировых брендов
ближе к делу
- экспертиза рынка оборудования, комплектующих, материалов
- практика внедрения передовых технологий
Журнал зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ №77-9402 от 16.07.2001. Учредители — ООО «Унистейт» и Фадеева И. В. Издатель — ООО «Издательский дом «Мебель и бизнес». Периодичность — 10 номеров в год. Объем — 80–100 страниц. Тираж — 10 000 экземпляров.
Журнал распространяется по подписке, прямой почтовой рассылкой, а также на ведущих отечественных и зарубежных специализированных выставках.
Команда «Мебельного бизнеса»
Заместитель главного редактора по информационной политике [email protected]
www.promebel.com
Только игра по-крупному стоит свеч — МБ, №166 — журнал «Мебельный бизнес»
мониторинг в зеркале рынкаВладимир Седов, основатель холдинга «Аскона» — о том, какое будущее ждёт мебельную отрасль «завтра утром».
Один из самых авторитетных бизнесменов мебельной отрасли дал интервью главному редактору «МБ» Ирине Фадеевой.
Господин Седов, в позапрошлом году оборот «Асконы» составил чуть больше 22-х миллиардов рублей, в прошлом — больше 23-х миллиардов, то есть почти 300 миллионов евро. Это ураганные показатели для нашего рынка. Не жалеешь, что продал такой классный бизнес?
— Тысячу раз отвечал, отвечу в тысячу первый: не жалею.
Потому что продолжаешь участвовать в прибыли? Ты ведь оставил за собой 25-процентную долю?
— Думаешь, меня дивиденды интересовали? Ни грамма. Деньги — вообще не моя тема. Просто я понимал, что «Асконе» понадобится, скажем так, поддержка на местах. Мы со шведами договорились: направления, определяющие развитие компании, остаются под моим контролем. Так что вопросы, связанные со стратегией, с продукт-девелопментом, с назначением гендиректора я решаю практически в одно лицо.
В чём тогда смысл сделки с «Хилдинг Андерс»?
— В том, чтобы раздвинуть рамки. И мне, и компании. Если бы я не продал «Аскону», я бы её угробил. Честно. Мотивации бы не хватило, драйва. Надо было перевернуть страницу.
Мне, слава богу, умные товарищи в своё время объяснили: как только ты вступил в бизнес — начинай думать, как будешь из него выходить. Иначе коллапс. Таких примеров — уйма. Как себя ни стимулируй, усталость накапливается, глаз замыливается. Да и надоедает изо дня в день заниматься одним и тем же.
И ты двинулся по целине. Сначала — клинический центр, потом — Доброград. Оба проекта — с ровного места во всех смыслах.
— А на целине локтями в бока не толкают. «Аскону» мы тоже строили, когда поляна была голой. В России тогда о матрасных производствах никто понятия не имел. Я вообще считаю, что уникальная идея — главный корм в бизнесе. Ты должен быть первым и вне конкуренции.
Что же тогда заставило вернуться на мебельный рынок? Это явно противоречит концепции. Поляна плотная. Места разобраны. Тем не менее ты инвестировал в два мебельных стартапа — в диванный «Хотнер» и корпусный «Солвис».
— Всё банально просто. Главные драйверы — компетенции и наличие свободных управленцев, прошедших школу «Асконы».
Компетенции мы накопили: матрасный рынок — часть мебельного. Потребительская аудитория у них общая. За двадцать лет вложено много денег в знание этого рынка — начиная от спроса, конкурентной среды, заканчивая каналами продаж, продвижения и так далее. Я говорю сейчас не о продукте, а о базовой цепочке «поставщики — покупатели».
Второй драйвер — менеджмент «Асконы», который уже не помещался в стенах одной компании. Людям надо было дать перспективу, обеспечить карьерный рост. Они его честно заслужили.
И какая планка перед ними поставлена?
— Когда шло оформление учредительных документов, я сказал: договоримся об амбициях. Если вы хотите сколотить свечной заводик, это история не про меня. Если уж делать, то так, чтобы всё трещало. И российским рынком ограничиваться не будем. К 2019-му должны выйти за рубеж.
То есть «Хотнер» и «Солвис» с момента возникновения сориентированы на международную систему координат?
— И никак иначе.
Много лет назад мой американский коллега и большой друг спросил у меня: слушай, компания «Аскона» — хорошая компания? Я говорю: ну, наверное, да. — Почему? — Не знаю, мне нравится. — А если объективно?
А что значит объективно? Значит, надо с чем-то сравнить.
В бизнесе обычно сравнивают цифры. Производительность труда, например. Я сравнил. Понял, что «Аскона» — нехорошая компания. То есть, если сравнивать с производительностью труда в России — хорошая. А если с США и Европой — нехорошая. Понимание этого подталкивает, позволяет оставаться актуальным. Всегда сравнивай свой бизнес с мировой планкой. Ты должен быть конкурентен на мировом уровне, даже если работаешь на локальном. Это моё железное убеждение.
Существует, разумеется, последовательность шагов, которая объективно необходима для становления компании. «Солвис» — в начале пути, фабрика открылась в ноябре 2017-го. У «Хотнера» предыдущий год был связан с созданием команды и кэш-потока, позволяющего развиваться на собственные деньги. С финансовым планом ребята справились. Даже перевыполнили. Что касается формирования команды и структуры управления, процесс подзатянулся, но это к лучшему. Иначе пришлось бы ломать уже заведённую машину.
То есть как — ломать? Что могло быть не так с машиной?
— Помнишь времена, когда на каждом углу стояли студии «Кодак»? А как они исчезли, помнишь? В одночасье. Как ветром сдуло. Появилась «цифра» и убила великую империю «Кодак». Камня на камне не оставила.
С тех пор количество товаров-убийц растёт невероятными темпами. В России этот процесс не особо заметен. За её пределами — просто мозг выносит!
Я второй год езжу на Consumer Electronic Show в Лас-Вегас. Это самая большая выставка в области электроники и диджитал. Так вот, на CES ты понимаешь, что новые технологии затрагивают абсолютно все сферы жизни человека. Спорт, здоровье, досуг, образование — всё.
Год назад я зондировал в основном медицинскую тему и обсуждал, например, с пятью крупными компаниями, можно ли дистанционно делать какие-то функциональные измерения. Гипотетически — говорили мне — такие технологии возможны. Прошёл год. Всего год! На 18 стендах я увидел не прототипы, а готовые промышленные изделия, которые решают подобные задачи.
Я встречал на CES и Билла Гейтса, и Илона Маска — они лично обходили павильон за павильоном. Это о чём-то говорит?
Нас накрывает тотальная цифровизация?
— Ещё какая! Сегодня уже нельзя ставить вопрос так, как он стоял вчера: дескать, все эти цифровые навороты — для поколения Z, а другая часть человечества отсиживается в сторонке. И я, и ты — мы не поколение Z, но, извините, лиши нас смартфона — будет не то что не комфортно, это серьёзно обрежет наши возможности. Мы все поголовно втянуты в глобальные изменения. И я точно могу сказать: не за горами день, когда искусственный интеллект станет общедоступной опцией. А если ещё деньги освободятся от государства, если криптовалюты утвердятся — трудно даже представить, что нас ждёт.
Я понимаю, что чудеса науки волнуют тебя до глубины души. Но давай всё же поближе к земле.
— Да это и есть «земля»! Я же говорю: рубеж пройден.
Если мы как производители продукта хотим сегодня адекватно описывать возможные потребительские сценарии, мы обязаны учитывать всё, что повлияет на сознание и образ жизни потребителя в ближайшем будущем.
Хорошо. Соглашусь, что цифровизация — требование времени. Понятно при этом, что есть молодые продукты, которые не сопротивляются новым технологиям. Но есть «старые» продукты. И они с трудом переводятся в диджитал-формат. Да и надо ли переводить?
— Ты, что ли, мебель имеешь в виду? Типа, что ещё можно придумать, кроме подлокотника с подогревом и выдвижного бара?
Ну, во-первых, я в Лас-Вегасе убедился, что цифровизации поддаются такие вещи, которые, казалось бы, в принципе к этому не способны.
А во-вторых, разговоры о цифровой революции идут не просто так. Что такое революция? Коренной слом. Если ваш продукт не поддаётся цифровизации, он исчезает. Он не нужен. Он замещается чем-то другим. Такая вот история.
Скорость изменений потребительских предпочтений сегодня даже трудно осознать.
Как мы привыкли работать? Когда говорили «завтра», обычно подразумевали некий среднесрочный сценарий. Теперь завтра — это завтра утром. Это сверхкраткосрочный сценарий. Думать и принимать решения надо очень быстро. И при этом риск создать «кодак» очень высок. Можешь потратить массу сил и денег на продукт, который будет убит, едва родившись.
Я из Штатов вернулся в состоянии лёгкой паники. Понимаю, что нельзя сегодня строить управление бизнесом по классическим отработанным лекалам. В России, учитывая замкнутое пространство, искусственно созданное по разным причинам, мы, конечно, ещё довольно долго можем думать, что мы в порядке. Но говорить о том, что мы актуальны, соответствуем мировому подходу?.. «Аскона», например, сейчас стоит наравне с мировой матрасной отраслью, где-то, может быть, даже выше. Но если в управлении компании ничего не изменится, через год мы так сказать уже не сможем.
Бизнесу нужна какая-то совсем другая структура управления. Вообще другая. Были периоды, когда в бизнесе российском главными были производственники, потом юристы, потом финансисты. Теперь, похоже, какая-то новая категория должна рулить, мне пока не очень понятно, какая.
Последние двадцать минут ты говоришь исключительно о будущем…
— Я акционер. Я не могу рассуждать о сегодняшнем дне. Только о завтрашнем. В компаниях, к которым я имею отношение, всё хорошо с финансами, они актуальны в производительности, в продажах, в маркетинге. Но меня это не интересует, потому что завтра это не будет стоить никаких денег. Моя миссия — настраивать управление и продакт-девелопмент. Тут нужна другая оптика.
Допустим, «зерно» будет найдено. Недостроенную машину управления можно будет разобрать на детали и собрать по другой схеме. Встаёт вопрос ресурсов. Как, не имея серьёзных ресурсов, соответствовать скорости потребительских изменений, о которой ты говоришь? Элементарно нужны инвестиции и новые мощности…
— На сегодняшний день ресурсы — финансовые, сырьевые, технологические — это самая доступная область. Если держишься за какие-то технологии, если затылок чешешь: «мне что, теперь весь завод перестраивать?», значит ты — однозначно кандидат на вылет. В таком формате ты даже думать не должен. Если завтра придётся перестраивать, — должен перестраивать, независимо от того, окупил затраты — не окупил…
Ну, так может рассуждать только владелец богатой компании.
— Мы не богатые. Для финансирования существуют банки. Если управленческая команда понимает, что она делает и куда идёт, поверьте, банки к ней в очередь становятся. Сегодня ведь банки тоже вынуждены актуализироваться. Финансовый сектор боится компаний, которые продолжают справа налево перебрасывать. Банки чуют, что кредитовать «позавчерашние» проекты — значит увеличивать риски.
О’кей. С ресурсами проблем нет. Управление настроено. Каким тебе видится место «Хотнера» и «Солвиса» на рынке?
— «Хотнер» и «Солвис» уже входят в группу компаний «Передовые мебельные технологии». Это не две автономные фабрики.
Я точно не буду останавливаться на стратегии создания компании с нуля. Буду искать возможности укрупнения. В том числе рассматривать предложения о поглощениях. Естественно, только дружественных, никаких больше. Это в нашей философии.
Что-то до сих пор у нас особо не видно было слияний-поглощений. Наши мебельщики поднимали бизнес собственным горбом, и никто, кажется, не спешит отдавать активы в чужие руки.
— Да, такая ситуация сохранялась довольно долго. Но наступил другой период.
Когда-то, двадцать пять лет назад, талантливые самостоятельные люди начинали строить цеха, потом упирались, тащили на себе свои фабрики, делали всё, чтобы бизнес стал устойчивым, прибыльным, успешным. Но, как говорят в спорте, они «наелись». Помяни моё слово, в ближайшие год-два мы увидим и слияния, и поглощения.
Это принципиально изменит рынок?
— А как же! Если честно, я оцениваю мебельный рынок в России как слабый по сравнению с другими рынками. Он плывёт сам по себе, без руля, без ветрил. И он достаточно низкоконкурентный, кто бы что ни говорил. За двадцать пять лет никто не вырос в какие-то мощные структуры. Мы не видели ни IPO, ни крупных сделок, которые бы позволили в большем объёме капитализировать бизнес, привлечь серьёзные ресурсы для управления, выйти по-серьёзному на иностранные рынки. Ничего этого не состоялось. Ни — че — го.
Но, вообще-то, существует классическое представление о мебельном рынке как о рынке малых и средних предприятий.
— Это в России такое представление. А в мире всё иначе. Если ты не растёшь — ты умираешь. Это закон. Средние компании, конечно, никто не отменяет, но без тяжеловесов масштаба «Эшли» или «Штайнхофф» настоящего рынка нет. Только мощные игроки обладают достаточным потенциалом, чтобы динамично двигаться вперёд и служить ориентиром для других.
Если у нас появятся хотя бы три-четыре крупняка, рынок получит колоссальный толчок. Знаю, что до 2014 года в Россию собирались несколько очень серьёзных европейских игроков, я сам вёл консультирование по их просьбе. Это было бы здорово. Но теперь мы по разным причинам закрыты для такого развития событий, теперь возможны только внутренние процессы укрупнения. Когда ты являешься частью чего-то крупного, с тебя требуют другого подхода к стратегии, к развитию, к технологиям, ко всему. У тебя — другие глаза.
Ты хочешь в мебельный сегмент перенести опыт «Асконы», которая стала флагманом в сегменте матрасов? Думаешь, вам по силам подтолкнуть отрасль?
— Если удастся синергировать лучшие стороны «присоединённых» компаний и наши умения планировать и управлять крупным бизнесом, эффект отрасль почувствует. Мебельный рынок поделён сейчас по полтора процента на брата. Совсем другое дело, если собрать в кучку процентов десять-пятнадцать. Масштаб совсем другой. И игра точно стоит свеч!
13 марта 2018 (№166)
читайте также 25 июня 2018 ШокПосле массовых проверок МЧС в стране были закрыты десятки мебельных центров.
07 апреля 2018 Весна. «Лебеди» прилетелиСвоими прогнозами на 2018 год делятся участники мебельного рынка.
02 апреля 2018www.promebel.com
Рекламодателям журнала «Мебельный бизнес»
| 1-я обложка | 230×237 | 180 000 | |
| Суперобложка | 220×237 435×300 | 324 000 | |
| 2-я обложка | 230×300 | 120 000 | |
| 3-я обложка | 230×300 | 90 000 | |
| 4-я обложка | 230×300 | 150 000 | |
| Плотная вкладка двусторонняя | 230×300 | 154 000 | |
| Плотная вкладка односторонная | 230×300 | 88 000 | |
| 1/1** | 230×300 | 72 000 | |
| 1/2 | вертикальный навылет** вертикальный горизонтальный | 108,5×300 93,5×254 190×137 | 45 00044 50044 500 |
| 1/3 | вертикальный навылет** вертикальный горизонтальный | 76×300 93,5×254 190×137 | 35 00035 00035 000 |
| 1/4 | вертикальный горизонтальный | 94×125 190×64 | 25 00025 000 |
| Спецрубрика «Хиты и новинки»*** в разделе «Торговая площадь» | 30×300 460×300 | 50 00090 000 | |
| Спецрубрика hot products*** в разделе «Ближе к делу» | 190×117 93×250 | 24 00024 000 | |
На размещения в выставочных номерах журнала (октябрь, ноябрь) действует повышающий коэффициент 1,2. Сохранение базовой цены на размещения в этих номерах возможно в рамках годовых рекламных контрактов.
Базовые скидки
Выходные данные
Распространение
20%за размещение в 10-ти номерах
10%в 5-ти номерах
5%в 3-х номерах
формат — 230 × 300 мм,
объем — 80–100 полос,
полноцветный, на склейке,
периодичность — 10 раз в год,
тираж — 10 000 экземпляров.
подписка; прямая почтовая рассылка руководителям мебельных предприятий, оптовых торговых компаний всех регионов России. Журнал распространяется на специализированных выставках — как в России, так и за рубежом.
* Стоимость действительна на макеты, не требующие дополнительной доработки. Для 1-й обложки и суперобложки скидки не применяются.
** Размеры даны под обрез (необходимо прибавлять по 5 мм с каждой стороны под обрезку). Возможно изменение размеров на 5–10% в связи с особенностями макетирования отдельных страниц.
*** Базовые скидки не распространяются на спецрубрики. Спецрубрики «Хиты и новинки» и hot products верстаются редакцией с использованием стандартных, утверждённых редакцией элементов оформления. Материалы для размещения в спецрубриках не принимаются в виде готового модуля.
www.promebel.com
мебельный рынок вынужден жить по-новому — МБ, №44 — журнал «Мебельный бизнес»
мониторинг бизнес-технологииКрушение мифов: мебельный рынок вынужден жить по-новому
Андрей Ренард вице-президент консалтинговой компании ЕМС
Хочу поддержать дискуссию, начатую в прошлом номере «Мебельного бизнеса» статьей «Трудно поймать черную кошку в темной комнате». Вынужден, правда, признать, что поставленные журналом вопросы способны породить, скорее, вторую волну маркетинговых гипотез, чем четкие и ясные ответы, опирающиеся на корректные статистические данные. Однако гипотеза есть звено на пути к истине. И, надеюсь, уже поэтому небесполезна.
На протяжении последнего года картина на мебельном рынке в самом деле много раз менялась: то резкий спад продаж в январе, то неожиданная стагнация и задержка начала сезона, то бурное его развитие. При этом больше всего огорчало, что большинство экспертов и участников рынка действительно никак не могли внятно объяснить происходящее. Речь идет о большинстве, а не обо всех, но именно это большинство осуществляет то, что называется общим движением отрасли. Многое говорило о том, что участники рынка не до конца понимают происходящее. Работая на мебельном рынке достаточно давно, мы постарались разобраться в ситуации. Результатом стали девять гипотез о нынешнем состоянии и векторах развития мебельного рынка.
Но для начала хотелось бы покончить с некоторыми устойчивыми мифами.
Миф первый. Продажи на мебельном рынке неуклонно растут.
Нет! В 2005 году этого не было! По крайней мере общаясь с достаточно ответственными лидерами мебельного рынка (наверное, в сумме дающими более 60 процентов продаж), мы слышали их жалобы: «Вот у всех растут продажи, а у нас падают!» Один коммерческий директор даже уговаривал нас: «Объясните моему генеральному, что продажи у всех падают! Он откуда-то взял, что все продают больше, и нас гоняет».
В 2005 году продажи не росли! По крайней мере можем ответственно заявить, что объем продаж за 9 месяцев этого года в рублевом выражении был даже несколько ниже прошлогоднего.
Миф второй. Чтобы выжить, надо начать выпускать более дешевую мебель.
Нет! И еще раз нет! Тогда мы переходим на другое поле битвы — не наше! Требуется другая организация производства, другая система сбыта. Этот вопрос мы еще затронем — чуть позже...
Миф третий. Мебельщиков спасут хорошие менеджеры по продажам.
Нет! Их спасет принципиально другое построение системы управления. Сегодняшний резерв развития — в применении эффективных управленческих технологий, в сокращении влияния собственников на процесс управления, в появлении нового класса независимых наемных менеджеров — вплоть до генерального директора. Актуально делегирование полномочий руководителям подразделений. Четкое бюджетирование. И другие инструменты управления, включая и управление маркетингом.
А теперь о гипотетических сценариях. О том, как жить мебельному рынку.
Гипотеза №1. Та самая «среднесрочная стагнация», о которой многие говорили весной и которая, по сути, была предвестником сокращения рынка, должна, по-видимому, означать, что норма прибыли снижается. Гиперрентабельность мебельного рынка последних лет (даже если не брать в расчет «сумасшедшие девяностые») уходит в прошлое. Нужно перестраивать весь бизнес под какую-то совершенно другую экономическую структуру и под другие ожидания. Конечно, это пока только гипотеза, мы пока не знаем, чем спровоцировано стагнирование. И все кулуарные разговоры о потребительском кредитовании, якобы уводящем деньги с мебельного рынка на домашнюю технику и автомобили, равно как и рассуждения о формировании следующего слоя покупателей, лишь подчеркивают наше непонимание причин такого поведения рынка. Есть ли объективные условия для высокой рентабельности в наступающем году? На какую норму прибыли рассчитывать? Гораздо разумнее, на наш взгляд, готовиться работать с существенно меньшим процентом чистой прибыли, чем вчера и сегодня.
Гипотеза №2. Если рентабельность продаж серьезно сокращается, то это означает еще большую опасность сезонных колебаний. Несколько процентов сокращения объемов продаж от плановых — и мы подходим к серьезной черте. Где взять средства для поддержания производства? Что делать в межсезонье? Есть предположение, что сегодняшний российский мебельный бизнес не готов к межсезонным спадам и для многих этот период может стать критическим. Большая доля постоянных затрат, отсутствие «внесезонного предложения» рынку — существенные факторы угрозы. Сокращать затраты? Переводить большую часть работников в «сезонных рабочих»? А где же тогда все наши разговоры о закреплении квалифицированных кадров, о подготовке внутренней производственной элиты и т. п.? И ведь этот вопрос не решается в одночасье.
Гипотеза №3. Задумаемся о длине так называемой «дистрибуторской цепочки» — о каналах продвижения мебели. Здесь косвенно спрятан вопрос и об адекватной торговой наценке от отпускной цены. Сколько посредников будет между фабрикой и покупателями? Какое-то время назад в цепочке от производителя до конечного потребителя у нас было 5–6 звеньев. Сколько их будет завтра? Нам кажется, что уже в 2006 году между производителем и мебельным магазином если и будет посредник, то только один. И этот один — совершенно конкретный и ясный персонаж. Это холдинговая торговая структура со своей логистикой и со своими складами (как шутил один из дилеров, «мои пересыльные склады»). Она не будет работать с каким-то одним производителем, не будет ориентироваться на один вид мебели (мягкая, корпусная). У нее будут достаточно льготные условия от производителей — как за счет гарантированно выбираемых объемов, так и за счет (что намного более важно!) работы со всем ассортиментом фабрик (или с большей его частью) и умения планировать продажи. Преимущество такого посредника — в логистике, в знании товара и в контактах, то есть в отлаженных коммуникациях с производителями и розничными продавцами.
В то же время крупные магазины будут продолжать напрямую работать с производителями, во многом беря на себя функции этого посредника.
Гипотеза №4. Словно отвечая на вопрос о длине торговой цепочки, многие фабрики создают свои региональные склады. Те компании, что находятся на периферии, одна за другой открывают московские представительства. Многие производители участвуют в бесконечных переговорах о создании торгово-закупочных союзов, совместных торговых домах...
Что это? Попытки выстроить собственные сбытовые сети? Но зачем сегодня нужен региональный склад? Это — дополнительные замороженные средства, увеличение расходов на продвижение товара. Это всегда те или иные конфликты с крупными дилерами, работающими в том же регионе. Понятно еще, когда компании-производители, находящиеся за 300–500 км от Москвы, заводят склад в столице, считая, что их покупателям удобнее брать товар оттуда, чем ездить на фабрику.
Но отдаленная провинция — иное дело. Считается, что региональный склад — это всего лишь дополнительная точка хранения продукции, созданная для большего удобства обслуживания покупателей. Но здесь мы упираемся в грамотную логистику, в постоянное поддержание ассортимента — вопросы, не решенные часто и на основных складах. Региональный склад мог бы существенно поднять продажи и увеличить присутствие компании-производителя на рынке, если бы удалось построить логистику. Однако большинство сегодняшних поставщиков не умеет эффективно управлять складами, находящимися на расстоянии 20-ти метров от отдела продаж: по выписываемым накладным товар не отпускается, срок отгрузки может сдвигаться на день-другой, наличие товара на складе порой не соответствует базам данных и т. п. Наверное, наивно предполагать, что склад на расстоянии двухсот или двух тысяч километров будет работать эффективнее.
Вот если бы... Если бы и логистика, и компьютерные сети, и эффективная внутренняя связь, и оптимизация отпуска продукции, и чтобы все бумаги готовились в одном месте... Тогда, наверное, региональный склад работал бы как эффективная модель и был бы серьезным конкурентом тем самым крупным дилерам, или трейдовым структурам. Но поскольку идея будет реализована «как всегда», есть предположение, что региональные склады, за редким исключением, не выживут.
«Представительство» как бизнес-единица очень быстро вступает в конфликт с корпоративной политикой продаж и стратегией продукта. Представительству приходится расширять ассортимент, если оно поставлено перед необходимостью окупать себя со всеми своими расходами (а у него «большой пиар» и пальмы в офисе).
Выскажем предположение, что «представительство» — это временная модель на мебельном рынке, которая сохранится лишь до тех пор, пока компании не выстроят эффективные взаимоотношения с крупными дилерами. Региональное представительство мебельщика-производителя, если это не «удаленный менеджер по продажам», является неоправданной дыркой в бюджете.
Гипотеза №5. А что у нас с розницей? Точнее — с собственной розницей. Так сказать, с «нашим ритейлом»... Многие магазины создавались как фирменная сеть, представляющая продукцию фабрики, в результате же превратились в магазины общего спроса и неясного ассортимента. Они вынуждены выставлять и продавать продукцию других производителей — расширять ассортимент. Сегодня в «фирменных салонах» часто можно увидеть не только смесь из мягкой, корпусной и прочей мебели, не только дополнительные аксессуары — озеленение, мягкие игрушки, светильники, портьеры, но и (о, ужас!) продукцию конкурентов!
А потому что не хватает! Для окупаемости магазина, поставленного в условия выживания, и для обеспечения прибыли. Будут дальше развиваться собственные магазины производителей? Безусловно! Но: исключительно как маркетинговая площадка, живущая на субсидии из бюджета маркетинга.
Гипотеза №6. На майской выставке многие производители из разных городов (ни с кем не будем ссориться, мы же фантазируем!) показали новые образцы. Это некая усредненная «унисексовская» мебель: она не дорогая и не дешевая, она не функциональная, но и не стильная — она никакая. Возможно, это путь к массовой мебели и к массовому сегменту? Но что этот «массовый сегмент» сегодня из себя представляет? Кто сегодня может реально в нем работать, кроме «Икеа»? С такой низкой рентабельностью и с такими большими объемами? Закроем глаза на то, что «Икеа» три года в России работала с убытками — это допускалось корпоративной стратегией. Сегодня шведы работают с прибылью. Причем они выходят на прибыль не только за счет объемов, но за счет самого продукта, его цены. Существуют ли отечественные игроки, способные соревноваться с «Икеа» на массовом рынке? На наш взгляд, их нет. Чтобы работать в массовом сегменте, нужна принципиально другая система организации бизнеса.
Гипотезу выдвинем такую: российские мебельщики не могут сегодня обеспечить по-настоящему масштабное производство мебели по низким ценам. И если какая-то торговая сеть, ориентированная на «бюджетного» покупателя, захочет продавать, например, кухни «за три копейки», она вынуждена будет размещать заказы у массы мелких фабрик (то есть поступать так же, как «Икеа») — по собственным образцам, с жесткими требованиями по отпускной цене, срокам и т. п.
Гипотеза №7. В Европе — и это нам постоянно рассказывают наши эксперты и игроки — серийное мебельное производство обслуживает средний класс. Мы стремимся эту модель перенести на отечественную почву. Но в Европе прибыльным сегментом действительно является средний или средне-высокий, а у нас «массовый спрос» — совершенно другое. Отсюда следующий вопрос: существует ли средний сегмент? И давайте престанем друг друга путать: продукты, ориентированные на «средний сегмент» в той же Германии, у нас относятся или к высшему ценовому сегменту или вообще не находят покупателей. Сегодняшний взгляд производителей на так называемый средний класс чрезвычайно туманен, он расплывчат. Мы не знаем толком ни этого потребителя, ни его предпочтений. Если средний класс существует, то сегодняшний мебельный рынок о нем ничего не знает.
И это видно по многим продуктам, ориентированным, по словам производителей или дизайнеров, «на средний класс». Трудно представить себе покупателя, которому адресованы столь разные и непохожие вещи, при этом чаще всего не имеющие своего неповторимого облика.
Гипотеза №8. Наши компании-производители активно развивают свои торговые марки. Вывод собственного бренда — любимое занятие большинства директоров и президентов. Наверное, надо признаться: подавляющему большинству покупателей абсолютно наплевать на бренд производителя, сколько бы ни вкладывали в его раскрутку. Кстати, что вообще входит в понятие бренда на российском рынке? «Я знаю этот бренд, это должно быть хорошо» — так? Не совсем. Если долгая жизнь бренда, например, в Европе действительно чем-то подкреплена — стилистикой, историей, опытом потребления, точной ориентацией на ценности аудитории, то что происходит с нашими «брендами»? Напомним: мы говорим о мебельном рынке... «Социальный брендинг» («Я покупаю в Marks & Spencer и езжу на Rover»), как, например, в Америке, у нас отсутствует. Все-таки, скорее всего, нашему российскому покупателю мебельный бренд производителя абсолютно безразличен. Или интересен в последнюю очередь. Будут ли в связи с этим развиваться так называемые «производства no-brend»? Смирятся ли наши производители со своими амбициями? Может, не тратить и так небольшую прибыль на инвестиции в бренд, а добиваться большей эффективности производства? Увеличивать объемы, в конце концов? Или все-таки вкладываем в «бренд-секции»?
Гипотеза №9. Бюджет маркетинга: каков он и что в него входит? Есть подозрение, что сегодня бюджет маркетинга многих мебельных компаний недостаточен. Еще больше подозрений, что он по структуре своей — «не о том». К сожалению, бюджет маркетинга по-прежнему составляют в основном расходы на рекламу. Кстати, про сегодняшний мебельный рынок можно сказать, что три четверти, если не больше, расходов на рекламу идет впустую. И, к сожалению, часто можно сказать, какие именно идут впустую, о чем уже справедливо говорилось в предыдущей статье. При этом компании (тенденция! есть и исключения) не выделяют бюджет маркетинга и не понимают этих расходов. «У нас слабый маркетинг!», «На мебельном рынке невозможно найти сильных маркетологов! их просто нет!» — знакомые лозунги и крики. Да, в мебельном производстве сегодня нет маркетинга. Маркетинга как «технологии получения прибыли». Маркетинг либо уходит в зону «обслуживающего персонала», становясь внутренним подразделением, работающим непосредственно на первое лицо и обосновывающим его безумные идеи (иногда очень интересные). Либо маркетинг уходит в аналитическую научно-исследовательскую работу (такие отделы периодически ликвидируются). Либо маркетинг приравнивается к менеджеру при отделе продаж. Маркетинга сегодня у мебельщиков нет именно потому, что они не знают, зачем он нужен. Маркетинг сегодняшний, пусть даже несовершенный, стоит 100 рублей, а совершенный уже раз в десять дороже. Но если ты не понимаешь ценность этого, то ты и рубль платить не будешь. И сегодня, повинуясь неким приоритетам, заводится некий «лжемаркетинг». Сегодняшние «маркетологи», дошедшие до вершин должностей и зарплат, начинают переходить из одной компании в другую, не выходя за границу мебельного рынка, продолжают плодить, тиражировать свой непрофессионализм в новых компаниях. Те же маркетологи, которые понимают, что нужны были бы компании, не находят работу, вернее, «вылетают», вступают в конфликт с руководством, потому что они садятся напротив генерального директора и мучают его: пока не объясните, не поймем, кто будет покупать эту мебель, мы не должны это делать. Профессиональный маркетолог — неудобный, во многом именно поэтому нет сегодня маркетинга. Хороших маркетологов у мебельных производителей нет, потому что директора и руководители не умеют работать с маркетологами. Во многом из-за самоуверенности и апломба сегодняшних руководителей мебельных компаний. Они сами все знают, сами все понимают, они во всем разбираются. Не беремся с этим спорить, а предлагаем им разобраться с сегодняшней ситуацией.
Там и увидим, как говорится...
29 ноября 2005 (№44)
www.promebel.com
№8 (163), октябрь 2017 г.
Изменения, которые происходят на отечественном рынке матрасов и товаров для сна, затрагивают широкий круг игроков. Подробности — в специальном обзоре «Скажи мне, как ты спишь».
Первый Foroom Dobrograd прошёл на ура. Репортаж с сентябрьского мероприятия ищите под заголовком «Рынок даёт добро».
Рубрика «компании / корпорации» рассказывает о сотрудничестве «Первой мебельной» с итальянским дизайнером Симоне Микели, о достижениях ГК «Тополь» на внешних рынках, а также анонсирует креативную экспозицию воронежского холдинга «Ангстрем» на ноябрьской выставке.
Мебельный центр «Гранд» в ноябре организует собственную выставку, куда приглашает и конечных потребителей, и профессиональную аудиторию. Журнал «Мебельный бизнес» выступает ключевым партнёром в организации деловой программы Дня Дилера и Франчайзи. Анонс события — на страницах раздела «Торговая площадь».
Рубрика «Партнёрство» представляет франшизу ульяновской фабрики мягкой мебели «Андреа», новую рыночную стратегию калининградского «Интердизайна» и новую программу классической мебели FTF Gold Edition.
Каким будет розничный магазин будущего? На спасение традиционной офлайн-розницы по всему миру брошены самые серьёзные силы. Об этом — в материале «Офлайн умер. Да здравствует офлайн!»
Рынок требует новых решений для удешевления производства и одновременного повышения качества мебели. Отсюда и появление новых технологий, связанных с кашированием, о которых можно прочитать в разделе «Ближе к делу».
Эпоха «умной» мебели может наступить быстрее, чем мы ожидаем. Прогресс всегда опережает прогнозы скептиков. «Умная мебель для умного дома» — о смарт-системах в жилом интерьере.
Новинки материалов, фурнитуры и комплектующих от поставщиков мебельной индустрии, по традиции, представлены в рубрике hot products.
В разделе «Экспо» — отчёты и анонсы крупнейших выставочных и конгрессных мероприятий.
мониторинг
внешние рынки
Будущее можно строить только на доверии
Золотая сотня мировой мебельной индустрии
в зеркале рынка
Рынок даёт добро
Скажи мне, как ты спишь
торговая площадь
реальный спрос
Два притопа, три прихлопа
Дамы элегантного возраста в глобальной Сети
Особенности национального ремонта
региональная розница
Модное к модному
«Мебель Парк» открылся в срок
Минус 10 тысяч «квадратов»
В пятёрке
франчайзинг
Когда кризис на пользу
партнёрство
«Интердизайн». Возвращение
теория и практика продаж
Офлайн умер. Да здравствует офлайн!
trendforum
модные тенденции в мебельном дизайне
Умная мебель для умного дома
ближе к делу
hot products
В цвете вулканического стекла
Эстетика и функциональность за разумную цену
Спрячьте то, что не украсит ванную
Лаконичная красота и эргономичность
Поклонникам стиля «индастриал»
Разбег неуловимых красок
материалы
Когда детали имеют значение
Оставьте мифы дилетантам
Волшебный слой
экспо
экспоанонс
Пиши — 2019, читай — 2035
Индивидуально, но эффективно
Пятьсот с плюсом
Ворота в Африку
экспоотчёт
Чёртова дюжина по-итальянски
Продвинули на «отлично»
Сами с усами
Увидеть и обсудить
www.promebel.com
№7 (162), сентябрь 2017 г.
Объёмы выпуска мебели в России продолжают расти. Накопительным итогом за первые 8 месяцев темпы роста составили 8,5%. Обнадёживающие цифры и все подробности от Росстата — в рубрике «факты / события».
«Салон франшиз» впервые откроется на выставке «Мебель 2017» на Красной Пресне. Ключевым партнёром Экспоцентра по организации этой зоны выступает журнал «Мебельный бизнес». Посетителей «Салона» ждёт содержательная деловая программа: несколько десятков мебельных компаний презентуют свои франшизы профессионалам рынка, поделятся последними инсайтами и предложат решения в области развития и управления фирменным форматом. Тезисы, которые предлагают для обсуждения будущие спикеры, а также свежий каталог франшиз ищите в разделе «Торговая площадь».
Рубрика «компании / корпорации» рассказывает о том, как ульяновская фабрика «Клюква» преодолевает проблемы быстрого роста, а молодая мебельная компания Massimo — включается в фэшн-индустрию.
Американская Ashley Furniture — крупнейший производитель мебели в мире — претворяет в жизнь уникальную модель бизнеса. Кейс компании разбираем в эксклюзивном материале «Феномен Ashley», который подготовлен в партнёрстве с нашими коллегами по Международному альянсу мебельных изданий (IAFP).
Микро-квартиры становятся мировым трендом. На западных и российских реалиях эту тему раскрывают публикации раздела trendForum.
Глава «Хефеле Рус» Игор Рунич рассказывает о принципах работы российской «дочки» германского концерна Häfele — в интервью на страницах раздела «Ближе к делу».
Новинки материалов, фурнитуры и комплектующих от поставщиков мебельной индустрии, по традиции, представлены в рубрике hot products.
В разделе «Экспо» — отчёты и анонсы выставочных мероприятий мебельно-интерьерного рынка.
мониторинг
бизнес-технологии
Феномен Ashley
в зеркале рынка
One fits all — для России?
Во власти моды
KLЮKVA не успевает отгружать
внешние рынки
Низкая лояльность к брендам — вызов для американских мебельщиков
С надеждой на большее
торговая площадь
региональная розница
«Первый мебельный» добрался до Москвы
И настала новая жизнь
Такого в «Современнике» ещё не ставили
партнёрство
Сложный клиент пошёл
В поисках перспективных ниш
trendforum
модные тенденции в мебельном дизайне
Small-talk
ближе к делу
hot products
Петли нового поколения NEO от BOYARD
Идеальная форма
Инновация в производстве шкафов-купе от ARISTO
комплектующие
Игор Рунич, «Хефеле Рус»: «Каждый наш сотрудник в среднем общается с клиентами по 4,7 часа в день»
материалы
Всё как обещали
экспо
экспоотчёт
Дорога на «хай-энд»
Бухарест на вырост
Опыт двух десятилетий — превосходство двух городов
экспоанонс
Цифровые технологии могут — и не могут
MIFF запустила онлайн-регистрацию посетителей
У выставки LivingKitchen — новый директор
Ажиотажный спрос на imm
www.promebel.com
