ПРОБЛЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. Журнал организационное развитие

Организационное развитие в условиях кризиса

Статья посвящена оценке возможностей организационного развития в условиях кризиса. Автором проведен анализ мнений отечественных и зарубежных авторов об организационном развитии и возможностях его осуществления в период кризиса, выявлены основные факторы и условия развития организации.

Обострение противоречий в социально-экономической системе и их воздействие на состояние внешних и внутренних условий функционирования организаций провоцируют увеличение вероятности возникновения кризисной ситуации. Для того, чтобы сохранить и усилить свои рыночные позиции, финансовое благополучие и деловую репутацию, современным организациям приходится меняться в течение всего времени своего существования. Изменение структурных элементов организации, факторов внешнего воздействия, сознания и взглядов управленческого штата и сотрудников становится фактором, движущей силой развития организации.

Кризис, в свою очередь, рассматривается либо как опасность разрушения, либо как возможность созидания. Для того чтобы предотвратить кризис или использовать кризис как возможность последующего развития, менеджменту организации рекомендуется использовать не только теории антикризисного управления, но и теории организационного развития, положения которой часто применяются в рамках стратегического управления организацией. Основным преимуществом стратегического менеджмента в данном случае выступают не только оценка сложившихся условий функционирования, но и анализ и прогнозирование тенденций развития общества.

Несмотря на наличие внушительной базы научных исследований об организационном развитии в совокупности с недавним появлением данного термина в практике экономики и менеджмента, единого понимания «организационного развития» в современной организации до сих пор нет.

Ключевая роль в словосочетании «организационное развитие» принадлежит именно развитию, которое рассматривается с различных точек зрения: 1) либо неотделимо от изменений, то есть как изменения во времени, 2) либо выступает как закономерный процесс совершенствования организации, улучшения ее ключевых элементов, свойств и качеств;

По мнению Антипова Д.В., «организационное развитие предприятия – это концепция инициирования, планирования и реализации долгосрочных процессов преобразований, направленных на развитие [1].

Рассматривая организационное развитие как целенаправленную и планируемую работу высшего руководства, Р.Бекхард говорит о необходимости планирования изменений, комплексности их реализации, использовании знаний и методов науки о поведении и науки управления [8].

У. Беннис рассматривает организационное развитие как ответ на изменения в виде комплексной образовательной стратегии, конечной целью которой выступает изменение верований, отношений норм и ценностей, а также структурирование организации таким образом, чтобы она смогла лучше адаптироваться к новым рыночным реалиям и самостоятельно генерировать форму изменений [9].

П. Вэйл считает, что развитие организации – это процесс, который направлен на понимание и улучшение одного или всех самостоятельных процессов в организации, т. е. это «процесс для улучшения процессов» [3].

Френч и С. Белл считают организационное развитие продолжительной работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновлению в организации. Авторы большое внимание уделяют необходимости эффективного совместного регулирования организационной культуры с помощью агента перемен, или консультанта, на основе применения инструментов и методов науки о поведении. Уточняя свое определение в более поздних работах, авторы подчеркивают важную роль в этом процессе топ-менеджмента, уточняют содержание процесса долговременного изменения формированием организационного видения, предоставлением возможностей персоналу делать что-либо, обучением и разрешением проблем через совместное регулирование организационной культуры. При этом роль организационной культуры остается решающей, а помощь консультанта по организационному развитию-необходимой и актуальной [10].

Интересным является исследование мнений авторов по вопросу необходимости организационных изменений. Так О.В. Кожевина, объясняет ее нарушением равновесного состояния предприятия» [5]. Изменения происходят в процессе развития организации. Открытость организации как системы и ее взаимосвязь с факторами внешней среды, дисбаланс между темпом изменения внешних условий функционирования организации и ее системы управления, нарастающее напряжение противоречий между ними становятся причиной появления организационных кризисов. Следовательно, основная задача управления изменениями – применение такой системы управленческого воздействия, которая будет направлена на сведение к минимуму дисбаланса между организацией и ее внешним окружением или на достижение организацией такого состояния, при котором она самостоятельно будет оказывать воздействие на состояние внешней среды (например, формировать спроса на свою продукцию, достижение преимущественной доли на рынке, сотрудничество с организациями отрасли с целью формирования принципов ценовой и сбытовой политики рынка сбыта и т.д.). Не все факторы внешней среды поддаются воздействию со стороны организаций, и не всегда и не все кризисы организация способна предотвратить. Ей приходится меняться, чтобы выйти на новый уровень развития, позволяющий переживать кризисы менее болезненно с точки зрения необходимого объема финансовых вливаний, масштаба структурных изменений, изменений организационной культуры и стереотипов мышления. Существует мнение, согласно которому профилактика дешевле лечения, что актуально и для предотвращения организационных кризисов с помощью реализации разнообразных изменений.

Один из экспертов организационного развития Ю. Ганус еще в начале XXI в. отмечал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». При этом особое внимание эксперт уделяет качественным изменениям, имеющим превосходящее значение над количественными изменениями [2].

Г.Н. Кузнецов, убежден, что организационные изменения – это переходное неустойчивое состояние системы от одного устойчивого состояния к другому. Автор выделяет два направления организационных изменений, называя их 1) организационные изменения развития («количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени») и 2) организационные изменения самосохранения (направлены на противостояние среде функционирования при условии экономического расходования ресурсов) [7].

Э.М. Коротков утверждает, что изменения - это переходный период функционирования организации, в течение которого система, или какой-либо ее значимый показатель изменяются кардинальным образом, причем результат этого изменения может иметь как деструктивные, так и конструктивные последствия для организации, то есть как способствовать развитию, так и препятствовать ему [6].

Организационное развитие или его отсутствие можно проанализировать на основе использования теории жизненного цикла – периода времени, в течение которого организация обладает платежеспособностью. Анализ теорий жизненного цикла позволяет выделить несколько общих стадий, в числе которых – создание, развитие, зрелость, спад и ликвидация. Несмотря на то, что развитие выделено в отдельную стадию, на наш взгляд, стремление к постоянному развитию в удовлетворении потребностей общества в благах и совершенствованию организации как социально-экономической системы должно быть основной целью ее существования независимо от стадии жизненного цикла. Понимая, что каждая организация функционирует и развивается по определенным законам, ее состояние, характеризующееся набором экономических показателей, подвержено постоянной динамике (организация зарождается, развивается, полностью перерождается, обновляется и т.д.) можно свести к минимуму негативное влияние внешних факторов на организацию.

В свою очередь, согласно мнению Забелина П.В. и Моисеева Н.К., можно выделить такие этапы организационного развития, как 1) становление; 2) формализация; 3) экспансия; 4) координация; 5) самоорганизация и саморазвитие. При этом, деятельность организации на любом из этапов развития характеризуется наличием возможностей и опасностью потери (угрозами), и с помощью изменений организация имеет возможность не только препятствовать возникновению кризиса, но и повысить результативность и эффективность своей деятельности [4].

Возможности организационного развития можно оценить на основе изучения состояния ряда факторов и показателей, в числе которых сложность и глубина кризисного процесса, состояние ресурсной базы организации, наличие стремления и желания собственников и менеджеров организации сделать ее более совершенной, конкурентоспособной, успешной.

Говоря о влиянии глубины кризисного процесса на оценку перспектив развития организации, в первую очередь необходимо обратить внимание на ее финансовое состояние и финансовые возможности в период кризиса, степень воздействия кризиса на организацию, насколько они разрушительны. Не следует оставлять без внимания состояние материальных и трудовых ресурсов, достаточно ли их для реализации намеченных целей развития. Квалификация менеджмента организации в области определения наиболее актуальных проблем в работе организации, современного принятия управленческих решений и организации производственных процессов также является одним их ключевых параметров в оценке перспектив развития организации.

Проанализировав приведенные выше точки зрения, следует обратить внимание как на единство называемых ключевых параметров организационного развития, так и на уникальность второстепенных свойств изучаемого явления. Все авторы утверждают о необходимости планирования изменений и применении концепций поведенческих наук в процессе разработки программы организационного развития, при этом изменения должны быть направлены на организацию в целом. Оценка организационного развития может быть проведена на основе показателей организационной эффективности и индивидуального развития.

В целом организационное развитие направлено на решение возникающих проблем, приобретение организацией необходимой для ее успешного функционирования гибкости, адаптивности к внешним и внутренним изменениям, целеустремленности. Это совокупность теоретических концепций и практических приемов, синтезирующих в себе ключевые теории антикризисного управления, управления изменениями, стратегического управления, управления организационным поведением.

novainfo.ru

теория и практика – Книги – Публикации ВШЭ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.

Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.

Добавлено: 18 января 2013

Вып. 1. М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2009.

Добавлено: 27 октября 2012

Щербина В. В., Попова Е. П. Социологические исследования. 2017. № 10. С. 77-86.

В статье анализируются проблемы социальных трансформаций, нашедшие отражение в общих и специальных организационных теориях. Выделяется проблема совместимости социальной организованности и изменений. Подробно описывается тип социальных изменений, получивший в социологии организаций название организационного развития (ОР). Рассматриваются также: а) различия в представлениях об источниках социальных изменений; б) сложность понимания процессов организационного развития; в) принципиальные различия в значимости и трактовке этих проблем в теоретических моделях ОР.

Добавлено: 10 декабря 2017

М.: 2017.

В сборнике представлены тезисы докладов участников Четвертой международной научно-практической конференции "Психология бизнеса: теория и практика", организованной магистерской программой НИУ ВШЭ "Психология в бизнесе" и прошедшей 16-19 ноября 2017 года в г. Москве. Мнения авторов не отражают позицию организационного комитета конференции.

Добавлено: 28 декабря 2017

Плотников М. В. В кн.: VI Всероссийский фестиваль науки: тезисы докладов. Н. Новгород: ННГАСУ, 2011. С. 59-65.

В статье излагается теоретический анализ и опыт практической реализации социоинженерной деятельности в организации.

Добавлено: 14 мая 2013

В сборнике представлены полнотекстовые статьи участников Международной научно-практической конференции «Бизнес-психология – современный ресурс развития организаций», прошедшей 12-15 ноября 2015 г., Москва, НИУ ВШЭ. Конференция была организована магистерской программой «Психология в бизнесе», имеющей уже восьмилетний опыт подготовки российских бизнес-психологов в тесном сотрудничестве с британскими коллегами, стоящими у основания развития бизнес-психологии во всем мире. В статьях отражены самые различные аспекты деятельности современных бизнес-психологов – итоги научно-исследовательских проектов в сфере массовых коммуникаций и потребительского поведения, результаты собственных исследований студентов и выпускников магистерской программы «Психология в бизнесе», опыт практической работы бизнес-психологов в различных регионах России, аналитические и обзорные материалы, практические рекомендации.

Для студентов, магистрантов, аспирантов психологических специальностей, исследователей и практиков в области бизнес-психологии.

Добавлено: 19 января 2017

В рецензии рассматривается книга В.В. Щербины и Е.П. Поповой «Развитие деловых организаций: Теоретические модели и проблемы практического применения». Анализируется значимость представленного в пособии теоретического и эмпирического материала как для специальной области «организационного развития», на которой книга сфокусирована, так и для более широкого поля социологического знания как такового. Особо отмечается композиция книги, призванная преодолеть разрыв между наукой и преподаванием и между теорией и практикой.

Добавлено: 8 сентября 2012

Книга представляет собой фундаментальное обобщение вопросов создания и организационного развития молодых предприятий, сочетающее в себе практические советы по выживанию и росту в современной бизнес-среде.

Представлены этапы создания и развития молодых предприятий. Рассмотрены задачи, с которыми сталкивается основатель стартапа, и подходы к их решению. Авторами обобщен обширный теоретический и эмпирический материал, полученный в ходе анализа деятельности начинающих проектно-инновационных команд, представлявших свои проекты на различных российских мероприятиях. Все разделы книги проиллюстрированы примерами из реальной деятельности российских и зарубежных компаний ранних фаз развития. 

Добавлено: 22 сентября 2015

Эффективность деятельности вузов зависит от применяемых методов управления персоналом. В частности, от социально-психологических методов, разновид- ностью которых является корпоративная культура. Основой культуры организации яв- ляется совокупность ценностей и убеждений, принимаемых и разделяемых сотрудника- ми. Поэтому корпоративную культуру вуза рассматривают как механизм повышения уровня лояльности сотрудников и усиления коммуникационной составляющей, а, следо- вательно, и уровня корпоративной культуры сотрудников.

Добавлено: 25 декабря 2017

Зайцев Ю. К., Перфильева О. В., Рахмангулов М. Р. и др. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2011.

В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.

Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.

Добавлено: 14 февраля 2013

Стырин Е. М. Государственное и муниципальное управление. Серия WP8. ИГиМУ НИУ ВШЭ, 2012. № 1.

В работе рассматриваются перспективы использования открытых данных для стимулирования вовлеченности граждан в решение общественных проблем. На примере лучших мировых практик демонстрируются возможности создания новых продуктов и услуг на основе открытых данных, которые представляют общественную ценность. Формулируется ряд сопутствующих проблем, учет которых позволит успешно внедрять проекты открытых данных на практике.

Добавлено: 25 октября 2012

Волкова И. О., Варлашкин К. В. Экономические науки. 2007. № 10. С. 172-177.

Добавлено: 24 декабря 2008

Antonov M. Law. LAW. Высшая школа экономики, 2012. No. 02.

This paper studies the background and guidelines of discussions about the concept of sovereignty and its limits. The paper begins with a short historical analysis of the processes that took place in Soviet Russia that led to the “parade of sovereignties” in the early 1990s. Afterwards, the author sketches the different approaches and doctrines upheld by the Constitutional Court of Russia in several decisions concerning sovereignty problems. The paper focuses on the vertical dimension of sovereignty, i.e. on different conceptions adopted by the federal and regional powers in postSoviet Russia regarding the legal status of the member-republics of the Russian Federation. The development of the doctrine of the Constitutional Court of Russia in this matter is quite illustrative as to the legal arguments used to protect the integrity of the Russian Federation against the diverse disintegrative strategies pursued by the regions.

Добавлено: 27 августа 2012

Статья посвящена перспективам  строительства Таможенного союз ЕврАзЭс. Отмечаются  проблемы унифицирования таможенного законодательства  партнеров по Таможенному союзу и создания наднациональной структуры. 

Добавлено: 25 января 2013

В работе проводится анализ гендерных различий в заработной плате в России на микроданных Национального обследования бюджета домашних хозяйств (НОБУС). Полученные автором результаты декомпозиции разницы в средних уровнях месячных заработных плат мужчин и женщин по методу Оаксаки — Блайндера подтверждают выводы предыдущих исследований, выполненных на данных РМЭЗ. Во-первых, главным объясняющим фактором наблюдаемой разницы является гендерная асимметрия занятости. Во-вторых, средний уровень накопленного человеческого капитала и отдача на него у женщин в среднем выше, чем у мужчин, что сокращает наблюдаемый разрыв в оплате труда. В-третьих, около половины наблюдаемого разрыва не может быть объяснено в рамках используемой в работе стандартной методологии. Доля необъясненных различий составляет, по расчетам автора, примерно 15—18% от средней заработной платы мужчин и может служить в качестве оценки уровня дискриминации женщин в оплате труда. Проведенный анализ распределения необъясненных различий по различным подгруппам работников указывает на то, что часть необъясненного отставания женщин в заработной плате действительно может быть вызвана дискриминацией. При этом в работе предложены косвенные подтверждения существования «стеклянного потолка» для женщин.

Добавлено: 29 октября 2012

Близнюк А. А. Государственная служба. 2012. № 5. С. 91-93.

Автор анализирует различные стандарты риск-менеджмента в России, уделяя особое внимание системе управление операционным риском. Анализируя опыт европейских страховщиков, которые столкнулись с трудностями при введение директивы Solvency II, автор показывает возможные трудности для российских страховщиков.

Добавлено: 26 января 2013

Aistov A. Education. EDU. Высшая школа экономики, 2012. No. 5.

Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин – преобладает рост.

Добавлено: 15 мая 2012

Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.

Добавлено: 28 мая 2012

Федоренко А. И., Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.

В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.

Содержание статьи.

• Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада • Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) • Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат • Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА • Таблица 2. Сравнительный анализ подходов • Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы • Рис. 5. Пример применения ФСА в порту • Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров   • Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям • Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА • Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта

Добавлено: 17 октября 2012

Дуненко Т., Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.

Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.

 

Добавлено: 4 октября 2012

В статье рассматриваются различные подходы к определению стратегии на рынке. В контексте менеджмента стратегия рассматривается с различных точек зрения: как определение основных долгосрочных целей и задач развития организации, как план деятельности, как набор правил для принятия решений, как комплекс мероприятий по управлению компанией. Объединение этих позиций позволяет сформулировать единое определение стратегии и показать ее значимость для управления компанией.

Добавлено: 11 ноября 2012

Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.

Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.

Добавлено: 14 мая 2012

publications.hse.ru

Суть организационного развития

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться — эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания — это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление — это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

1. Разработка требований;
2. Разработка бизнес-модели и плана развития;
3. Разработка продукта;
4. Проектирование бизнес-архитектуры;
5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль — один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

• Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее — бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор — что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей», А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры — деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры — это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

1. Подбор или ротация, обучение персонала;
2. Закупка или изготовление средств производства;
3. Внедрение информационных систем;
4. Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время — ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос — а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их. Какие-то пакеты будут более глобальными — с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения — это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании — это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

1. Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
2. В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

• Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
• Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие — вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Опубликовано по материалам:http://e-xecutive.ru/management/practices/1985890-kak-stroit-i-perestraivat-kompaniu

Рекомендуемые материалы по тематике

Разработка бюджетной структуры

Процесс постановки системы бюджетного управления

Аудит и доработка бизнес-архитектуры организации в системе Business Studio

Первичная анкета для разработки системы бюджетного управления

www.businessstudio.ru

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ | Опубликовать статью РИНЦ

Н.А.Бондаренко

Аспирант Новосибирского государственного университета экономики и управления

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ

Аннотация

В статье рассматриваются особенности формирования организационной  культуры в современных бизнес-организациях в оценках как отечественных, так и зарубежных исследователей в области социологии управления, теории организации и управления персоналом.

Ключевые слова: организационная культура, жизненный цикл организации, руководство бизнес-организацией, управленческий стиль

Key words: organizational culture, company lifecycle, business leadership, management style

Организационная культура не формируется  в одночасье, процесс ее становления достаточно длителен, так как содержание организационной культуры определяется совместно выработанным членами бизнес-организации алгоритмом решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Одним из необходимых условий формирования стабильной, сильной, жизнеспособной организационной культуры является длительная, общая для большинства членов история организационного развития. Совместный опыт членов бизнес-организации в разрешении проблемных ситуаций, выработке приоритетов развития чрезвычайно важен, так как на его основе в одной и той же социально-экономической среде формируются различные организационные культуры.

В связи с тем, что организационная культура развивается и изменяется в течение жизни организации, можно утверждать о довольно высокой степени соотнесения ее развития с жизненными циклами организации, рассчитанными на долгосрочную перспективу представленными в «Теории жизненных циклов организации» И. Адизеса, работах Т.Ю.Базарова, Р.Х.Федяевой, В.И.Герчикова

Для объяснения особенностей развития современных бизнес-организаций во взаимосвязи с формированием организационной культуры необходимо рассмотреть последовательность этапов жизненного цикла организации и соответствующие механизмы изменения в культуре [1]:1) «Выхаживание» – этап создания организации, когда у основателя сформировалась бизнес-идея, которую он стремится реализовать на практике. На этом этапе организационной культуре свойственны черты юношеского максимализма, убежденность в том, что все вокруг должны всячески содействовать реализации новой идеи. Опасность, которая может испортить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, основатель организации необъективно оценивает реальное положение дел на рынке, т.к. поглощен заманчивостью самой инновации.

На   этом   этапе   большое   значение   имеют   ценности   и   внутренние обязательства руководителей организации – готовность взять на себя риск, чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при создании, тем вероятнее дальнейшее успешное развитие.

2)      «Младенчество». Этот этап жизненного цикла бизнес-организации характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием четкой иерархии между сотрудниками. Отсутствует система оценок выполненной работы, так как решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис – результат совместных усилий, каждая ошибка – стимул к преодолению кризиса.

И. Адизес подчеркивает необходимость притока денежных средств в организацию на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой немаловажный фактор, как верность руководства идее создания устойчивой организации, то есть ответственность  не  только   перед   воплощением   в  жизнь   своей   идеи   в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами [2, с. 49].

3) «Этап быстрого роста» характеризуется относительной финансовой стабильностью, ростом деловых контактов. Это новый этап формирования внутренней ответственности бизнес-организации, он опасен тем, что выживание часто выглядит как процветание, хотя до этого этапа еще далеко. Организация на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво выглядит роль руководителя – с одной стороны, он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, т.к. чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках, но на самом деле без руководителя не принимается ни одно значимое решение, что обусловлено боязнью, потерять контроль над ситуацией.

  Р.Х. Федяева отмечает, что делегирование полномочий руководителя сверху вниз является одной из важнейших черт, присущих организационной культуре современных бизнес-организаций. У сотрудников компании должно появляться свое «информационное поле» и возможность самим принимать решения без вертикального посредничества администрации. На этапе быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Организация реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок [9, с. 23].

4) «Этап Юности» можно назвать вторым рождением организации,являющимся процессом длительным и болезненным. Децентрализация,делегирование полномочий становятся главной задачей. Принципиально важно для развития организации появление фигуры профессионального руководителя (исполнительного директора, вице-президента), который должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в организации, и в то же время и основатель, и сотрудники невольно ищут «своего», «похожего на нас».

Согласно позиции Т.Ю. Базарова, на данном этапе формируется то, что исследователи организационной культуры определяют как «второе лицо» организации – система межличностных отношений, союз индивидуальностей, ядром которой являются «герои» – творцы организации, образцы для подражания (причем «герои» как врожденные, без которых и не было бы никакой организации, так и «сделанные», воспитанные в условиях становления фирмы) [3, с. 86].

При этом организационная культура бизнес-организации понимается как целостная система, но в которой возможно наличие «частных культур», которые объективно возникают в связи с различием в решаемых задачах, особенностями организационной подсистемы (отдела, группы и т.п.), территориальными особенностями. Уровень субкультур и возможность их согласования в единую организационную культуру зависит от культуры внутренних коммуникации на уровне индивидуумов и групп. Оптимизация всей этой системы – обязанность руководства фирмы – и «основателя» и «управленца» [4, с. 95].

Таким образом, объединив первые четыре этапа в развитии бизнес-организации, можно обозначить это время периодом становления, когда основной толчок к формированию организационной культуры исходит от руководства, а его культурная парадигма укореняется в организации, если ей удается выполнить первичную задачу адаптации и выживания, вследствие чего данная парадигма может рассматриваться в дальнейшем как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов.

Основное внимание в этом периоде сконцентрировано на вычленении организации из среды и отделении от конкурентов. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней новых сотрудников, либо подбирает их по принципу совместимости с культурой (см. работу [8]).

Защитные элементы культуры в период становления сохраняются и усиливаются, интегрируются и приобретают более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, при этом их форма может измениться, что приводит к изменениям в поведении членов организации [5, с. 105].

Если организация успешно прошла период становления и привела к общему знаменателю свои внешние устремления, внутриорганизационные коммуникации, то наступает этап «расцвета».

5) «Расцвет» – это этап баланса между самоконтролем и гибкостью организации, когда формируется знание и соотнесение целей, возможностей и средств их достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации – за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Ответственность руководителей выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно-полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасный и противоречивый этап «стабилизации».

6) «Этап стабилизации» характеризуется повышенным чувством безопасности у руководства организации. Очевидная стабильность положения организации на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследовательскую деятельность урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения – организация начинает в большей степени ориентироваться на свое прошлое.

      Этапы «расцвета» и «стабильности» представляется вполне возможным, объединить в период среднего возраста организации, когда организация сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и обновления. Все то, что организация приобрела в первый период своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся, элементы организационной культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы.

На данном этапе возможно формирование признаков диффузии организационной культуры и потери интеграции, что обусловлено развитием влиятельных субкультур организации. Разнообразие субкультур является основой силы, конкурентоспособности организации на данном этапе жизненного цикла, тщательно продуманное использование этого разнообразия, подпитка из субкультур должны стать фундаментом построения руководством культурных изменений в организации.

По мнению В.И. Герчикова, в период среднего возраста бизнес-организации поддерживаются доминирующие культурные ценности, создаются слоганы организации, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем организация стремится быть и что она поддерживает, т.е. провозглашается ее философия и идеология [6, с. 13].

7) «Аристократизм» является следующим этапом в жизненном цикле бизнес-организации, переход к которому почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Имидж организации отличается следующими ключевыми моментами – конформизм в обращении, поведении, одежде. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Если кто-либо пытается поддержать жизнеспособность организации через внедрение инноваций, то его не поддерживают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении.

Внутренняя ответственность организации на данном этапе формализована, внешняя – весьма слаба, как слаба она была на первых этапах жизненного цикла. Истинное положение организации – на грани катастрофы -выявляется внезапно. Начинается работа за выживание каждого сотрудника в отдельности, но не организации в целом. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу жизненного цикла бизнес-организации – «ранней бюрократизации».

8) Этап «ранней бюрократизации» характеризуется, в формулировке И. Адизеса, «управленческой паранойей» [1, с. 108], когда руководители ищут виновных в неудачах организации, тех, кто вызывает проблемы. Происходит частая смена кадрового состава организации, в результате чего представителисреднего и низшего управленческого звена, рядовые сотрудники приходят и уходят, а высшее руководство остается. Возрастает количество внутриорганизационных латеральных конфликтов, в которых сотрудники пытаются выяснить отношение и меру неправоты друг друга.

Организационная ответственность делегирована тем, кто на ранних этапах пытался спасти бизнес-организацию, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9) «Бюрократизация и смерть» как этап в жизненном цикле бизнес- организации формирует внутри нее множество систем со слабой функциональной ориентацией, когда организация обращена на себя, замкнута. Для организационной культуры характерна разорванность «информационного поля», когда каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Замкнутая на себе, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит внушительно, даже угрожающе, но достаточно небольших изменений во внешней среде бизнеса, и она может исчезнуть.

Заметим, что теоретики организационной культуры обращают внимание на структурирующую роль распределения информационного потока внутри организации (см работу [7]). Делиться информацией значит отдавать часть своей власти, свободный доступ к информации способствует установлению отношений доверия между руководящим составом и рядовыми сотрудниками, а в результате – при сопричастном управлении кардинально меняется и роль руководителя – он становится не командиром, а воодушевителем, способствует самоутверждению сотрудников как личностей [9, с. 91].

Таким образом, последние этапы жизненного цикла бизнес-организации можно объединить в период зрелости и возможного упадка. Длительная совместная история приводит к формированию прочно укоренившихся в сознании сотрудников коллективных представлений о нормах, этике и, как следствие, мощной организационной культуры, что является преимуществом лишь в условиях стабильности внутренней и внешней сред.

Подведем итоги. Эффективное преодоление «болевых порогов» в развитии организации, накопление коллективного опыта в решении проблем, формирование организационной культуры возможно только при грамотном руководстве. Руководитель с позиций современной организационной культуры должен быть исследователем, который изучает свою собственную организацию, проектировщиком, формирующим познавательные процессы, делающие возможным самоорганизацию.

В случае каких-либо изменений руководитель должен оперативно принимать решение о трансформации отдельных частей культуры, для того, чтобы сделать организацию адаптивной, поменяв состав доминирующих в организации групп, тем самым, разрушив групповую или иерархическую субкультуру и начать процесс формирования новой организационной культуры.

В современный период изменения в организационной культуре могут быть связаны также и с приходом новых руководителей среднего звена, которые постепенно могут реформировать мышление высшего руководства бизнес-организации. Чаще всего это происходит, когда новый руководитель становится во главе определенной подгруппы в организации, изменяет ее культуру, добивается большого успеха, тем самым, формируя образец для подражания.

Литература:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб., 2008.

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – СПб., 2007.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 1996.

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 1995.

5. Герчиков В.И., Викерстаф С. Управление персоналом. – Новосибирск, 1999.

6. Герчиков В.И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

7. Ильиных С.А. Теория и практика организационной культуры // Проблемы современной экономики. – 2007. – №2. – С.174-176.

8. Ильиных С.А. Новые аспекты в понимании феномена организационной культуры: авторский социолого-управленческий подход // Сборник научных трудов Sworld по материалам международ. науч.-практич. конф-и «Современные направления теоретических и прикладных исследований 2010». – Т.23.– Одесса: Черноморье, 2010.

9. Федяева Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур. – М., 1997.

research-journal.org

Практика консультирования по организационному развитию и организационная психология | Публикации в деловых изданиях | Публикации

Одним из наиболее экзотических современных продуктов взаимодействия психологической науки с практикой является, несомненно, направление "Organization Development", буквально переводимое на русский язык как "консультирование по организационному развитию", но более известное среди психологов под не совсем точным названием "организационное консультирование", или попросту "оргконсультирование".

Неточность словоупотребления в последнем случае связана с тем, что сочетание "организационное консультирование" так или иначе используется практически всеми специалистами, работающими в любых жанрах бизнес-консалтинга, будь то финансовый аудит, управленческий или кадровый консалтинг, консультирование по информационным системам или по вопросам безопасности бизнеса. В то же время, у направления "Organization Development" есть своя отчетливая специфика, не в последнюю очередь связанная с психологическими корнями в его происхождении.

Как известно, исторически формирование консультирования по организационному развитию в качестве самостоятельного направления происходило в 1950-1970-х г.г. на основе соединения нескольких идейных и прикладных течений. В психологии главную роль в становлении "Organization Development" сыграли работы школы групповой динамики К.Левина; изучение аттитюдов работников организаций, проводившееся Р.Лайкертом и его сотрудниками на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, осуществлявшихся У.Уайтом. Важное значение имели также работы различных последователей этих направлений в организационной и индустриальной психологии (Р.Липпитт, Р.Танненбаум, Ф.Ротлисбергер, У.Диксон, и др.), апробации этих разработок в практике реального менеджмента и управления организациями, а также обобщение опыта успешного развития наиболее эффективных организаций и корпораций.

В настоящее время "Organization Development" представляет собой широко развернувшееся консультативное течение, соединяющее в себе практику консалтинга, исследовательское и научно-прикладное направление на стыке организационной психологии, теории организаций и менеджмента, ориентированное на решение широкого круга задач эффективной постановки и достижения целей развития организаций как в бизнесе, так и в некоммерческих (государственных, общественных, политических и т.п.) структурах.. Это направление обладает всеми особенностями оформившегося профессионального социального института. Здесь существуют как национальные, так и межнациональные профессиональные ассоциации и network'и; издаются журналы и бюллетени для членов сообщества, регулярно проводятся конференции и симпозиумы.

"Organization Development" занимает маркетинговую нишу на рынке консультативных услуг, тесно граничащую с финансовым, экономическим и юридическим консалтингом, с работой маркетологов и консультантов по управлению ("management & business consulting"), специалистов по управлению человеческими ресурсами ("human resourse development") и тренингу персонала.

Предметом деятельности консультантов по организационному развитию является реализация сложных (системных) организационных изменений, а главной особенностью метода — "процессуальное" консультирование, непосредственная вовлеченность в процесс этих изменений в ролях либо "внешних" (независимых) консультантов, либо консультантов "внутренних", являющихся штатными сотрудниками организации.

Специфика подхода консультантов по организационному развитию состоит в соединении эффективных управленческих идей с активизацией "человеческого фактора" в организации. В этих целях консультанты принимают участие в поиске оптимальных методов мотивации персонала на достижение целей, работают над формированием эффективных управленческих "команд", дают рекомендации по оптимальной расстановке кадров, разграничению ответственности и пр. Ключевой постулат, на котором базируется работа консультантов по организационному развитию, состоит в том, что идеи изменений и желаемые цели развития, которые выдвигаются лидерами организаций, могут быть воплощены в жизнь только усилиями людей, в ней работающих. Но эти люди сами действуют на основе собственных целей и жизненных интересов, которые могут достаточно серьезно отличаться или даже противоречить целям организационного развития. Отсюда перед консультантами по организационному развитию встают задачи работы со сложными проблемами мотивации, лидерства, достижения согласия, координации позиций, соединения противоречивых интересов и разрешения конфликтов.

Консультанты по организационному развитию — это специалисты по индивидуальному подходу к воплощению общих закономерностей эффективного жизненного цикла организаций. Каждая организация в рамках подхода "Organization Development" рассматривается как уникальная, своеобразная и неповторимая живая система, аналогичная живому организму. Этот организм имеет свою индивидуальную жизненную историю, свои уникальные "анатомические" особенности в организационной структуре, особые свойства в "физиологии" взаимодействия подразделений и сотрудников, свои психологические особенности в целеполагании, мотивации, стиле и духе движения вперед, свою организационную культуру и, главное, своих неповторимых людей, от деятельности которых полностью зависит возможность достижения целей и результатов организационного роста.

Работа консультанта по организационному развитию требует серьезной профессиональной подготовки в различных дисциплинах. Специалисту-консультанту необходимо практически освоить методы организационной диагностики и управления групповой динамикой, технологии выработки и принятия совместных решений, навыки фасилитации и индивидуального консультирования, а также достаточно свободно ориентироваться в смежных областях: теории организаций, экономике, менеджменте и маркетинге, в социальной антропологии, теории культур, конфликтологии и др.

Основные этапы консультативной работы по организационному развитию включают в себя организационную диагностику, планирование и проектирование изменений, внедрение организационных изменений, мониторинг и сопровождение эффектов изменений.

Диагностика организационного развития основывается на различных формах наблюдения, индивидуальном и/или групповом (фокусированном) интервьюировании и организационном тестировании, а также анализе документов, отражающих историю и ключевые показатели развития организации. Главным результатом диагностического этапа является выявление направлений необходимых организации изменений, определение степени готовности к ним организации и ее сотрудников, понимание утвердившейся организационной культуры, прогноз вероятного развития событий.

Работа по планированию и внедрению организационных изменений, осуществляемая на следующем после диагностики этапе, может включать в себя чрезвычайно разнообразный набор возможных задач и, соответственно, методов их реализации. Сюда входит индивидуальное консультирование руководителей, прояснение и фиксация целей изменений, согласование позиций высшего руководства организации, фасилитативное сопровождение процессов стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования, поиск и внедрение оптимальных управленческих систем и моделей развития организации, маркетинговый анализ, преодоление кризисов организационного развития, оптимизация взаимодействия людей и подразделений, преодоление сопротивления изменениям, тренинги, обучение и мотивация персонала и др. Исходно базируясь на классической схеме К.Левина — "размораживание" прежнего состояния группы — проведение изменений — "замораживание" нового состояния, — такая работа, по сути, представляет собой всесторонний и целостный процесс по изменению организационной культуры и приведении ее в соответствие с требованиями очередного этапа развития организации.

Важной теоретической основой "Organization Development" выступают исследования закономерностей динамики развития организаций, опирающиеся, в частности, на концепции личностного развития Ж.Пиаже и В.Сатир. В соответствии с этими представлениями любая организация развивается нелинейным образом, проходя в своем развитии через ряд закономерно сменяющих друг друга этапов: формирование, рост, стабилизацию, стагнацию, кризис (хаос) и деструкцию (развал) или реформирование организации. Эти этапы сменяют друг друга в каждой фазе жизненного цикла организации, и в ходе кризиса и деструкции порождают новую фазу, ориентированную на достижение новых целей и на использование новых моделей организационного роста (см.рис.1).

При построении организаций руководителями осознанно или неосознанно выбираются существующие в культуре модели организационных структур, обладающие существенно различающимися свойствами. В соответствии с одной из концепций, разработанной американским исследователем Л. Константином, можно выделять четыре базовые модели организационных структур с различными модификациями и переходными вариантами между ними. Это:

1) закрытая модель организации — "пирамидальные" структуры, реализующие принципы единоначалия, жесткого распределения функций, убывания информированности сверху вниз и нарастания ответственности снизу вверх и т.п.

2) открытая модель организации, характеризующаяся равными статусами, правами, информированностью и ответственностью своих членов, принимающая решения на основе достижения консенсуса или по мажоритарному принципу;

3) случайная модель организации, где рамки организации заданы достаточно формальным образом, тогда как ее члены занимаются относительно независимой друг от друга деятельностью и преследуют свои непересекающиеся интересы;

4) синхронная модель организации — объединения, созданные на основе общности и привлекательности целей для членов организации, где распределение функций происходит относительно стихийным образом, статусы участников определяются их вкладом и ролью на данный момент развития, а позиция избирается каждым в зависимости от своих возможностей.

Для каждой из этих моделей оптимален свой стиль лидерства и руководства: для "закрытой" организации — варианты авторитарных стилей; для "открытой" — руководитель в роли фасилитатора группового процесса; для "случайной" — руководитель в роли администратора в контактах с внешней средой и "попустительский" лидер во внутренних отношениях; для синхронной группы — это харизматический лидер, мотивирующий устремленность к цели.

Выбор модели организационного развития должен сочетаться с соответствующей системой управления. Многочисленные варианты таких систем — от наиболее простых линейных схем управления до чрезвычайно проработанных версий типа системы "внутреннего предпринимательства" (интрапренерство), систем "Управление по результатам" (Management by Objectives, MBO) или "Управление качеством" (Total Quality Management, TQM) — отработаны сегодня в практике современных организаций.

Наличие ясно определенных целей, миссии организации, модели и управленческой структуры, позволяет консультантам по организационному развитию целенаправленно решать задачи по формированию управленческих команд ("team building"). Целью этой работы является достижение синергических эффектов, когда потенциал совместной деятельности членов "команды" по решению организационных задач превосходит суммарный потенциал отдельных ее участников. В содержание работы по формированию команд входит оптимизация отношений между участниками, формирование доверия, развитие мотивации и стимулирование инициативы в достижении организационных целей, оптимизация сочетания и дополнения психологических различий, ясное разграничение зон ответственности в работе по достижению целей.

На следующем уровне задач консультантов по организационному развитию находится работа с персоналом организации. При любых содержательных постановках задач для консультантов (укрепление исполнительской дисциплины, повышение качества обслуживания клиентов, оптимизация взаимодействия или разрешение конфликтов и т.д.) в их реализацию обычно включаются различные варианты тренингов и обучения сотрудников, с одной стороны, и работа по преодолению психологического сопротивления изменениям, стимулированию мотивации и развитию энергетики ("empowerment") — с другой. Среди типичных результатов работы консультантов по организационному развитию в этой сфере — разработка систем должностного продвижения ("career development"), оптимальная расстановка кадров с учетом потенциала и ресурсов индивидуального развития ("positioning"), изменения в системах оплаты труда и премирования сотрудников, разработка широкого спектра норм нематериального стимулирования персонала за инициативу и достижения в работе.

Становление консультирования по организационному развитию в России началось в конце 1980 — начале 1990 г.г. На сегодня у этого направления работ в России уже накоплен свой опыт, учитывающий своеобразие ситуации организационного развития в российских условиях применительно к разным типам организаций (коммерческим и нонпрофитным, государственным, муниципальным и общественным, как отечественным, так и инофирмам, работающим в России), а также опыт консультирования сложных организационных проектов (избирательные кампании, реализация муниципальных и социальных программ и т.п.). Активно происходит институциализация профессии: действуют профессиональные консультационные фирмы и организации, формируется профессиональное сообщество специалистов, имеющих базовую подготовку в области психологии или управленческого консультирования, развиваются контакты с международным сообществом оргконсультантов и зарубежными профессиональными центрами. Нарастает число симпозиумов и конференций по обмену опытом и обсуждению проблем развития профессии между специалистами, организуются обучающие курсов для вновь овладевающих профессией.

Литература:

Wendell L. French., Cecil H.Bell, Jr.., Robert A. Zawacki (Eds.) (1989) — ORGANIZATION DEVELOPMENT: THEORY, PRACTICE AND RESEARCH. — 3-rd edition, BPI, Irwin. Homewood, Illinois.

Richard Beckhard,(1969) — Organization Development: Strategies and Models — Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing.

Warner Burke and Harvey A.Hornstein, (1972) — Social Technology of Organization Development — Fairfax, Va.:Learning Resourses Corp., 1972

Donald W. Cole, (1993) — A History of the Organization Development Institute. — Organization Development Journal, V.11, № 2.

stepconsulting.ru

Организационное развитие | Услуги | Экопси

Путешествие по спирали 2.0

Корпоративная культура, Организационное проектирование, Организационное развитие, Розин Марк

Из всего прекрасного и точного, что сказал за последние годы Герман Греф, хочу указать на исключительно глубокую и концептуальную мысль, которая прошла почти незамеченной: «В современном мире компании конкурируют не своими продуктами, а своими моделями управления».

Корпоративная культура госорганизаций: что такое «хорошо» и что такое «плохо»

Данилюк Екатерина, Организационное развитие

Наши клиенты часто спрашивают: «Какая корпоративная культура лучше? Есть ли универсальный тип культуры, который делает любую компанию эффективной?» Наблюдая различные коммерческие и государственные компании на протяжении многих лет, мы уверенно отвечаем: нет, универсальной для всех культуры не существует. Более того – при изменении внешней среды хорошая, правильная культура становится барьером для достижения целей организации, тормозом ее развития.

Внедрение agile в компаниях с разной корпоративной культурой

Организационное развитие, Попова Анастасия

Многие считают agile методологией, но это не так. Если разобраться, agile – это набор принципов, за которыми стоит глубокая современная философия управления.

Сборник статей Марка Розина

Организационное развитие, Розин Марк

В формате PDF

Бирюзовая проповедь

Организационное развитие, Розин Марк

Кому доверить реформы: своим или варягам?

Атомная промышленность, Банки и финансовые компании, Организационное развитие, Розин Марк, Химическая и нефтехимическая отрасль

Потребность в радикальных преобразованиях есть у любой компании всегда. Рынок падает, в компании кризис — трансформация необходима для выживания. Рынок растет — нужно успеть за ростом. Удалось на растущем рынке обеспечить опережающий рост — трансформация тем более нужна, чтобы совладать с новым масштабом. А еще постоянно возникают новые технологии, причудливо меняется макроэкономика, нежданно прилетают «черные лебеди» — спокойной жизни никто не обещал. В итоге задача кардинальной трансформации — хорошо осознаваемая или скрытая до поры до времени — стоит перед каждой организацией на любом этапе ее жизни.

Как построить инновационный остров (презентация)

Организационное развитие, Розин Марк

Идея сделать всю компанию инновационной как в Кремниевой долине утопична. Реалистичный вариант – построить систему инновационных островов.

Семинар Марка Розина «Как построить инновационный остров»

Организационное развитие, Розин Марк

Доступна презентация6 апреля 2017 г.

Когда премия сотрудника зависит от размера одежды

Корпоративная культура, Розин Марк

Для многих работодателей жесткие требования к внешности – производственная необходимость

«Русгидро» занялась интеграцией «РАО ЭС Востока» и увольняет лишних управленцев

Организационное развитие, Розин Марк

Компания останется в выигрыше, зато увольняемым приходится туго

Agile – лечебная гимнастика для бизнеса

Залесский Илья, Организационное развитие

Шесть шагов по внедрению Agile в крупных компаниях

Дотянуться до «бирюзовой» парадигмы

Организационное развитие, Розин Марк

Интервью с управляющим партнером «ЭКОПСИ» Марком Розиным

Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов (презентация)

Организационное развитие, Пасерб Андрей

Agile в производственных компаниях: миф или реальность? (презентация)

Залесский Илья, Организационное развитие, Попова Анастасия

Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развития людей и организаций (презентация)

Куликов Станислав, Организационное развитие

Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса

Исследования и опросы, Металлургия, Организационное развитие, Попова Анастасия, Розин Марк

Исследование трансформации корпоративной культуры на предприятиях холдинга «Метинвест», оказавшихся в зоне боев. Кто стал лидером военного времени и почему?

Как внедрять инновации и при этом не разрушить бизнес

Организационное развитие, Розин Марк

Гибкое управление проектами сочетается с иерархической оргструктурой – если выполнены два шага

В 62% компаний существуют запреты на некоторые слова, поступки и даже на темы для разговоров

Безручко Павел, Корпоративная культура, Макарушкина Мария

Однако сотрудники, по данным опроса Online Market Intelligence, считают эти табу полезными

Организационное здоровье организации – идем на диспансеризацию (презентация)

Организационное развитие, Розин Марк

МТС по-новому взглянула на регионы

Организационное развитие, Розин Марк, Телекоммуникации

Компания перекраивает систему управления в зависимости от успеха бизнеса в разных регионах.

1 ( 3 )

www.ecopsy.ru

ПРОБЛЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ | Опубликовать статью РИНЦ

Зиновьева Е.А.

Кандидат социологических наук, Балаковский инженерно-технологический институт – филиал ФГАОУ ВО Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Балаково

ПРОБЛЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Аннотация

В статье рассмотрен и проанализирован  процесс развития организационной культуры. Доказано, что ценности представляют один из основных факторов развития общества и каждой отдельной организации, а также, что важнейшим показателем развития организационной культуры является оценка личностных ценностей и характера социального взаимодействия членов организации. Представлен важнейший показатель развития организационной культуры –  оценка личностных ценностей и характера социального взаимодействия членов организации. Данный показатель призван оценить ценности работников как систему их абстрактных идеалов и убеждений, определяющих важные приоритеты и преимущества организации.

Ключевые слова: организационная культура, ценности работника, управление персоналом, культурный потенциал.

Zinovyeva E.A.

PhD in Sociology,  Balakovo Engineering and Technological Institute – Branch of  Federal State Autonomous Educational Institution Higher Education National Research Nuclear University «MEPhI», Balakovo

THE PROBLEM OF DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE: A SOCIOLOGICAL ANALYSIS

Abstract

The article describes and analyzes the process of development of organizational culture. It is proved that the values represent one of the main factors in the development of society and each individual organization, and that the most important indicator of the development of organizational culture is to assess personal values and nature of social interaction between members of the organization. It presents a key indicator of the development of the organizational culture – assessment of personal values and the nature of social interaction between members of the organization. This indicator aims to assess the value of employees as a system of abstract ideals and beliefs that define the important priorities of the organization and advantages.

Keywords: organizational culture, the value of the employee, staff management, cultural potential.

Уровень культуры выражается в форме культурного пространства и представляет как сочетание культур регионов, сообществ, учреждений, отдельных групп и индивидов общества. Общественная, организационная, индивидуальная культура характеризуется в рамках концепции культурного пространства общества, которое является, с одной стороны, совокупностью физических мест – пространственно-временных систем, определяющих симбиоз территорий, сообществ, социальных системных организаций, социальных подсистем организаций, характеризующихся определенными материальными и социальными параметрами. С другой – культурное пространство общества – это сложная многоуровневая субстанция, определяющаяся параметрами ценностей, традиций, норм поведения, этикета, ментальности. Культурное пространство формируется под воздействием целого комплекса культурных моделей и форм поведения, образов жизнедеятельности, к которой относятся члены различных учреждений, сообществ, социальных групп, с их поведением, деятельностью, социальными взаимоотношениями.

Организационная культура, несомненно, взаимосвязана и взаимообусловлена общественной культурой,  но, в то же время, имеет относительную закрытость и своеобразие своего развития.  Организационная культура является явлением, которое предусматривает выделение социальной организации среди других форм организаций, она взаимосвязана с характеристиками общественной культуры.

Анализ различных методологических подходов к изучению социальной организационной культуры показывает, что каждая из концепций только с различных сторон рассматривает одно и то же социальное явление. Данные группы взглядов близки по теоретическим позициям и взаимно дополняют и обогащают друг друга. Потому в настоящее время возникает потребность в разработке комплексного подхода к изучению социальной организационной культуры и выявлению параметров ее оценки.

Организационная культура является способом социальной деятельности членов организации, системой социальных технологий, побуждающих, мотивирующих, намечающих и реализующих эту деятельность, проявляющуюся в виде специфичных норм и стилей социальных действий, определяющих методов совместной работы групп и индивидуумов организации. Строится данный способ социальной деятельности на основе ценностей. Социальная организационная культура выражается в виде коллективных базисных ценностей, общепризнанных мерок, взглядов, обретаемых группами организации в процессе формальных и неформальных взаимоотношений сотрудников при выполнении профессиональной деятельности в процессе функционирования организации, разрешении проблем приспособления к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Современная организация – это не механический состав работников, нацеленных на достижение заранее определенных целей, это, прежде всего, команда единомышленников, имеющих единую культурную идеологию, представляющую важнейший фактор, необходимый для обеспечения условий выживания организации, повышения результативности совместной деятельности ее работников. Современный квалифицированный сотрудник, в то же время, хочет приобрести от своей трудовой деятельности не только оплату, но и удовлетворение от трудового социального взаимодействия. В настоящее время предъявляются новые требования к труду. Работники нацелены не только на получение материальных благ, но и на получение удовлетворения от форм социального взаимодействия. Они стремятся к определенному стилю трудового поведения, психологическому комфорту в процессе  трудовой деятельности, к развитым культурным организационным ценностям.

Важными элементами, как единой человеческой культуры, так и общественных и организационных культур являются социальные ценности, нормы, предписания, убеждения и стиль поведения.

Так как ценности являются абстрактными идеалами и убеждениями, именно они определяют, что нужно считать значимым в компании. Ценности представляют один из основных факторов развития общества и каждой отдельной организации. «Функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей» [1, с. 400]. Ценностные отношения появляются тогда, когда возникает потребность в удовлетворении значимой потребности. «Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия» [2, с. 40].

Ценности и нормы характеризуют образ действия индивидов в организации, который, в свою очередь, выражается в индивидуальной и групповой специфике поведения членов организации. Он раскрывается в конкретных действиях, которые люди совершают, находясь во взаимодействии с другими людьми, в процессе работы и в связи со своей работой. Стиль поведения, в свою очередь, взаимосвязан и находится в состоянии взаимного влияния с организационными ритуалами, церемониями, спецификой языка общения.

Каждый человек, представляет собой элемент различных социальных систем. Он является одновременно носителем культуры на макро-, микро-организационных уровнях. По отношению к деятельному разрешению множества системных задач он является элементом различных организованных культур. Поэтому организационную культуру необходимо рассматривать как одно из сущностных свойств человека.

Характеристики организационной культуры во многом зависимы от отличительных черт системной национальной культуры, регионального места расположения организации. Культурная идентификация в рамках проявления организационной культуры отражает уровень образования члена организации и его саморазвитие, уровень удовлетворения работника своим трудом, коллегами, руководством, восприятие своего положения в организации, проблем ее функционирования, оценку собственных ценностей, их соотношение с ценностями организации, жизненные цели членов организации и их соотношение с целями организации, верование и профессиональные предпочтения.

Важнейшим показателем развития организационной культуры является оценка личностных ценностей и характера социального взаимодействия членов организации. Данный показатель призван оценить ценности работников как систему их абстрактных идеалов и убеждений, определяющих важные приоритеты и преимущества организации. Уровень развития данного направления организационной культуры определяется через приоритет ценностей, место различных материальных и нематериальных ценностей работников, а также роли социального понимания, социальной взаимопомощи, заботе об организации в целом и ее отдельных личностях. Личностные ценности и приоритеты в конечном итоге и определяют методы организационной мотивации, социальную реакцию на стимулирующее воздействие, выбор способа решения противоречий, сложных управленческих задач, разрешение конфликтов.

Развитие и формирование организационной культуры предполагает получение определенного результата целевого управленческого процесса. Административно-управленческая  реализация формирования организационной культуры осуществляется в рамках совершенствования всей системы социального управления организацией. Можно констатировать, что формирование организационной культуры предусматривает усовершенствование организационных механизмов управления, а также развитие персонала организации как носителя организационной культуры.

По своей сути организационная культура характеризуется ценностями, общепризнанными мерками, принципами поведения, которые разделяют члены трудового коллектива и которые формируют организационный стиль поведения работников организации. Организационная культура  – комплексная категория, она характеризуется рядом системных показателей: 1) трансформация культуры труда; 2) обновление культурного потенциала средств труда; 3) прогрессивная трансформация трудового процесса; 4) формирование партнерской культуры межличностных отношений; 5) демократизация культуры управления; 6) развитие ценностной культуры непосредственных работников.

Литература

1. Kluckhon C. Values and Value Orientations in the Theory of Action/ Toward a General Theory of Action, ed. T.Parsons, E.Shils. Cambridge, 1951. P.400.
2. Суховарова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 40.

References

1. Kluckhon C. Values and Value Orientations in the Theory of Action/ Toward a General Theory of Action, ed. T.Parsons, E.Shils. Cambridge, 1951. P.400.
2. Suhovarova M. Values as a key element of organizational culture //Personnel management. – 2000. – № 11. – P. 40.

research-journal.org

---

Смотрите также

• 
  Журнал литературный башкортостан
• 
  Журнал казачье братство
• 
  Живой журнал париж
• 
  Детский журнал новогодний
• 
  New look журнал
• 
  Польский журнал кино
• 
  Сталик живой журнал
• 
  Сабантуй журналы укырга
• 
  Немецкая овчарка журнал
• 
  Журнал огнезащиты металлоконструкций
• 
  Журнал немецкая овчарка