КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. Журнал управление бизнес процессами

Журнал ВАК :: УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

Управление бизнес-процессами и организационные структуры

Business Process Management and Organizational  Structures 

Магазанник Валерий Дмитриевич

Доктор психологических наук, профессор

МГТУ им. Н.Э.Баумана, профессор

Эл. почта: [email protected] 

Аннотация

Представлены особенности процессного подхода  в менеджменте и показано, что развитие этого подхода лежит на пути учета и формализации индивидуально-психологических особенностей менеджеров. Показано также, что традиционное представление о фиксированных  организационных структурах при процессном подходе может серьезно меняться, допуская симбиоз разных структур, даже внутри одной организации.  Процедуры накопления знаний в программных реализациях процессного подхода существуют как в виде конкретных решений в определенных ситуациях, так и в виде изменяющихся оценок  факторов, влияющих на конечную цель организации.  

Summary:

The specific features of the processing approach in management are disclosed in the paper. It is shown that the development of such approach could be realized primarily on the way of comprehension and formalization of manager’s individual psychological characteristics. It is shown also that the basic conception of fixed organizational structures can be essentially revised in frame of the business process management (BMP), for instance, by assuming the fact that different organizational structures may coexist even inside the particular company. In soft realizations of BMP the procedures of knowledge accumulation exists both in the case-management and in the changing of factors values that carry weight on the final purpose of company.

Ключевые слова: менеджмент, инфокомная среда, BPM-системы, бизнес-процессы, организационные структуры,  обучающаяся система, субъективные шкалы.  

Key words: management, information and communication environment, BPM-systems, business process, organizational structures, learning system, subjective scales.

Введение

Формирующееся в настоящее время постиндустриальное информационное общество отражает гигантский прогресс человечества, аналогов которому нет в обозримом прошлом. Никогда еще жизнь людей  не менялась столь разительно в течение одного-двух поколений. Изменения произошли во всех сферах жизни общества, в материальном производстве и социально-общественном устройстве, в том числе, в процедурах управления и развития бизнеса.  Именно на последних изменениях мы и остановимся в данной статье.

Современные процедуры управления давно стали объектом тщательного изучения и попыток их автоматизации.  Такие попытки, с одной стороны, заставляли все глубже и тщательнее анализировать содержание работы менеджеров разных уровней и сфер деятельности, с другой же стороны, прояснялись возможности унификации целого ряда процессов  управления. Результатом стало создание различных компьютеризированных систем управления производством товаров и услуг. Логика развития таких систем наглядно демонстрирует эволюцию взглядов на  управление бизнесом вообще и на деятельность менеджеров разного уровня, в частности. Подчеркнем здесь, что проблема алгоритмизации управленческой деятельности стоит не только у бизнеса, а и у персонала государственной вертикали власти. Для них проблема даже более актуальна в связи с еще меньшей формализуемостью деятельности, меньшей регламентированностью, частым отсутствием рассчитываемых показателей качества работы.

1. Технология автоматизации деятельности менеджеров

Попытки автоматизации труда менеджеров первоначально сводились к созданию, можно сказать, более или менее сложных органайзеров. Они позволяли планировать и регистрировать разные события. Однако они не содержали развитых средств обобщения опыта работы, возможностей выработки типовых решений. Отсутствовала и система, которая бы стимулировала процедуру создания стандартных описаний деятельности, т.е. алгоритмов отдельных элементов работы. Можно сказать, что создаваемое  программное обеспечение автоматизировало информационную среду вокруг менеджера, но не специфическое содержание его работы.

Компенсация этого недостатка велась по ряду направлений. Одним из них явилась разработка технологии, названной «технология автоматизации деятельности менеджеров» (ТАДМ) [1]. Данная технология предполагала, что менеджер разделяет свою деятельность на некоторые самостоятельные "конкретные деятельности" (КД).  Каждая КД направлена на достижение цели, которая в ней должна быть обозначена. КД могут протекать параллельно и состоят из иерархически организованных действий. Сложное действие может быть детализировано несколькими вложенными, количество уровней вложенности не ограничено. Каждое действие формируется на основе собственного опыта, или используются заготовки (шаблоны), полученные от коллег, заимствованные из литературы и введенные в систему. Известно, что новые способы работы часто создаются менеджером заново, они недостаточно формализованы и отличаются у каждого из менеджеров по структуре и содержанию. Однако система позволяет зафиксировать информацию о том, чем менеджер уже занимается или собирается заниматься так, как он это видит. Система ТАДМ позволяла ответить на следующие вопросы [1]:

• Что и как делает менеджер в настоящий момент?
• Что и как менеджер собирается делать в будущем?
• Что сделано, каковы результаты и как сам менеджер их оценивает?

Данная технология реализована средствами разработки и поддержания базы данных компании Oracle.  Технология ТАДМ  является несомненным шагом вперед, ибо позволяет достаточно адекватно описать деятельность менеджеров. Вместе с тем, недостатком этой технологии можно назвать достаточно  слабые связи  как с управлением ресурсами разной природы, так и с конечной целью бизнеса, - получением прибыли, например.

2. Технология управления бизнес-процессами и ее преимущества

Дальнейшее развитие методов и технологий описания труда менеджеров превращалось, по сути, в создание систем управления бизнесом, предусматривающим сохранение  предшествующего опыта и предлагающего конкретные решения. Эта линия развития привела через несколько промежуточных стадий к идее оперирования бизнес-процессами [2]. Разработанная технология управления именно бизнес-процессами (Business Process Management  - BPM)  активно развивается в настоящее время и является в современном бизнесе, можно сказать,  магистральной.  Смысл  оперирования бизнес-процессами, а не производимыми товарами или, скажем, структурными подразделениями фирмы, в том, что это позволяет достичь большой гибкости в линейке выпускаемых товаров (или услуг), комбинируя бизнес-процессы и составляя самые разные технологические цепочки. Дело в том, что традиционное совершенствование технологических линий приводит к все более жесткой фиксации перечня и параметров производимых товаров и услуг. Рынок же требует, наоборот, большой гибкости, т.е. быстрой смены товара, постоянной модификации своей продукции.  Бизнес-процессы предназначены служить  «кирпичиками», из которых можно создавать большое разнообразие изделий. Важно понимать при этом, что под бизнес-процессом понимается не только технология какого-то материального производства, но и административно-финансовые технологии, документооборот, управление персоналом, формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, и пр. В более модной сейчас терминологии можно сказать, что гибкость достигается  за счет инновационных технологий менеджмента.

Важное преимущество оперирования бизнес-процессами состоит, прежде всего, в том, что цепочка таких процессов позволяет связать «вход», где стоит клиент и «выход», где стоит конечная цель, под которой основоположники процессного подхода понимали  удовлетворение клиента. В целом, BPM есть реализация тенденции к упрощению, понятности, прозрачности и контролю над тем, какие ресурсы затрачиваются, как они потребляются и что в результате производится. Программное воплощение идеология BPM получила в множестве продуктов, наиболее популярные из которых IBM BPM, Savvion, BizAgi, Pegasystems, webMethods BPMS, JBoss jBPM, Oracle BPM и др.

3. Проблемы внедрения процессного управления и возможности их решения

Внедрение идеологии BPM, с одной стороны, приводит к очевидным коммерческим выгодам (если такое внедрение удается), с другой, - обнажает глубинные, фундаментальные проблемы бизнеса и особенно, менеджмента. Наиболее сложным пунктом является понимание того, что такое процесс в каждом конкретном случае. Сначала все выглядит достаточно очевидно.  Анализируется деятельность компании, и выделяются повторяющиеся работы, для автоматизации которых создаются алгоритмы и программы. К таким работам обычно относятся обработка клиентских заявок, в банках – заявок на получение кредита, в туристических компаниях – заявок на поездки и т.п. Автоматизация таких работ обеспечивает безусловную реакцию системы на изначально определенные варианты внешней информации. Это несколько ограничивает применимость таких систем ввиду изменчивости внешних условий и самой системы. В любой реальной деятельности можно заметить, что так называемые повторяющиеся процессы не повторяются полностью, каждый единичен в чем-то, имеет свою специфику. Поэтому и такие процессы следует структурировать, выделяя в них то, что безусловно повторяется, а что может иметь вариации. При этом сохраняется жесткая нацеленность на результат, характерная для всей идеологии BPM. Такой подход позволяет, опираясь на некий шаблон, по ходу работы оперативно выстраивать бизнес-процессы и включать дополнительные документы и участников в зависимости от конкретной ситуации. По сути, это - элементы кейс-менеджмента, и они увеличивают гибкость действий, хоть и усложняют реализацию [3].  Усложнение реализации было бы почти непреодолимым,  если бы не удалось структурировать сами правила принятия решений, представив их в достаточно простом виде, что делало их ясными и, что гораздо важнее,  позволяло  оперативно изменять их привычным для пользователей образом. Разделив генерацию этих правил и собственно их исполнение, появилась возможность  изменять ход процесса непосредственно  во время его  исполнения, но с регистрацией всех изменений и результатов, что важно для отчетной документации, аудита, хранения опыта.

Вместе с тем, даже простое определение перечня и диапазона возможных условий было непомерно сложной задачей для многих видов бизнеса. Можно утверждать, что в содержательном отношении это – ключевая проблема в BMP.  Смысловое разбиение деятельности предприятия на  бизнес-процессы не всегда  совпадает у всех менеджеров. Попытка как-то снять это противоречие привела к появлению такой ветви BPM, как так наз. S-BPM, т.е. субъектно-ориентированное  BPM.  В S-BPM описание  бизнес-процессов формируется не сверху вниз (от крупных до частных), а снизу вверх,  путем объединения процессов нижнего уровня. Последние же вырабатываются линейными менеджерами [4, 5], которые быстро, без использования специальных знаний, используют простой метаязык, оперируя не  более чем десятком понятий.  Имеются данные о положительном опыте применения такого подхода. Это дало основания некоторым авторам утверждать, что в рамках BPM рождается новая софтверная идеология - человекоцентрическая [5, 6].

Однако S-BPM не снимает основного противоречия, состоящего в разных оценках одних и тех же условий и результатов разными сотрудниками, различием их субъективных шкал, пониманием важности того или иного условия, полученного результата, вариации процесса.  Известно ведь, что разные факторы могут по-разному трактоваться в изменяющихся условиях, могут появиться новые существенные переменные, отсутствующие или не учитываемые ранее.

Учет субъективных оценок сотрудников может проводиться в специально модифицированных психодиагностических  батареях тестов, либо на основе изучения их практической работы в конкретных условиях. Высокая степень формализации большинства существенных переменных в BPM позволяет выявить реальные основания того или иного решения конкретного должностного лица,  вариабельность его линий поведения, т.е. следствия реализации субъективного понимания. Последнее позволит целенаправленно изменять соответствующие субъективные шкалы «носителей» определенных стилей с помощью, например, специально спроектированных деловых игр с обратной связью, тренингов разного рода.  Выявление субъективных шкал сотрудников в отношении различных факторов и в фиксированных условиях может явиться основой для построения индивидуально-психологических деловых профилей (можно – «бизнес-профилей»), которые, в сочетании с традиционными параметрами,  окажут серьезную помощь службе управления персоналом при решении вопроса о карьерной траектории того или иного сотрудника [7].

Важную роль субъективных оценок в бизнесе можно иллюстрировать фактом, что в 2002 г. нобелевскую премию по экономике получили известные психологи  Д. Канеман и А.Тверски «за привнесение в экономику методов психологических исследований, особенно в отношении формирования суждений и принятия решения в условиях неопределенности» [8].  Они показали,  что человек отнюдь не ведет себя как максимизирующий прибыль (что следовало из концепции «homo economics»), а в значительной мере руководствуется эмоциями. Сформулированная ими теория перспектив позволила существенно изменить многое в деятельности финансовых и страховых компаний, по-новому оценить риски в поведении инвесторов и вообще лучше понять динамику инвестиционных процессов. А в 2009 г. фаворитом Нобелевской премии в области экономики был австрийский ученый Эрнст Фер, автор т.наз. «поведенческой экономики», который с помощью анализа ЯМР (ядерно-магнитного резонанса) головного мозга показал, почему люди часто ведут себя нелогично с финансовой точки зрения, жертвуют  деньгами и становятся альтруистами [9].

4. Организационные структуры и процессное управление

Развитие процессного подхода в развитой информационно- коммуникационной среде приводит и к изменению столь привычного понятия как организационные структуры.  Последние принято считать присущими предприятию в целом. Кроме того, организационные структуры принято представлять как эволюционно развивающиеся по восходящей, от наименее эффективных линейных  структур  через ряд промежуточных (линейно-штабных, функциональных, линейно-функциональных,  дивизиональных)  к наиболее современным матричным структурам.  Нам представляется, что процессный подход серьезно изменяет такие традиционные представления об организационных структурах.  Дело в том, что индустриальная кооперация и функционирование промышленных кластеров предполагает объединение подчас очень разных организаций, с разными юридическими статусами,  численностью, формами собственности, объемом и номенклатурой производства. Многие из них поставляют какие-то материалы, комплектующие, сырье, иногда финансовые и консалтинговые услуги, охрану и транспорт, ремонт  и пр. Часть таких организаций является, по сути, придатком основной материнской компании,  и ориентированы они исключительно на нее одну, а часть путем трудной диверсификации имеет несколько материнских компаний-старших партнеров.  Если представить себе, что во всех этих организациях внедрен процессный подход, то становится ясной необходимость различий и в их организационных структурах, наиболее адекватных характеру деятельности и максимизации прибыли при минимизации издержек. Для небольшой организации, выпускающей,  скажем, 2-3 варианта несложной продукции и специализирующейся  именно на этом виде продукции, нерациональной явилась бы матричная организационная структура,  если, конечно, она не планирует расширение или диверсификацию производства ради устранения  жесткой «привязки» к материнской компании и поиска иных рынков сбыта и партнеров. Для такой организации (это может быть фирма, ЗАО, ООО, ИП, даже ПБОЮЛ, и пр.) вполне адекватной была бы, скажем, линейная или линейно-функциональная структура. Для более крупной организации,  аффилированной с несколькими материнскими компаниями и стремящейся расширять рынок сбыта, адекватной организационной структурой могла бы стать, например, дивизиональная с классическим разделением по рынку, продукции или клиентам. А вот для материнской компании, производящей конечную продукцию, матричная организационная структура, действительно,  обеспечивала бы наилучшие «траектории» бизнес-процессов. Конечно, такое деление относительно, могут быть мощные производственные комплексы, поставляющие комплектующие широкой номенклатуры и достаточно высокой сложности многим «материнским» компаниям (иногда не вполне ясно, кто из них материнская компания – вспомним группу компаний СОК как многолетнего партнера  АвтоВАЗа, концерн «Авионика» как партнера ОАК и др.).  В таких случаях  процессное управление, отражающее прозрачную и жесткую связь между «входом» (потребляемыми ресурсами – финансовыми, человеческими, материальными и др.) и «выходом»  (коммерческим результатом), само продиктует наиболее адекватную  организационную структуру, основное предназначение которой – обеспечивать функционирование данных процессов.

Необходимо отметить, что вполне возможны случаи, когда и внутри большой организации для различных её департаментов и подразделений адекватными логике бизнес-процессов окажутся разные организационные структуры.  Как нам представляется,  неразрешимых противоречий это не создаёт. Один департамент может быть структурирован по дивизиональному принципу, а другой, скажем, по линейно-штабному.  И все это внутри общей организационной структуры предприятия, которая при этом не нарушается.  Хотя, конечно, большое разнообразие структур внутри конкретного предприятия вряд ли рационально, но,  в конечном счете,  решающим аргументом является беспрепятственная  реализация бизнес-процесса.

Заключение

Соответствие той или иной организационной структуры экономическим условиям деятельности организации во многом остается пока прерогативой искусства управления. Процессный подход облегчает и делает более наглядной эту задачу, но не решает ее «до конца». Ведь само структурирование деятельности  организации, выделение бизнес-процессов, есть результат субъективных представлений  менеджеров разного уровня, а эти представления не свободны от устоявшихся шаблонов, наложений привходящих факторов.  В дальнейшем формализация  связи между бизнес-процессами и соответствующей организационной структурой явится большим шагом вперед в современном менеджменте.

Важнейшим фактором, влияющим на тот или иной тип организационной структуры,  является корпоративная культура, в целом, менталитет сотрудников, широко говоря, определенные социально-экономические реалии общества. По сути, организационная структура есть частный случай общественного устройства, наиболее адекватного реалиям такого рода. Хорошо заметно, что наиболее «передовые» формы общественного устройства, не являющиеся, однако, адекватными для основной массы населения и не соответствующие конкретным социально-экономическим реалиям, отторгаются и не приносят ожидаемых результатов. Конфликты последних десятилетий, да и внутренние проблемы развития многих стран служат яркой тому иллюстрацией.

Литература

1. Рейнгольд  Л. Автоматизация  деятельности  ТОП-менеджмента:  новый подход// CNews/R&D, http://rnd.cnews.ru/reviews/index_science.shtml?2010/02/04/378532_1  

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Коптелов А. Описание бизнес-процессов: 8 шагов к эффективности// CNews/Аналитика.   23.01.2012. http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2012/01/23/474054

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Макаров  С.  СЭД берет курс на кейс-менеджмент// CNews/Аналитика. 15.03. 2012г. http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2012/03/15/481648_2

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Управление бизнес-процессами: смена ориентации? // CNews/Аналитика. 

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Все о системах управления бизнес-процессами// BPMS.RUhttp://bpms.ru/library/articles/bpm-evolution/index.html

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Vickesh  Dhookie. BPM: Knowing the Future Means Knowing the Past (Part I and II). In “Human-Centric BPM”.    IBM Software Impact 2013.  Ebizq,  The Insider's Guide to Next-Generation BPM// http://www.ebizq.net/topics/human_centric_bpm/features/10697.html ;

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Акопов В.С., Магазанник В.Д., Мартынов Л.М. Менеджмент в информационно-коммуникационной среде как обучающаяся система. - В журн. «Педагогическое образование и наука», 2012, № 12.
2. Федорова А. Нобелевская премия по экономике за 2002 год// Компьюлента, 10.10.2002г.     http://science.compulenta.ru/34602/ 

(Дата обращения 03.06.2013)

1. Герман В. Нобеля по экономике забрала женщина//Yтро.ru,  12.10.2009 г. http://www.utro.ru/articles/2009/10/12/844748.shtml 

(Дата обращения 03.06.2013).

uecs.ru

аспекты внедрения процессно-ориентированного управления (Панов И.Ю. ) / Российское предпринимательство № 7 /2007 — Издательство «Креативная экономика»

В развитии бизнес-процессов можно выделить четыре стадии: пионерскую, дифференциальную, интеграционную и ассоциативную. Переход от «пионерских» и «дифференциальных» к «интеграционным» и «ассоциативным» бизнес-процессам позволит эффективно внедрять процессно-ориентированное управление с использованием современных бизнес-инструментов.

Переход на процессно-ориентированное управление бизнес-процессами не должен стать повсеместным, поскольку каждая организация должна пройти свой эволюционный путь развития. Если предприятие с «пионерскими» бизнес-процессами решит внедрить инструменты, опирающиеся на данное управление, то его ожидает большая вероятность неудачи. Некоторые консалтинговые фирмы, в погоне за прибылями, убеждают руководителей малых промышленных предприятий внедрить процессное управление бизнес-процессами или внедрить IT-технологии. В результате тратятся немалые средства, и в итоге производство начинает давать сбои, происходят убытки. Впоследствии руководство понимает, что организация отторгает данную систему управления. Ошибка заключается в неосведомленности руководителей принципов развития бизнес-процессов.

Если промышленное предприятие с «пионерскими» бизнес-процессами не прошло все стадии роста и не достигло «граничных» проблем, то ему нецелесообразно внедрять процессно-ориентированное управление. Многие малые предприятия, в том числе и иностранные, ориентировав свое производство на небольшой круг потребителей и определенный годовой доход, стабильно работают не один десяток лет.

Главными отличиями данных систем состоит в том, что в них бизнес-планирование находится, как правило, на интуитивном уровне. Уверенно зная определенность в наличии заказов, опираясь на технико-инструментальную подсистему и персонал, предприятие существует до граничных проблем, т.е. до увеличения заказов до серийного производства или потерю основных заказчиков. В первом случае им необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процессов в направлении развития бизнес-процессов, в другом случае – поиск новых рынков сбыта или диверсификацию производства.

Рассмотрим развитие бизнес-процессов на предприятии с «пионерскими» бизнес-процессами, которое при позитивном росте достигло размеров, в результате чего нарушились прозрачность и управляемость системы. В начале роста этих бизнес-процессов предприятие представляло собой несложно функционирующую организацию. При достижении критических размеров в ней начинают возникать проблемы, связанные с хаосом, нерасчетливостью и неуправляемостью. Можно ли в данный момент внедрять процессно-ориентированное управление? Согласно предложенному нами принципу развития бизнес-процессов это предприятие должно пройти дифференциальную фазу.

На каждом уровне развития бизнес-процессов уровень развития человеческих ресурсов предприятия находит свои отчетливые формы и границы, и каждый последующий этап опирается на предшествующие опыт и знания. Социальная и культурная подсистемы предприятия являются одними из важнейших составляющих в эффективности проведения инжиниринга бизнес-процессов. Ошибка многих компаний и консалтинговых фирм зачастую заключается в недооценке или вообще полном упущении значимости этих подсистем.

Разработка технико-инструментальной системы бизнес-процессов, для перехода на процессно-ориентированное управление, внедряется на предприятиях, как правило, на высоком профессиональном уровне. Систему бизнес-процессов на предприятии действительно выстраивают в соответствии с принципами процессно-ориентированного управления, внедряют документооборот. Но как только внешнее и принудительное воздействие по внедрению управления снимается, система предприятия снова возвращается на прежний уровень развития. Так, внедрение систем ИСО 9001 в российских предприятиях, как правило, не дает реальных конкурентоспособных преимуществ.

При «пионерских» бизнес-процессах люди учатся работать с клиентами «импульсивно-активно», решают сообща несложные производственные задачи. При вступлении же в «дифференциальные» бизнес-процессы необходимо также научиться планировать, организовывать процессы, рационально их оптимизировать, обеспечивать контроль и координацию.

«Интеграционные» бизнес-процессы вносят прозрачность и лучшую управляемость, ориентируют работников на цели предприятия. А цели предприятия непосредственно связаны здесь, как и в «пионерских» бизнес-процессах, с удовлетворением потребностей клиентов. Синергический эффект социальной и культурной подсистем «пионерских» и «дифференциальных» бизнес-процессов происходит в «интеграционных». В «пионерских» ‑ это умение системы ориентироваться на потребителя, а в «дифференциальных» ‑ способность управлять, планировать и координировать. В «ассоциативных» бизнес-процессах уровень развития рассматриваемых подсистем выходит за рамки предприятия. Посредством высокой степени сознания и этики устраняются барьеры между поставщиками, партнерами по сбыту и клиентами.

И все-таки, что делать малым производственным предприятиям, которые достигли своего критического уровня роста, при котором необходимо искать прогрессивные методы управления и организации? Необходимо ли проходить все стадии роста «дифференциальных» бизнес-процессов для внедрения процессно-ориентированного управления?

В соответствии с принципами развития бизнес-процессов и пониманием важности в этом социальной и культурной подсистем предприятия мы можем разработать мероприятия для перехода к «интеграционным» бизнес-процессам. Эти мероприятия должны впитать все необходимые полезные качества данных подсистем «дифференциальных» бизнес-процессов, а также учесть их негативные стороны при граничных проблемах.

Вооружившись этими знаниями, осознав готовность подсистем предприятия к внедрению «интеграционных» бизнес-процессов, можно не проходить все этапы роста «дифференциальных». И вот когда большинство работников предприятия будут принимать активное участие в развитии бизнес-процессов, и в это время предприятие подойдет к своим граничным проблемам, тогда и необходимо внедрять процессно-ориентированное управление. В этих условиях бизнес-процессы предприятия перейдут на новый качественный уровень развития. Главным признаком данного перехода будет являться склонность экономической системы к самоорганизации.

Таким образом, для внедрения процессно-ориентированного управления предприятию необходимо, как минимум, находиться на «интеграционной» стадии развития. Именно здесь данное управление даст положительный экономический эффект от деятельности организации. В ином случае произойдет его отторжение бизнес-системой и предприятие может понести убытки.

creativeconomy.ru

Управление бизнес-процессами: разбираемся с ПО - Журнал CNEWS - Каталог файлов

Тема процессного управления (Business Process Management - BPM) в последнее время активно развивается, и именно поэтому уже созданы и продолжают разрабатываться разнообразные ИТ, поддерживающие ее внедрение. Многие технологии, на которые возлагались надежды, так и не стали массовыми, а другие быстро получили популярность, найдя приверженцев по всему миру. Рассмотрим, какие типы систем предлагает рынок, и чем они могут помочь бизнесу.

 

Business Process Analysis (BPA)

 

Один из самых успешных рынков поддерживающего инструментария в области BPM является сектор информационных систем класса Business Process Analysis. Так или иначе, описание бизнес-процессов идет в большинстве крупных российских и зарубежных организаций. Банковский и телекоммуникационный сектор, энергетика и металлургия, нефтяные и газовые сектора, розничная торговля и страхование – в компаниях из этих отраслей внутренними подразделениями, отвечающими за организационное развитие, используется BPA – инструментарий для описания и регламентации бизнес-процессов. Средние и небольшие предприятия предпочитают MS Visio и различные бесплатные инструменты, позволяющие нарисовать модель бизнес-процесса в нотации EPC и BPMN. На рынке крупных компаний востребован инструментарий ARIS, и лишь в телекоммуникационной отрасли больше используется инструмент Casewise, издавна обладающий отраслевой рефератной моделью телекоммуникационной компании. Расширение рынка BPA идет сейчас в область управления архитектурой предприятия (Enterprise Architecture), где к описанию бизнес-процессов добавляется описание данных, приложений и ИТ-инфраструктуры. При этом очень часто для решения этих архитектурных задач используются те же инструменты, что и для анализа процессов.

 

Business Process Management Suite (BPMS)

 

Если бизнес-процессы описаны, то по логике цикла управления процессами они должны быть автоматизированы соответствующим инструментарием. Исходя из этого, появились workflow системы, которые были позиционированы как инструментарий автоматизации бизнес-процессов. Далее функционал workflow-систем был расширен за счет поддержки полного цикла управления процессом, и они стали называться Business Process Management Suite. Многие годы аналитики предсказывали взрывной рост данного рынка, но этого не случилось. И, несмотря на востребованность задач описания бизнес-процессов и инструментария BPA, область применения "чистых" BPMS все еще ограничена финансовым сектором. В телекоммуникационном секторе задачи автоматизации процессов чаще всего обеспечиваются с уровня производственных систем, а в остальных отраслях автоматизация ограничивается внедрением ERP. Фактически BPMS востребована там, где не подходит "коробочное" решение, есть большое число клиентов, необходимо постоянно изменять бизнес-процесс и сокращать время его исполнения. В этих областях специализированным системам класса BPMS нет равных. Но фокусировка на финансовой отрасли не означает, что они не востребованы в других сферах. Так или иначе, технология workflow/BPMs включена в состав ERP, ECM -систем всех крупных производителей программного обеспечения. "Процессные движки" есть в ERP (SAP, "1C", и т.д.), есть в ECM (IBM FileNet, Documentum и т.д.), то есть она стала стандартной и рутинной технологией в рамках продуктовых линеек разработчиков ПО, а специализированные BPMS сфокусированы на одной отрасли.

 

Process Mining

 

Из инновационных направлений наиболее активно сейчас развивается Process Mining, основанное на идее реверсивного восстановления модели бизнес-процессов на базе лог-файлов информационных систем. Идеолог похода - Вил ван дер Аалст, профессор Эйндховенского технического университета и Квинслендского технического университета - уже давно продвигает эту тему на мировом уровне, но в России практический интерес к Process Mining появился только сейчас. И хотя Gartner пока еще не сформировала свой квадрант по данной технологии, многие производители ПО уже создали соответствующий инструментарий: ARIS PPM, Futura Reflect, Fujitsu Interstage ADP, Pallas Athena ReflectOne, QPR Process Analyzer. При этом особенно хочется выделить Open Source продукт ProM, который начинает применяться для реверсивного восстановления бизнес-процессов. И хотя на практике использование Process Mining сопряжено с множеством сложностей из-за особенностей существующих ИТ, вполне возможно, что через некоторое время именно этот инструментарий станет массовым.

 

Process Intelligence

 

Расширением Process Mining в части процессного анализа является технология Process Intelligence. Фактически это процессный подход к анализу показателей бизнеса и соответствующий инструментарий, позволяющий посчитать процессные показатели, собираемые на базе транзакционных систем. И если в Process Mining основное внимание уделяется анализу логики процесса, то в Process Intelligence оно сосредоточено на анализе его показателей. Процессная структура хранилища данных и процессные подходы к их анализу дают положительный эффект при совершенствовании бизнес-процессов. На этом рынке существует специализированное ПО, например, ARIS Process Performance Manager, но на практике можно часто встретить случаи, когда по процессной логике с успехом настраиваются и используются классические системы класса Business Intelligence (IBM Cognos, SAP Business Object, MicroStrategy и другие).

 

Intelligent BPM (iBPM)

 

Среди специалистов ходят слухи, что квадрант Gartner, посвященный BPMS, скоро будет переименован в iBPM и посвящен системам управления бизнес-процессами, наделенными "интеллектуальными" возможностями. Сейчас iBPM - это "зонтичная" концепция, в рамках которой объединяются такие технологии, как BPMS, Complex Event Processing, Business Activity Monitoring, Business Rules, Business Intelligence. При этом в рамках iBPM не забыты и все общемировые тренды - управление бизнес-процессами с помощью мобильных устройств и взаимодействие с социальными сетями для коллективной работы. Схожая ситуация наблюдалась, когда workflow-системы были преобразованы в BPMS, и поэтому с большой вероятностью в ближайшее время можно будет наблюдать, как BPMS плавно превратятся в iBPM, при этом вопрос их массового использования, возможно, так и останется открытым.

 

Subject-oriented BPM (SBPM)

 

Устранению "жесткости" BPMS в части маршрутизации работ посвящены новые разработки, появляющиеся на рынке, одна из которых - субъекто-ориентированное управление бизнес-процессами - Subject-oriented BPM. В технологии SBPM фокус автоматизации направлен на взаимодействие сотрудников, передающих сообщения друг другу. Фактически речь идет о передаче информационной системы участникам бизнес-процесса, после чего каждый из них описывает в ней все действия, совершаемые им в рамках бизнес-процесса, а информационная система при этом следит за их согласованностью. Таким образом, без прорисовки единой модели бизнес-процесса, вокруг каждого исполнителя формализуется перечень возможных действий, согласованных друг с другом. А дальше все это начинает исполняться в реальном времени. Фактически подразумевается автоматизация бизнес-процесса силами бизнеса - идея, которая давно продвигается производителями информационных систем. Подход интересный, но не однозначный - решение должно еще пройти апробацию на практике, чтобы доказать свои преимущества.

 

Adaptive Case Management (ACM)

 

Adaptive Case Management - еще одна новая концепция, основанная на управлении кейсами. Кейс - это ситуация, которая требует набора действий для получения приемлемого результата или достижения цели. Кейс фокусируется на предмете, над которым производятся действия, и расширяется постепенно появляющимися обстоятельствами, при этом информация по кейсу - это полное собрание относящихся к кейсу документов разного формата, проходящих по бизнес-процессу. Адепты ACM заявляют, что системы этого класса с легкостью поглотят функционал BPMS, но, как говорится, "будущее покажет". В технологии ACM должны сочетаться и BPMS, и управление неструктурированным контентом (Enterprise Content Management), и технологии бизнес-аналитики (Business Analysys), и анализ знаний и навыков пользователей (User Experience). Фактически система класса ACM – это идеальный универсальный инструмент, в котором будет удобно обрабатывать различные данные по разным алгоритмам и с учетом специфики пользователей. Однако в данной области все еще идет активный поиск, а многие разработчики в том или ином виде стараются добиться всех вышеуказанных преимуществ в одном инструменте, но на практике полноценных ACM-решений все еще нет.

 

Social BPM

 

Самым одиозным трендом в области BPM является Social BPM, и тут скорее больше идей и концепций, чем работающего инструментария. Появление идей сетевого сообщества и взаимодействия между исполнителями, переход от толкающей системы управления к вытягивающей, внесение конкуренции внутрь компании и внутрь бизнес-процесса, рейтинги исполнителей, облачная реализация и массовое использование на базе социальных сетей. Все эти инновационные подходы к управлению пока еще на стадии обсуждения и концептуальных проектов. Но какие-то элементы уже сейчас можно увидеть в различных программных продуктах и облачных сервисах, однако в единое целое все эти идеи пока собрать никому еще не удалось. Время покажет, какие инструменты будут востребованы, а какие - так и не найдут своего потребителя. Вполне возможно, что вскоре появится что-то кардинально новое, ведь объем изменений на рынке растет, а это значит, что у нас есть шанс увидеть новые подходы к управлению процессам и инструменты для их реализации.

 

Андрей Коптелов

bpm.ucoz.ru

КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА | Опубликовать статью РИНЦ

Сулейманова А.К.1, Омарова О.Ф.2

1ORCID: 0000-0003-4793-7098 магистрант, ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, 2ORCID: 0000-0003-1566-6131, Кандидат экономических наук, Профессор кафедры бухучета и аудита ЭФ, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала

КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Аннотация

Повысить качество управленческого учета, планирования, учета затрат можно, путем использования сбалансированной системы показателей и процессного подхода. Ведение управленческого учета по каждому бизнес-процессу  в разрезе отдельных центров ответственности позволяет провести факторный анализ минимизировав трудовые затраты и материально оценить вклад каждого из них в осуществление общей стратегии, а также выявить проблематичные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующей перестройке и оптимизации. При этом важно понимать, как классифицировать те или иные бизнес-процессы. В статье описан способ разделения процессов на группы, описаны признаки, лежащие в основе данной классификации, связь с другом и их различия.

Ключевые слова: управленческий учет, бизнес-процессы, сбалансированная система показателей, классификация.

Suleimanova A.K.1, Omarova O.F.2

1ORCID: 0000-0003-4793-7098 Master’s Degree Student of 2nd Year of Study, Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala, 2ORCID: 0000-0003-1566-6131, PhD in Economy, Professor of the Department of Accounting and Audit of Economic Faculty, Dagestan State University, Makhachkala

CLASSIFICATION OF BUSINESS PROCESSES IN MANAGEMENT SYSTEM

Abstract

The quality of management accounting, planning and cost accounting can be increased through the use of a balanced system of indices and process approach. Management accounting for each business process in the context of individual responsibility centers allows conducting factor analysis while minimizing labour costs and materially assessing the contribution of each of them to the implementation of the overall strategy, as well as identifying problematic business processes and individual operations that are subject to subsequent restructuring and optimization. It is important to understand how to classify certain business processes. The article describes the method of separating processes into groups, the characteristics underlying this classification, their relationship with each other and differences between them.

Keywords: management accounting, business processes, balanced system of indices, classification.

В настоящее время все большую актуальность принимает вопрос приспосабливания управленческого учета к современным реалиям в условиях необходимости повышения эффективности управления предприятием. Ценность решения данной проблемы обусловлена, прежде всего, отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России [1].

В результате эволюции управленческого учета, сформировались два основных типа подходов к определению сущности управленческого учета – традиционная система управленческого учета и современная система.

Среди современных концепций особый интерес вызывает так называемый BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей или ССП). Это система, основанная на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности предприятия в соответствии с поставленными целями[2, С. 31].

На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде[2, С. 12]. В настоящее время данная концепция позволяет интегрировано использовать все преимущества и возможности предыдущих моделей и концепций управленческого учета.

Суть ССП состоит в рассмотрении стратегии управления компанией в четырех проекциях (рис.1)

Рис. 1 – Схема организации сбалансированной системы показателей

 

Важным элементом BSC являются бизнес-процессы. При формировании информационной системы управленческого учета порой возникает проблема с определением и классификацией бизнес-процессов. Рассмотрим признаки группировки и опишем универсальный подход к классификации бизнес-процессов.

Бизнес-процессы можно классифицировать нижеследующим способом (рис.2):

• по целевому назначению;
• по виду получаемого результата;
• по степени уникальности процессов и способу управления ими.

 

Рис. 2 – Классификация бизнес-процессов

 

Целевое назначение бизнес-процессов

В зависимости от роли, которую бизнес-процессы играют в деятельности компании, выделяют следующие их виды:

1. Основные процессы;
2. Вспомогательные процессы;
3. Процессы управления;
4. Процессы развития.

Основные бизнес-процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов и извлечение компанией доходов от своей деятельности. В данную группу попадают, как правило, бизнес-процессы создания основных продуктов компании, их производства и сбыта.

Вспомогательные бизнес-процессы создают условия для успешной реализации основных процессов, обеспечивают фирму различными необходимыми ресурсами. К примеру, это могут быть бизнес-процессы снабжения материальными ресурсами, персоналом, процессы обслуживания оборудования, содержания зданий и т. п.

Бизнес-процессы управления – это процессы, итогом которых является какой-либо управленческий результат или осуществляется необходимое управленческое воздействие (принятие какого-либо решения, осуществлен контроль, анализ и прочее). Целевое назначение таких процессов – управление деятельностью компании, а значит, всеми другими процессами.

В результате реализации процессов развития происходят какие-то изменения в схеме ведения бизнеса, созданные для того, чтобы сохранить и приумножить экономические выгоды компании в будущем. Это может выражаться в развитии ресурсов предприятия, его процессов и структурных единиц. К примеру, ввод новых или реконструкция существующих основных фондов, реорганизация процессов снабжения, проведение реструктуризации и т. д. Процессы развития значительно отличаются от основных, вспомогательных и процессов управления скоростью и продолжительностью отдачи. Она появится в будущем и будет проявляться в течение многих периодов. Результат от реализации остальных процессов – процессов текущей деятельности, как правило, наступает и дает отдачу в текущем или ближайших периодах.

Часто весьма схожие процессы играют разную роль в бизнесе и потому относятся к разным группам.

Например, разработку новой модели продукта, который затем в массовом порядке и в течение относительно продолжительного времени будет поставляться многим клиентам, следует квалифицировать как процесс развития, поскольку получаемый результат будет носить долговременный характер.

В то же время если проводится проектирование продукта под нужды конкретного заказчика, то такой процесс следует отнести уже к группе основных процессов. Тогда получаемый результат проявится во время осуществления заказа, и результат от него будет получен однократно, именно при выполнении данного заказа.

Или, например, если готовится план-график производства на ближайший период, то этот процесс правильнее отнести к управленческим процессам, поскольку есть очевидный и самодостаточный управленческий продукт этого процесса.

При подготовке же плана-графика исполнения заказа для какого-либо конкретного клиента, результат этой деятельности вроде бы тоже носит управленческий характер. Но он не самодостаточен, создается как часть большого результата исполненного заказа. Так что работу по формированию плана-графика уместнее считать частью основного процесса, такого как исполнение заказа.

Результаты бизнес-процессов

Классификацию процессов по виду результата, получаемого на их выходе, можно рассматривать как дополнительную детализацию групп (процессов), выделенных в зависимости от их роли (целевого назначения).

Уникальность бизнес-процессов.

В зависимости от степени уникальности процессов и способа управления ими могут быть выделены:рядовые процессы;

Рядовые бизнес-процессы отличает то, что они повторяются с той или иной периодичностью. Временные рамки их реализации не всегда заметны, один процесс незаметно перетекает в другой. Технология их реализации тоже, как правило, повторяется и не несет в себе какой-либо уникальности. Получаемые результаты всякий раз имеют похожие, неуникальные характеристики. Такие бизнес-процессы управляются в рамках текущей рутины.

Проекты же характеризуются следующими особенностями. Каждый проект выполняется только один раз, то есть это однократно реализуемый процесс с четкими сроками начала и окончания. Технологии исполнения отдельных проектов могут иметь схожие черты, но в целом они уникальны. Результат каждого проекта никогда полностью не совпадает с результатами других проектов. Для управления такими бизнес-процессами используется методология проектного управления (формирование бюджета проекта, создание проектной команды, назначение руководителя проекта, прогнозирование и проверка результатов и т. д.).

Один и тот же процесс может быть в одном случае реализован как проект, а в другом случае будет рядовым процессом.

Деление бизнес-процессов на рядовые процессы и проекты зачастую субъективно и напрямую обусловлено, какого уровня менеджер использует данную классификацию. Так, с позиции топ-менеджеров, проектов в компании совсем немного, и возникают они нечасто. А с позиции исполнителей на местах они только тем и занимаются, что реализуют проекты [3].

Подводя итоги можно отметить, что при разработке информационной системы управленческого учета, стоит отметить преимущества процесс-ориентированных методов управления, позволяющих главе компании и менеджерам компании в современных условиях добиться значительных успехов. В частности, оперативно регулировать и направлять деятельность компании, обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно меняющейся рыночной среде, повысить доходность, эффективность, конкурентоспособность, оптимизировать ценообразование и обеспечить целенаправленность в управлении [1].

Список литературы / References

1. Иванов В.В. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией / Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. // Управленческий учет. – 2006. – № 1
2. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Каплан Р., Нортон Д.// – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 С. ISBN 5-901028-55-4
3. Переверзев Н.Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard/ Переверзев Н. // Финансовый директор. – 2004. – №3.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Ivanov V.V. Formirovanie sistemy upravlencheskogo ucheta na osnove processnyh metodov upravlenija kompaniej [The formation of a management accounting system based on process control methods company] / Ivanov V.V., Bogachenko P.V., Han O.K. // Upravlencheskij uchet. [Management accounting]. – 2006. – №1. [in Russian]
2. Kaplan R. Sbalansirovannaja sistema pokazatelej. Ot strategii k dejstviju: Per. s angl. [A balanced scorecard. From strategy to action: Translated from English] / R. Kaplan, D. Norton // – M.: ZAO «Olimp-Biznes»[Closed Joint-Stock Company «Olympus-business»], 2003. – 304 P. ISBN 5-901028-55-4 [in Russian]
3. Pereverzev N. Upravlenie predprijatiem s pomoshh’ju sistemy Balanced Scorecard [Enterprise management using the Balanced Scorecard system] / N. Pereverzev // Finansovyj direktor. [Financial Director] – 2004. – №3. [in Russian]

research-journal.org

Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления

Библиографическое описание:

Постнов В. В., Селиверстов А. С., Митрофанов Д. Е., Уткин Д. Ю. Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления // Молодой ученый. — 2017. — №43. — С. 161-163. — URL https://moluch.ru/archive/177/46098/ (дата обращения: 22.04.2018).



Многие современные организации являются функциональным и иерархическими; они страдают от отдельных ведомств, плохой координации, а также ограниченной боковой связи. Слишком часто, работа фрагментирована и разобщена, и менеджеры тратят кучу усилий, чтобы добиться поставленной цели. Ученые столкнулись с подобными проблемами в своих исследованиях, чтобы описать организационную работу в весьма общих терминах. Их усилия по решению проблемы процессов в современном бизнесе рассматривались как коллективный феномен, либо были тесно сосредоточены теоретические и методологические заявления, либо фокусировались на одном типе теории процессов.

Ключевые слова: элементы управления, менеджмент, бизнес-процессы, анализ, основные подходы

Процессы обеспечивают вероятное решение той или иной цели. В самом широком смысле, они могут быть определены как наборы задач и мероприятий, которые вместе — и только вместе — преобразовывают входы в выходы [1]. В организациях эти входы и выходы могут быть столь же разнообразны, как материалы, информация и люди. Типичные примеры процессов включают разработку новых продуктов, выполнение заказов и обслуживание клиентов, а также распределение ресурсов и принятия решений.

Тем не менее, когда теории, взятые в месте, они обеспечивают мощный объектив для понимания организации и управления:

Во-первых, процессы обеспечивают удобный, промежуточный уровень анализа. [5] Потому что они состоят из разнообразных, связанных между собой задач, они открывают так называемый «черный ящик» фирмы, не подвергая аналитиков рискам. Исследования ученых фокусируются либо на отдельных задачах или иных видов деятельности, либо на организации в целом. Перспективный процесс дает необходимую интеграцию, гарантируя, что реалии производственной практики связаны в одно целое со стабильным функционированием фирмы. [3]

Во-вторых, процесс объектив и обеспечивает новое понимание управленческого поведения. На самом деле, большинство прошлых исследований показали фрагментарное качество работы рабочих мест менеджеров, а не их согласованности. Процессный подход, напротив, подчеркивает связь между видами деятельности, показывая, что, казалось бы, не связанные задачи такие как — телефонный вызов, короткий разговор или внеплановая встреча — часть одной, разворачивающейся последовательности. [2] С это точки зрения, управленческая работа становиться гораздо более рациональной и упорядоченной.

Дадим основу для осмыслений процессов, их последствий, а также последствий для менеджеров. Начнем с процессов на организационном уровне.

Ученые разработали три основных подхода к организации процессов. Их лучше всего рассматривать как отдельные, но взаимосвязанные школы мысли, потому что каждый сосредоточен на конкретном процессе и исследует свои отличительные особенности и проблемы. [6] Три категории: рабочие процессы, поведенческие процессы, процессы изменений.

Рабочие процессы. Подход рабочего процесса имеет свои корни в промышленном строительстве и оценке его работы, основное внимание стоит на решении задач производства. Рабочий процесс начинается с простой, но мощной идеи: организации выполняют свою работу через связанные цепочки деятельности разделенную между отделами и функциональными группами. [2] Эти цепи называются процессами и могут быть удобно сгруппированы в две категории: (1) процессы, которые создают, производят и поставляют продукты и услуги, которые клиенты хотят, и (2) процессы, которые не производят результатов, которые клиенты хотят, но они по-прежнему необходимы для ведения бизнеса. Разработка новых продуктов, производство, логистика, дистрибуция — являются примерами операционных процессов, в то время как стратегическое планирование, бюджетирование — являются административными процессами (необходимыми для ведения бизнеса).

Рабочие процессы наиболее знакомы менеджерам. Это в значительной степени основывается на принципах движения предметов труда и реинжиниринга. [10] Очевидным преимуществом здесь является то, что работники более внимательно изучают реальную работу организации.

Поведенческие процессы. Подход к поведенческим процессам имеет корни в теории организации и групповой динамики, особое внимание здесь уделяется моделям поведения людей. Эти модели отражают характерные способы организовывать взаимодействия в организации, а также принятия решений. Все поведенческие процессы имеют ряд характеристик. [8] Они являются обобщением из наблюдений за повседневной работой и не имеют самостоятельного существования, кроме рабочих процессов, в которых они проявляются. Поведенческие процессы сильно влияют на форму, сущность и характер рабочих процессов путем формирования модели поведения у работников. [11]

Различают три категории поведенческих процессов: принятия решений, коммуникации и организации обучения.

Процессы изменений. Данный подход отражается в стратегическом управлении и истории бизнеса, и фокусируется на последовательности событий во времени. Эти последовательности, называемые процессы, описывают, как отдельные лица, группы и организации адаптируются, развиваются и растут. Процессы изменений являются явно динамичными, в отличии от относительно статичных рабочих и поведенческих процессов. [9]

Все процессы изменений имеют несколько характеристик. Они являются динамичными, предназначенные для реализации конкретных действий, а также всегда разворачиваются с тремя компонентами: набор начальных условий, функциональная конечная точка и сам процесс изменений.

Также различают две формы данных процессов: автономные и индуцированные. [12] Автономные процессы имеют свою собственную жизнь и исходят из внутренней динамики компании. Другими словами, субъект развивается естественным образом. Процессы во второй категории включают в себя организационные и отраслевые сдвиги, возникающие в результате революционных изменений в технологиях, применяемых в организации. В отличие от автономных процессов, индуцированные не происходят сами по себе, они должны быть созданы.

Три основных подхода к организации процессов имеют много общего (см. «Таблица 1»)

Таблиц 1

Основные подходы корганизации процессов

	Рабочие процессы	Поведенческие процессы	Процессы изменений
Определение	– Последовательность действий, которые преобразуют входы в выходы	– Широко общие закономерности поведения и способы взаимодействия	– Последовательность событий во времени
Роль	– Осуществляют работу организации	– Формировать способы работы путем воздействия на отдельных лиц или групп	– Изменение масштаба, характера организации
Основные категории	– Оперативные и административные	– Индивидуальные и межличностные	– Автономные и индуцированные
Примеры	– Разработка новых продуктов, выполнение заказов, стратегическое планирование	– Принятие решение, коммуникации, организационное обучение	– Создание, рост, преобразование чего-либо

Несмотря на эти сходства, три типа процессов захвата различных организованных явлений, лучше всего рассматривать в качестве дополнительных частей. Они могут быть объединены в одну структуру, которая включает в себя как поперечные, так и динамичные элементы. [7]

Резюмируя эти три подхода можно сказать, что именно они и есть суть профессии менеджера и могут быть применены в равной степени в выборе управления, переговорах, продажах, а также помогут настроить мониторинг и контроль (см. «Таблица 2»)

Таблица 2

Управленческие процессы

	Направление процессов установления	Переговоры ипроцесс продаж	Мониторинг ипроцессы управления
Цель	– Создание организационного направления и цели	– Получение необходимой поддержки и ресурсов	– Отслеживание текущей деятельности
Основная задача	– Разработка повестки дня	– Построение сети	– Сбор информации
Критические навыки	– Синтез, определение приоритетов, связь	– Сроки и последовательность, ведение презентаций	– Анкетирование и прослушивание собранные данных

Литература:

1. The Six Core Elements of Business Process Management // researchgate. URL: https://www.researchgate.net/publication/226852950_The_Six_Core_Elements_of_Business_Process_Management (дата обращения: 1.10.2017).
2. How to Analyze a Business Process // bridging-the-gap. URL: http://www.bridging-the-gap.com/how-to-analyze-a-business-process/ (дата обращения: 1.10.2017).
3. Elements of knowledge management in the improvement of business processes // degruyter. URL: https://www.degruyter.com/view/j/manment.2016.20.issue-2/manment-2015–0063/manment-2015–0063.xml (дата обращения: 1.10.2017).
4. business process management (BPM) // techtarget. URL: http://searchcio.techtarget.com/definition/business-process-management (дата обращения: 4.10.2017).
5. What is business process management (BPM)? The key to enterprise agility // cio. URL: https://www.cio.com/article/3219064/business-process-management/what-is-business-process-management-bpm-the-key-to-enterprise-agility.html (дата обращения: 4.10.2017).
6. Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления // eup. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY/an-bp.htm (дата обращения: 7.10.2017).
7. В. В. Ильин. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. — Москва: Вильямс, 2014. — 134 с.
8. Е. Всяких, Е. Сидоренко, А. Зуева. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. —: Направление, 2015. — 178 с.
9. Инструменты управления и моделирования бизнес-процессов // rzbpm. URL: http://rzbpm.ru/knowledge/instrumenty-upravleniya-i-modelirovaniya-biznes-processov.html (дата обращения: 9.10.2017).
10. How are New Data Technologies Affecting Data Quality and Data Governance? // DATAVERSITY. URL: http://www.dataversity.net/new-data-technologies-affecting-data-quality-data-governance/ (дата обращения: 9.10.2017).
11. How 13 Global Industries use Artificial Intelligence — TCS Global Trend Study // TCS. URL: www.tcs.com/ (дата обращения: 12.10.2017).
12. Бизнес-процессы: моделирование, внедрение, управление // payture. URL: http://blog.payture.com/management/biznes-protsessy-modelirovanie-vnedrenie-upravlenie (дата обращения: 12.10.2017).

Основные термины (генерируются автоматически): Рабочие процессы, Поведенческие процессы, процессы изменений, Процессы изменений, поведенческие процессы, организации процессов, поведенческих процессов, рабочих процессов, принятия решений, дата обращения, типе теории процессов, решению проблемы процессов, категории поведенческих процессов, Типичные примеры процессов, рабочие процессы, подходы корганизации процессов, примерами операционных процессов, характер рабочих процессов, типа процессов захвата, Автономные процессы.

moluch.ru

Бизнес-процессы, статьи (стр. 1)

Сортировать по: заголовку журналу дате

Общие центры обслуживания в 2017 г. : мировые и российские тренды развитияGeneral service centers in 2017: world and Russian trends

В статье рассматриваются основные тенденции в области внедрения общих центров обслуживания (ОЦО) на основании глобальных и региональных исследований компании «Делойт», а также приводится сравнение общемировых и российских трендов развития ОЦО.

Предварительный просмотр

: Молчанова Надежда, Ахмадинурова Рената: "Управленческий учет и финансы", #4, 2017 г.: Модели управления   Бизнес-процессы   Интегрированные бизнес-группы  

Как скачать (192 Kb, 6 стр.)

Использование agile-подхода в практике бизнеса

Ключевой преградой на пути внедрения аgile-подхода в практику бизнеса является непонимание того, каким образом его можно встроить в текущие бизнес-процессы, как будет организована деятельность работников в новых гибких условиях. В статье рассмотрено содержание данного подхода, проанализирован опыт Сбербанка по внедрению agile-методологии.

Предварительный просмотр

: Долженко Руслан, Вегвари Борис: "Менеджмент качества", #3, 2017 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (172 Kb, 16 стр.)

▶ Идея есть. А можно ли из нее сделать бизнес?

Как провести бизнес-анализ проектов инноваций, новых идей, чтобы понять, можно ли идею превратить в бизнес? Какова роль бизнес-плана в снижении рисков создания собственного бизнеса? Какие цели должна ставить перед собой начинающая свой бизнес компания?

: Липсиц Игорь: "Тренинги и мастер-классы", 2017 г.: Бизнес-процессы   Идея, имя, дизайн  

Контроль маркетинговых решений собственником бизнеса: аудит и диагностика в сфере маркетинговых коммуникацийControl of marketing decisions by business owner: audit and diagnostics in marketing communications

В данной статье рассматривается система контроля маркетинговых коммуникаций со стороны собственника бизнеса как одна из основных составляющих организации работы коммерческого блока предприятия. Приводятся критерии и показатели эффективности функционирования данного блока, рассматривается практический пример осуществления контроля в компании, ведущей розничную торговлю товарами для спорта и отдыха.

Предварительный просмотр

: Бобриков Олег: "Реклама. Теория и практика", #1, 2017 г.: Построение и управление маркетингом   Бизнес-процессы  

Как скачать (102 Kb, 8 стр.)

Движение рационализаторов производства как социально-экономический феномен СССР

Существовавшее в СССР массовое движение рационализаторов и изобретателей являлось важным инструментом, обеспечивающим связь между наукой и производством. Опыт, полученный в те годы, может быть полезен при организации межфункционального и межфирменного взаимодействия в современных условиях. В статье также отмечается связь между социально-экономическими феноменами СССР и явлениями, присущими «новой экономике», такими как гибкие сетевые структуры, кооперационное взаимодействие и краудсорсинг.

Предварительный просмотр

: Плещенко Вячеслав: "Менеджмент качества", #4, 2016 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (93 Kb, 5 стр.)

Технология устранения поглотителей рабочего времени

В статье представлена авторская технология устранения поглотителей рабочего времени сотрудников организаций. Предложены этапы ее применения, включающие постановку проблемы, формулировку конечного результата, поиск противоречия, определение принципа, методов и средств решения проблемы.

Предварительный просмотр

: Исмагилов Руслан: "Менеджмент сегодня", #4, 2016 г.: Оптимизация штата   Бизнес-процессы  

Как скачать (101 Kb, 5 стр.)

Инновации процессов внутри организаций

Статья предназначена для широкого круга читателей, которые интересуются практическими инновациями. Автор рассказывает о том, какими бывают инновации, в чем различие улучшений и инноваций, каков их источник, зачем нужны подобные процессы и к чему они могут привести.

Предварительный просмотр

: Чилингорян Александр: "Менеджмент инноваций", #3, 2015 г.: Бизнес-процессы   Менеджмент инноваций  

Как скачать (126 Kb, 6 стр.)

Инновационные процессы обновления бизнес-моделей с использованием инструментов и методов стратегического анализа и маркетинговых исследований

В статье представлены результаты исследования возможностей инновационного обновления бизнес-моделей с целью стратегической адаптации бизнеса к вызовам, обусловленным изменениями среды, и обеспечения его конкурентоспособности. Рассмотрены примеры стратегических решений по трансформации элементов бизнес-моделей с использованием инструментов стратегического анализа и маркетинговых исследований.

Предварительный просмотр

: Бек Михаил, Бек Надежда: "Менеджмент инноваций", #3, 2015 г.: Бизнес-процессы   Модели управления   Менеджмент инноваций  

Как скачать (194 Kb, 13 стр.)

Экономическая эффективность автоматизации розничного бизнеса

Статья посвящена вопросам оценки эффективности IT-проектов, предусматривающих автоматизацию бизнеса розничных сетей. Автор рассказывает, какие показатели больше всего подходят для такой оценки, и на конкретных примерах описывает процедуру расчета экономического эффекта от автоматизации розничного бизнеса.

Предварительный просмотр

: Шурыгина Инна: "Управленческий учет и финансы", #1, 2015 г.: Бизнес-процессы   Информационные технологии в менеджменте  

Как скачать (120 Kb, 8 стр.)

Исследование актуальных практик внедрения изменений в производственные процессы разработки ПО и их влияния на проектную деятельностьStudy of changes implementation practices in production processes of software development and their impact on project activity

В статье представлены результаты исследования, посвященного практикам совершенствования производственных процессов разработки программного обеспечения (ПО) на уровне проекта. Исследование проводилось по методу Дельфи, в нем приняли участие представители софтверных компаний СНГ. Основное внимание в работе уделяется стандартизации проектных процессов разработки ПО, вовлечению сотрудников во внедрение изменений и последствиям стандартизации и сертификации компании.

Предварительный просмотр

: Пащенко Денис: "Управление проектами и программами", #4, 2014 г.: Бизнес-процессы   Управление преобразованиями  

Как скачать (554 Kb, 12 стр.)

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций путем систематизации бизнес-процессов

Рост прибыли и снижение операционных затрат на маркетинг — цели, которые преследует любое рыночное предприятие. По мнению автора, достижению данных целей способствует систематизация маркетинговой деятельности. Читайте в предлагаемой статье о ключевых видах систематизации маркетинговых бизнес-процессов.

Предварительный просмотр

: Бобриков Олег: "Маркетинговые коммуникации", #3, 2014 г.: Интегрированные маркетинговые коммуникации   Бизнес-процессы  

Как скачать (88 Kb, 6 стр.)

Повышение качества бизнес-процессов взаимодействия с клиентами при продаже справочно-правовых систем

В статье приводится анализ бизнес-процессов взаимодействия компании с клиентами, использующими справочно-информационные системы, по ключевым показателям эффективности. Авторы дают рекомендации по улучшению каждого этапа работы с клиентами, позволяющие существенно повысить удовлетворенность и лояльность последних.

Предварительный просмотр

: Наумов Владимир, Скворцова Нина: "Клиентинг и управление клиентским портфелем", #3, 2014 г.: Бизнес-процессы   Стратегическое управление клиентами  

Как скачать (223 Kb, 10 стр.)

Что важнее: квалификация торгового персонала или подход на основе бизнес-процессов?

Привлечение квалифицированного персонала — наиболее острый вопрос, который приходится решать руководителю компании. Собеседование, прием на работу, назначение испытательного срока — всем понятные шаги. Однако в данной статье речь пойдет о бизнес-процессах — автор уверен, что если компания ориентируется именно на них, то такой подход существенно сократит время на подготовку персонала и снизит зависимость бизнеса от квалифицированных кадров.

Предварительный просмотр

: Крот Александр: "Управление продажами", #3, 2014 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (86 Kb, 4 стр.)

Определение очередности оптимизации процессов и минимизация операционных рисков в коммерческом банке

В статье рассматривается вопрос определения процессов для первоочередной оптимизации. Выявлены ключевые показатели, с помощью которых можно решить эту задачу, описаны базовые подходы к группировке процессов в зависимости от их приоритетности, качества и эффективности, риска. Кроме того, рассмотрены возможности учета типа организационной культуры при определении приоритетных для оптимизации процессов.

Предварительный просмотр

: Долженко Руслан: "Управление корпоративной культурой", #1, 2014 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (281 Kb, 10 стр.)

Шесть проблем в оптимизации бизнес-процессов отделов продаж на b-2-b-рынках

В статье изложены схемы решения типовых задач b-2-b-бизнесов: расширение клиентской базы, планирование продаж и производства, улучшение результатов продаж, оптимизация нагрузки менеджеров по продажам. Проведен глубинный анализ причин возникновения нежелательных ситуаций и даны пошаговые инструкции по их исправлению.

Предварительный просмотр

: Кошечкин Сергей, Кравченко Антон: "Менеджмент сегодня", #6, 2013 г.: Бизнес-процессы   B-2-B маркетинг  

Как скачать (87 Kb, 4 стр.)

Структура декомпозиции работ: 3D-метод3D Work Breakdown Structure method

Автор предлагает новый подход к структуре декомпозиции работ — модель 3D WBS. Данная модель позволяет лучше структурировать проекты, существенно сократить время и усилия, требующиеся на составление графика задач проекта, оптимизировать решение задач, выявить и минимизировать риски, согласовать затраты и сроки.

Предварительный просмотр

: Муан Жан-Ив: "Управление проектами и программами", #4, 2013 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (1397 Kb, 21 стр.)

Реинжиниринг бизнес-процессов

Переход к процессным методикам в управлении крупными предприятиями — одна из самых насущных задач современности. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет осуществить реорганизацию предприятия, суть которой выражается в отказе от функционального управления в пользу процессных методик. На чем базируется функциональное управление, как реализовать процессный подход и в чем выражается сущность реинжиниринга бизнес-процессов — читайте в статье.

Предварительный просмотр

: Гиматов Мансур: "Управленческий учет и финансы", #2, 2013 г.: Реинжиниринг   Бизнес-процессы  

Как скачать (214 Kb, 10 стр.)

Автоматизация бизнес-процессов в области оказания услуг по управлению недвижимостью

В данной статье рассматривается вопрос целесообразности автоматизации бизнес-процессов в сфере управления недвижимостью путем создания собственного программного продукта. Статья написана на основе практического опыта реализации подобного проекта.

Предварительный просмотр

: Котовец Андрей: "Менеджмент сегодня", #1, 2013 г.: Бизнес-процессы  

Как скачать (98 Kb, 6 стр.)

Система управления реструктуризацией предприятия

В статье рассмотрен алгоритм проведения реинжиниринга системы бизнес-процессов предприятия. Особое внимание автор уделяет вопросам классификации бизнес-процессов, определения их структуры. Описание типовых бизнес-процессов выполнено с помощью стандарта (методологии) IDEF0.

Предварительный просмотр

: Кузнецов Алексей: "Стратегический менеджмент", #1, 2013 г.: Управление преобразованиями   Бизнес-процессы  

Как скачать (809 Kb, 23 стр.)

Автоматизация бизнес-процессов учета на предприятиях розничной реализации нефтепродуктов

В статье приведены основные этапы проведения работ по автоматизации бизнеса или его составных частей. Рассмотрены инструменты и методы, используемые в процессе автоматизации. Даны рекомендации по успешному внедрению информационной системы на предприятии, ее адаптации и оценке общего экономического эффекта ее внедрения.

Предварительный просмотр

: Шурыгина Инна: "Управленческий учет и финансы", #2, 2012 г.: Бизнес-процессы   Розничные продажи  

Как скачать (194 Kb, 11 стр.)

Всего статей: 91

grebennikon.ru

Технологии управления бизнес-процессами - статья, электронная библиотека.

Технологии управления бизнес-процессами

: "Управление корпоративными финансами", #5, 2004 г.: Бизнес-процессы   Информационные системы в финансах  

Одним из важных моментов в повышении эффективности функционирования компании является проработка и оптимизация ее внутренних процедур. Но при этом даже хорошо проработанная процедура не принесет должного эффекта, если не отлажены механизмы контроля над правильностью ее соблюдения. В данной статье на примере процесса формирования бюджета описаны технологии управления бизнес-процессами (Business Process Management), гарантирующие проектирование и оперативное управление процедурами.

.

• Автоматизация бизнес-процессов

• Автоматизация планово-бюджетного процесса

Предварительный просмотр статьидля зарегистрированных посетителей

Как скачать (330 Kb, 6 стр.)

Шматалюк Антон Евгеньевич Заместитель генерального директора, директор по развитию бизнеса консалтинговой компании "IDS Scheer / Логика бизнеса".: Окончил Государственный Университет Управления, факультет "Информационные системы в управлении", специальность "Экономист-системотехник".Принял участие в качестве руководителя более чем в 20 проектах по стратегическому управлению, совершенствованию бизнес-процессов, описанию и оценке бизнес-процессов, внедрению Balanced Scorecard в компаниях ОАО "Белгородэнерго", АБ "ИБГ НИКойл", ОАО "РОСБАНК", ЗАО "Эйвон Бьюти Продактс Компани", ЗАО "Московский Международный Банк", ЗАО "Московский Международный Банк", ОАО "Собинбанк", ОАО "ВымпелКом" и др.Автор более 15 статей на тему процессного подхода в управлении. Член авторского коллектива книги "Моделирование бизнеса" (2001 г.). : Москва : 1. Комплексный подход к совершенствованию логистических процессов Журнал: Логистика сегодня, #4, 2005 г. 2. Настройка системы мотивирования с использованием Системы сбалансированных показателей Журнал: Мотивация и оплата труда, #1, 2005 г. 3. Технологии управления бизнес-процессамиЖурнал: Управление корпоративными финансами, #5, 2004 г. 4. Управление операционными рисками в рамках бизнес-процессовЖурнал: Управление корпоративными финансами, #1, 2004 г.

Коптелов Андрей Константинович Директор департамента развития и внедрения информационных технологий блока развития компании "IDS Scheer Россия и страны СНГ".: Окончил Академию налоговой полиции ФСНП России по специальности "юрист-правовед". Окончил Московский государственный университет леса по специальности "инженер-математик". Принял участие в качестве руководителя и консультанта в более чем 20 проектах по описанию, анализу и совершенствованию бизнес-процессов в таких компаниях, как: ОАО МК "Шатура", ОАО АКБ "РОСБАНК", ОАО "Русский Алюминий Менеджмент", НК "Лукойл", "Лукойл-ПермНефтеОргСинтез", ОАО "СУАЛ", ЗАО "Эйвон Бьюти Продактс Компани", ЗАО "Московский Международный Банк", ОАО "Собинбанк" и др. : Москва : 1. Внедрение системы контроллинга бизнес-процессов с использованием ARIS Process Performance Manager (PPM) Журнал: Менеджмент сегодня, #3, 2008 г. 2. Технологии управления бизнес-процессамиЖурнал: Управление корпоративными финансами, #5, 2004 г.

grebennikon.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал испытания бетонной смеси
• 
  Электронный журнал горячая линия
• 
  Детский журнал мамино солнышко
• 
  Библиотека журнала иностранная литература
• 
  Управление корпоративной культурой журнал
• 
  Чем занимается редактор журнала
• 
  Журналы дропс смотреть онлайн
• 
  Журнал управление корпоративной культурой
• 
  Евгений абрамов журнал форбс
• 
  Зодчий 21 век журнал
• 
  Журнал зодчий 21 век