Журналы для hr специалистов. Что делать, чтобы новички были довольны, что вышли на работу в компанию?

Чтобы стать HR-специалистом, мало отучиться в университете или на курсах. Если вы хотите развиваться и совершенствоваться, важны новые знания. В этом помогает опыт коллег, которым они охотно делятся в блогах.

Мы изучили отечественные HR-блоги и собрали небольшую подборку с интересными кейсами, исследованиями и вдохновением. Кстати, некоторые из них наверняка знакомы вам по нашей подборке отечественных HR-сервисов.

Какие HR-блоги стоит читать?

HR-Portal – крупное сообщество, где профессионалы HR-сферы общаются, получают новые знания и делятся своим опытом. Отправить материал может любой зарегистрированный пользователь: если статья пройдет модерацию, ее смогут прочитать более миллиона специалистов.

NeoHR – официальное СМИ об управлении персоналом и менеджменте. Статьи выходят каждый день, все материалы делятся на разделы: авторские колонки HR-специалистов, репортажи, исследования и так далее. Также у портала есть канал в Telegram, а в соцсетях Neo HR можно смотреть онлайн-трансляции крупнейших HR-мероприятий.

Блог Potok.io, ранее известный как HR-mag, предлагает читателям самую разнообразную информацию. В нем вы найдете всё: от подборок «эпичных вакансий» до серьезных материалов про рекрутмент-маркетинг, аналитику и HR-tech. А ещё написанный командой гид по социальному рекрутменту и другие брошюры с идеями.

Блог «МарЧар» – любопытный проект с кейсами, инструкциями и материалами о маркетинге и технологиях в HR. Приятный бонус – раздел «Библиотека» с тематической подборкой книг.

Блог «Инсайт хантфлоу» — глянцевый HR-журнал о внутренней жизни HR-сферы, раскрывает управление персоналом и рекрутинг с человеческой стороны. Здесь можно почитать новости, интервью профессионалов подбора персонала, а также любопытные кейсы вроде «Как искать разработчиков в Тиндере».

HR-практика – авторский HR-блог консультантов по управлению персоналом и тренеров одноименной компании из Санкт-Петербурга. Кейсы, обзоры, описания методик и инструментов для HR-специалистов, статьи о поиске работы, карьере и трудовых отношениях.

HR-elearning – профессиональное сообщество менеджеров по персоналу. Материал может прислать любой желающий. Блог посвящён теме управления персоналом: в частности, кадровому делопроизводству, рекрутингу, обучению и мотивации.

Блог про HR-аналитику ведет Эдуард Бабушкин, создатель и ведущий семинаров «Аналитика для HR» и «BigData для HR-директоров». Автор публикует личные исследования, а также переводы статей зарубежных специалистов.

Блог VCV – платформы для digital-рекрутмента – публикует интервью с HR-экспертами, инсайты HR-конференций, информацию о предстоящих мероприятиях для HR, мнения профессионалов и другие новости. В блоге можно найти интересные кейсы – например, о том, как нанимают сотрудников в «Тинькофф Банке».

Наконец, в блоге поисковой системы AmazingHiring вы найдете статьи о сорсинге, IT рекрутменте и новостях HR Tech. Можно узнать о том, как искать разработчиков на неочевидных социальных сервисах, таких как Airbnb, Couchsurfing и Product Hunt.

О чем HR-блог Jobingood?

В нашем блоге вы найдете полезные статьи о современном HR и для работодателей, и соискателей. Также мы рассказываем о пользе прозрачности в работе, учим улучшать рекрутмент и HR-бренд с помощью обратной связи и делимся интересными материалами коллег в еженедельной рассылке.

Работать с отзывами сотрудников удобно при помощи сервиса Jobingood. Попробовать его можно бесплатно – для этого заполните небольшую форму на этой странице.

А какие HR-блоги читаете вы? Расскажите в комментариях, какие ресурсы мы незаслуженно упустили. Также рекомендуем подписаться на нашу рассылку, чтобы получать полезные статьи на почту каждую неделю.

О журнале | Журнал "Штат". Управление людьми в интересах бизнеса

С 2010 года журнал "Штат" активно проводит практические конференции для аудитории HR-менеджеров. В 2010 - 2017 годах состоялись более 35 конференций по темам

"Управление персоналом в производственных компаниях", "Концепции лидерства. Развитие лидерских и управленческих компетенций", "Управление персоналом в банковской сфере", "Оценка персонала. лучшие практики", "HR Бюджет. Управление затратами на персонал". За эти годы в конференциях журнала "Штат" приняли участие более 3500 делегатов и спикеров.

Подробнее о ближайших и прошедших мероприятиях - в разделе "Конференции и семинары".

Для участников Клуба журнала "Штат" действуют специальные цены на участие в конференциях.

Традиционные площадки проведения мероприятий журнала "Штат":

- Отели "Марриотт Тверская" и "Марриотт Гранд"

Наш офис расположен недалеко от станции м. Белорусская, на пересечении Грузинского вала и Электрического переулка. Ранее переулок носил название Соколовский, по фамилии коллежской асессорши Соколовой. Современное название дано в 1925 году по располагавшейся в переулке электросиловой установке завода «Тизприбор».

Длинный угловой дом в псевдорусском стиле примечателен тем, что был построен в 1880 (по другим данным – в 1883) году архитектором М. А. Арсеньевым на деньги богатого лесопромышленника И.Г. Фирсанова (по другим данным, дом строила уже его дочь, Вера Фирсанова). Дом изначально строился не как доходный, а как благотворительный и был передан «Братолюбивому обществу снабжения неимущих квартирами». Сейчас в здании – «Всероссийский институт сертификации», компания «Элекснет» и другие компании.

Как к нам добраться от метро: 7 мин пешком от м. Белорусская кольцевая, выход «К Белорусскому вокзалу», на светофоре сразу перейти на другую сторону Грузинского вала, ориентир – KFC. Далее идти по Грузинскому валу до пересечения с Электрическим пер. (3-й переулок налево). Вход со стороны переулка, в центре фасада стекляннные двери. По центральной лестнице подняться на 5 этаж.

Точный адрес: 123557, г. Москва, Электрический пер., д. 3/10, стр.1, офис 533 Тел. +7 499 255-95-79

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Журнал для специалистов службы персонала КОМПЕТЕНЦИИ

Стивен Кови и его книга "Семь навыков высокоэффективных людей" Книга «Семь навыков высокоэффективных людей» - мировой бестселлер, работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала значительное влияние на жизни миллионов людей во всем мире, сделав их более успешными... Книга «7 навыков высокоэффективных Качественные позитивные изменения людей» - мировой бестселлер, работа № 1 по требуют времени, труда и настойчивости. теме личностного роста. И для людей, стремящихся максимально Она оказала значительное влияние на жизни самореализоваться, эта книга — инструкция к миллионов людей во всем мире, сделав их действию. более успешными - включая Билла Клинтона, Эта книга — руководство для тех, кто хочет Ларри Кинга и Стивена Форбса. быть эффективным. Многие крупнейшие мировые корпорации, Вы научитесь полезно взаимодействовать с вошедшие в рейтинг Fortune 500, ознакомили другими людьми: с руководителями, своих сотрудников с философией подчиненными, сотрудниками, супругами, с эффективности, изложенной в «Семи детьми и друзьями. навыках». Но самое главное — Вы научитесь О чем эта книга? Во-первых, эта книга эффективно управлять своей жизнью. излагает рациональный подход к определению жизненных, важных личных "Семь навыков высокоэффективных людей" 7 приоритетов. лет находилась в топе бестселлеров и по А приоритеты у всех разные, и книга результатам голосования читателей помогает понять себя и четко их «Журнала для руководителей» была названа сформулировать. «самой влиятельной книгой по бизнесу XX Во-вторых, книга подсказывает, как века». Эта книга переведена на 40 языков, достигать свои цели. А в-третьих, книга более двенадцати миллионов ее экземпляров показывает, как любой человек может стать проданы в семидесяти странах мира. По совершеннее версии журнала «Тайм» Стивен Кови является одним из двадцати пяти самых Причем речь идет не об изменении имиджа, а влиятельных американцев. о настоящих коренных изменениях, самосовершенствовании внутренней сути. Если вы хотите улучшить свою жизнь, если Книга не дает универсальных рецептов и не хотите повысить свою собственную обещает мгновенных чудес. эффективность, ПРОЧТИТЕ ЭТУ КНИГУ! 34

О журнале

Журнал «Директор по персоналу» — это современное практическое издание, специально созданное для директоров по персоналу.

Без воды — ярко, сочно, практично! Живая информация в формате, удобном для применения. Специально для руководителей, которые управляют самым ценным ресурсом — людьми.

Важная информация для Вас

Отзывы подписчиков

Вы также можете ознакомиться с другими отзывами известных HR-ов о журнале «Директор по персоналу» и проводимых им мероприятиях.

Не только печатный и электронный журнал, но и

Школа Директора по персоналу

Школа Директора по персоналу — это дистанционный практический видеокурс повышения квалификации для HR-специалистов и директоров по персоналу.

Программы курса содержат самую актуальную и необходимую информацию в области управления персоналом. Знания, полученные в Школе, Вы сможете сразу применять на практике.

Пройдя обучение в Школе Директора по персоналу, Вы сможете улучшить свои профессиональные навыки и повысить свою ценность для компании и на рынке труда.

Предлагаем Вам посмотреть фрагмент одного из занятий.Руслан Вестеровский, Директор департамента кадровой политики Банка России, расскажет о компетенциях современного HR-директора:

Контакты и адрес редакции

Адрес редакции: 127015, Москва, ул. Новодмитровская д. 5 стр. 8

Учредитель: ЗАО «Консультационно-финансовый центр "Актион"»

Чтобы новички были довольны - Подбор и адаптация

Как только HR-директор начинал говорить руководителю компании об адаптации новичков, тот ему отвечал: «Люди к нам приходят взрослые. Не в детском же мы саду, чтобы с ними нянчиться!» Между тем текучесть среди сотрудников на испытательном сроке постоянно росла. Тогда Директор по персоналу поручил подчиненным провести выходные интервью с увольняющимися и выяснить, по какой причине они уходят. О результатах HR-директор рассказал гендиректору, и он изменил свою точку зрения на адаптацию.

Самое главное – поддержал идею HR-департамента разработать для новичков «Welcome-тренинг». Директор по персоналу рассказал руководителю, что самая главная причина, из-за которой неплохие специалисты покидают компанию до окончания испытательного срока, – нехватка информации. Новичкам никто не рассказывает, что и как устроено в компании, кто ее клиенты или потребители, какие нормы поведения приветствуются, а какие нет, как взаимодействовать с руководителем. Из-за этого у новых сотрудников появлялось ощущение, что их никто и не ждал в компании, что они не особо нужны. HR-директор заметил: «Да, нянчиться с новыми сотрудниками или встречать их хлебом-солью не надо. Новички хотят понять, в какой компании они оказались, как себя вести. И работодатель обязан предоставить такую информацию».Именно для этого и создают «Welcomе-тренинги». Сразу оговоримся, что несмотря на название, это не классический тренинг в привычном понимании этого слова, так как он не направлен на выработку новых профессиональных навыков. Это набор мероприятий, во время которых сотрудник получает информацию о компании. Информация может подаваться в совершенно разных формах и жанрах.

В первый день обрисуйте формальные правила общения, систему подчиненности и иерархии

Это первое, что хочет понять новичок, и это первая ступень в адаптации к должности. Пусть менеджер по адаптации или другой HR-специалист представит новому работнику организационную структуру компании. Просите коротко охарактеризовать ее, описать, какие подразделения существуют, как они связаны друг с другом, какие руководители и что курируют, кто кому подчиняется.

Но Вы хорошо понимаете, что не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно, чтобы те, кто презентуют оргструктуру компании, тактично донесли эту информацию до новых сотрудников. Это поможет им лучше ориентироваться в компании, понять, как и с кем себя можно вести.

Чтобы закрепить информацию о структуре компании, включите в тренинг простую игру Discovery maps

Ее смысл в следующем: ваши подчиненные изображают оргструктуру компании на большом ватмане, но некоторые подразделения не указывают и просят сотрудника назвать их. Все службы нужно нарисовать в виде прямоугольников. Большую часть подпишите – укажите название каждого подразделения. А некоторые оставьте пустыми. Просите сотрудника назвать, какое подразделение должно быть в пустом прямоугольнике – руководствуясь логикой и обращая внимание на то, какие подразделения стоят рядом. Либо попросите показать то место, которое сотрудник будет занимать в оргструктуре компании. Это вовлекает новых сотрудников в процесс обучения, помогает лучше запомнить информацию.

Служба персонала компании «СтройКомплекс» изобразила структуру компании в виде схем, а новичкам, которым эту схему представляют, раздают карточки с картинками. Например, на одной нарисован грузовик, на другой – деньги, на третьей – бетонные блоки. Сотрудников просят определить, к какому подразделению относится карточка (скажем, к отделу логистики, либо к бухгалтерии или инженерной службе), и прикрепить карточку на схему в соответствующее место – туда, где находится это подходящее подразделение. Игра длится 10–20 минут в зависимости от сложности того,что изображено на ватмане, и количества участников.

Обязательно сделайте блок о миссии компании, истории ее создания, конкурентах и клиентах

Кажется, что это официоз и формальность. Тем не менее, подобная информация формирует целостный образ компании в глазах сотрудника. А главное, создает у него представление о том, почему в компании сложились именно те или иные правила. Например, в компании «Фронтекс» устраивают для новичков зрелищную презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании.

Разумеется, такой блок HR-служба в одиночку создать не сможет. Привлекайте к его разработке руководителей подразделений, старейших сотрудников, которые работают в организации с первых дней ее существования, а также первых лиц компании.

HR-директор производственной компании ломал голову над тем, как сделать «Welcome-тренинг» интересным для совершенно разных категорий новичков: рабочих, IT-специалистов, технологов, сотрудников отдела маркетинга. На совещании службы персонала HR-директор обсудил несколько вариантов с подчиненными, выслушал их предложения и остановился на идее, которая может объединить всех: создать и проводить трехчасовой тренинг, на котором рассказывать историю развития компании.

Первые лица организации и менеджер по обучению, выступая перед новичками, стали делать акцент на том, как компания выросла из маленького бизнеса в серьезный холдинг, какую продукцию выпускает, за что ценят ее потребители. Кроме того, специалистам, только что пополнившим ряды сотрудников, сообщали о планах компании, например, о намерении открыть в ближайшие пять лет зарубежный филиал. Тренинг оказывал на новых сотрудников и мотивирующее действие. Они выходили из переговорной комнаты, где проходила презентация блока информации об истории и современных днях компании, с широко раскрытыми горящими глазами.

В рамках тренинга проводите викторину по истории компании

Разумеется, викторину можно проводить после того, как Вы рассказали новым сотрудникам об истории создания и развития компании, дали брошюру с датами и фактами (ее надо заранее подготовить) или диск с информацией, либо ссылку на информацию в интранете. Через день–два соберите всех новичков в переговорной комнате и проведите очную викторину. Задавайте им вопросы, а новички пусть отвечают. Начните с самых простых и, возможно, даже юмористических, например: «Какого цвета двери на входе в здание?», «Сколько этажей занимает офис компании?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к более серьезным вопросам из истории компании. За правильный ответ – небольшая премия или подарок – записная книжка с символикой компании, брелок для ключей, обложка для водительского удостоверения или паспорта.

Используйте сторителлинг! Пусть яркий исторический факт расскажет первое лицо компании

Приглашайте собственников бизнеса или руководителя компании на встречу с новичками. Когда руководители на «Welcome-тренинге» рассказывают истории из прошлого компании, это сближает их с сотрудниками и повышает доверие новичков к компании. Истории всегда более выразительны, лучше запоминаются, чем обычный официальный текст *.

*Как правильно изложить историю о компании, чтобы повествование захватывало и воздействовало на сотрудников, читайте в № 8, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Отдел персонала крупной строительной организации на «Welcome-тренинг» всегда приглашает одного из пяти отцов-основателей. Соучредитель рассказывает, как вообще появилась компания, как родилась идея ее создать. В частности, собственник бизнеса вспоминает о студенческих годах и о том, как однажды во время летних каникул из курса, на котором он учился в институте, сформировали стройотряд. Он занимался строительством торгово-развлекательного центра. Шли 1990-е годы, когда социалистическая система развалилась, началась эпоха бизнеса. И однажды друг соучредителя, сидя у костра с гитарой, вдруг с ухмылкой сказал: «А давайте организуем строительный кооператив и будем работать на себя?». Тогда все посмеялись над этим предложением. Однако позже друг стал настаивать на том, чтобы реализовать идею. И они рискнули. Со временем их кооператив превратился в крупную компанию. Учредитель называет качества, которые этому способствовали: скорость принятия решений, готовность уместно рисковать, компетентность в своем деле, умение смотреть на результат глазами клиента. Эти качества являются ключевыми корпоративными ценностями компании. И услышав историю из первых уст, новички запоминают эти ценности, стараются следовать им в работе.

Отдельный блок тренинга – знакомство с нормативными документами, регламентирующими работу сотрудника

Ознакомить с этими документами вполне в состоянии и HR-менеджер. Пусть покажет новичкам локальные нормативные акты, существующие в компании, попросит ознакомиться с ними и расписаться, задать вопросы. Специалист HR-службы может и провести инструктаж по технике безопасности, рассказать о порядке выплаты зарплаты и о соцпакете, о режиме работы (во сколько начинается рабочий день, во сколько заканчивается), о том, как оформляются больничные и отпуска.

Обязательно расскажите о системе поощрений и наказаний, действующей в компании. Это очень важно! Новые сотрудники должны осознавать, за какие именно провинности будут нести ответственность, а за какие результаты, напротив, получат материальное и нематериальное поощрение.

Опишите корпоративные стандарты и HR-политику, возможности для развития карьеры

Если в компании установлены требования к дресс-коду, введены правила делового этикета, обязательно разъясните их новичкам. Даже если требования к внешнему виду не жесткие, допускаются определенные вольности, все равно сотрудники должны знать о них. Некоторые компании уделяют много внимания тому, как сотрудники разных отделов должны общаться друг с другом, а также с руководителями – своих подразделений и других, в каком порядке можно обратиться к генеральному директору.

Когда в компании «Техностар» новым сотрудникам рассказывают о правилах поведения, то делают особый акцент на системе коммуникаций. В частности, обозначают два инструмента, которые традиционно используются в компании для общения: корпоративный портал и почта Outlook. Эти каналы связи сотрудники могут задействовать, чтобы связаться с любым из коллег или руководителей. Кроме того, на корпоративном портале есть «фишка» – «Корпоративная википедия “Техностар”». Это площадка корпоративного разума: там много профессиональных терминов и понятий, значение которых, а также способ применения на практике, описывают сами сотрудники. Причем один может завести страницу с термином, а другие добавляют информацию о нем. По сути, люди обмениваются опытом по профессиональным вопросам.

Особое внимание уделите информации о возможностях для развития профессиональных и личностных навыков в компании, о карьерном росте. Четко опишите в презентации, чему и как можно учиться (за счет компании или на паритетных началах), расскажите о программах, которые разработаны учебным центром компании или Корпоративным университетом (если таковые имеются). Когда будете описывать карьерные возможности, не забудьте четко указать, при каких условиях возможно продвижение по службе, какие оценочные процедуры проводятся в компании и какие результаты должен показать работник, чтобы рассчитывать на повышение. Непременно укажите, какими личностными качествами должен обладать сотрудник, чтобы продвигаться по карьерной лестнице, какие корпоративные правила и ценности разделять.

Просите руководителей рассказывать на тренинге о своей карьере. Показывайте видеообращение гендиректора

Попытайтесь убедить руководителей разного уровня и топ-менеджеров приходить на «Welcome-тренинг». Участие в нем представителя руководства повышает статус вводного курса и позитивно воспринимается новыми сотрудниками. Если кто-либо из первых лиц компании лично расскажет свою историю успеха в компании, вспомнит, как прошел его первый рабочий день в компании, то это, во-первых, очень оживит тренинг, во-вторых, вызовет больше доверия у новичков к той информации, которую Вы им даете. А значит, эффективность тренинга возрастет.

В компании EuroBusiness «Welcome-тренинг» длится четыре часа, из которых первые три часа выступают топ-менеджеры и HR-специалисты. Они рассказывают о компании, ее продукции, бизнес-процессах и правилах взаимодействия между подразделениями. Последний час отводится на вопросы-ответы, а также на информирование новичков об общих организационных условиях работы, корпоративной культуре и стандартах, политике управления персоналом в компании.

Разумеется, генеральный директор не в состоянии всякий раз лично выступать перед теми, кто недавно пополнил ряды сотрудников компании. Тогда запишите его обращение на видео и демонстрируйте его во время тренинга новичкам (примерный текст такого обращения смотрите на сайте www.HR-director/files и в электронном журнале на e.HR-director.ru).

О корпоративных стандартах и жизни компании снимите кино и демонстрируйте его новичкам

Фильм как нельзя лучше проиллюстрирует и корпоративную культуру компании, и ее стандарты, и вообще покажет, чем живет компания и в каком ритме, какие у нее ценности, какие сотрудники становятся успешными и поднимаются по карьерной лестнице. В фильм обязательно включите видеозаписи с корпоративных праздников и спортивных турниров. Подготовьте интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками компании. В этих интервью сотрудники могут рассказать, что дает им работа, как они относятся к компании, как они стали успешными и реализовали себя. Если у вас есть удаленные филиалы, можно сделать и репортажи оттуда. Если хотите, добавьте в фильм виртуальную экскурсию по компании – расскажите и покажите, где что находится в офисе.

Сразу после встречи с новыми сотрудниками HR-департамент компании «О! Велл» предлагает им посмотреть корпоративные мультики из серии «День жизни о'велловца». Каждый мультик – это отдельный сюжет о сотруднике. В сюжетах рассказывается, как проходит рабочий день сотрудника, о чем и с кем он говорит, как получает задания от руководителя, как действует и к каким результатам приходит. Например, на совещании отдела сотрудник все время перебивает руководителя и коллег, оценивает их предложения. Это вызывает недоумение, и ему дают понять, что так вести себя в компании не принято, и показывают, как не допускать ошибок при взаимодействии с руководителем и коллегами.

Елена МЕЛЬНИКОВА, руководитель направления развития корпоративной культуры Банка Хоум Кредит

— Просто транслировать информацию о стратегии и ценностях компании не интересно. Включили и интерактивные блоки

Чаще всего эту информацию просто декларируют как должное. Поэтому она выглядит сухой и скучной. Мы поменяли концепцию подачи и теперь делаем это в виде игры. Мы предлагаем новичкам на 15 минут стать управляющим комитетом, выстроить стратегию работы и наполнить ценности компании смыслом. Затем сотрудники презентуют свои результаты и часто их формулировки повторяют нашу информацию, но это ведь уже их формулировки! Кроме того, на тренинги мы приглашаем сотрудников из бизнес-, PR-, маркетинговых подразделений. Они от первого лица рассказывают про свою работу. Получается очень ярко и зажигательно. И вообще весь наш тренинг выстроен так, что похож на индивидуальную виртуальную экскурсию, которую проводит «знаток» банка.

Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК

— Мы убедили топов и владельца компании участвовать в «Welcome- тренингах». Это имеет большое значение

Нам удалось объяснить руководству и ключевым сотрудникам, насколько важно, чтобы они выступали перед новичками. Ведь среди наших новых сотрудников много молодежи. Для некоторых это первое место работы, их надо адаптировать и к компании и к работе как таковой. Вот уже десять лет топ-менеджеры и владелец бизнеса участвуют в адаптационных семинарах. Это создает основу для зарождения сильной команды. Новые сотрудники быстрее и глубже усваивают принципы нашей работы и культуры, так как в первые же дни видят ключевых лиц и получают информацию из первых уст. При этом важен личный контакт: малейшие, но значимые детали, которые отмечает для себя новый сотрудник на этой встрече, помогут ему быстрее стать частью компании.

В каком формате проводить «Welcome- тренинг»?

Приводим четыре наиболее распространенных варианта.Вариант 1: аудиторный тренинг. Все проводится в помещении (аудитории). Это могут быть и встречи со старожилами организации, и игры, бизнес-симуляции, когда надо предложить, как действовать в конкретной ситуации.Вариант 2: электронный курс (e-learning). Подходит на тот случай, если невозможно провести тренинг очно. Минус такого способа в том, что невозможна обратная связь, участники являются пассивными слушателями, у них не формируется чувство сопричастности.Вариант 3: вебинар. Эта форма хороша для компаний, имеющих распределенную филиальную сеть. Технология вебинара позволяет сохранить элементы живого контакта. Вариант 4: смешанная форма. Сочетает все виды тренингов, перечисленные выше. Программа получается сбалансированной, часть курса новички изучают самостоятельно, часть – в общении с коллегами и руководителями.

Как показать новому сотруднику, что его ждали, и вызвать у него положительные эмоции

* Образец памятки нового сотрудника смотрите на нашем сайте www.HR-director.ru/ files и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Татьяна ИВАНОВА, заместитель руководителя отдела персонала «Пепеляев Групп»

— Регламенты плохо усваиваются на слух. Включите их в печатный «Справочник сотрудника» и разместите на внутреннем сайте компании

Создайте специальный раздел на корпоративном сайте и туда выложите все внутренние положения. Сотрудники смогут более вдумчиво изучить их. У нас не бывает наплыва новичков, поэтому с каждым мы проводим индивидуальные беседы и знакомим с особенностями работы в компании. Кроме того, на электронную почту новичков мы направляем письма, в которых приветствуем их и даем ссылки на источники нужной информации, на контакты коллег. Но особенно нравится нашим новичкам встреча с управляющим партнером компании Сергеем ПЕПЕЛЯЕВЫМ. Она проходит в форме утреннего чаепития. Управляющий партнер рассказывает о компании, ее традициях и достижениях, о целях и планах на ближайшие годы, а также о себе, своей семье, увлечениях, карьере. Этим же отвечают и новые сотрудники. Так происходит знакомство руководителя и сотрудников.

Журнал «Корпоративная имиджелогия»: PR для HR

PR для HR

От каждого по способностям

На мой вопрос: «Используете ли вы ресурсы PR-службы вашей компании для нужд управления персоналом», среднестатистический директор по персоналу средней московской компании делает удивленные глаза. Такая уж сложилась практика, что HR’ы и пиарщики существуют в параллельных измерениях внутрикорпоративного мира. Однажды поделив компетенции, зоны влияния и ответственность, одни «не дают в долг», а другие «не торгуют семечками».

Потери от этого разделения труда, сложившегося в России на стыке веков, несут и персональщики, которым теперь приходится все делать своими руками, и пиарщики, которые могли бы получить значительные бюджеты на поддержание идеального корпоративного климата. О том, сколько (людей и денег) ежегодно теряют компании, в которых не сбалансирована система управления внутрикорпоративными коммуникациями, даже говорить не приходится.

Службы по управлению человеческими ресурсами отвечают за выполнение нескольких стратегических функций, в основе которых – внутрикорпоративные коммуникации:Нематериальная мотивация персонала,Формирование и развитие корпоративной культуры,Обеспечение обратной связи между разными «этажами» корпоративной иерархии,Развитие «линейных» внутрикорпоративных коммуникаций,HR-брендинг компании.

Все эти функции тесно связаны с информированием и разъяснительной работой. То есть, успешная реализация напрямую связана c умением и возможностями HR’ов использовать1) систему внутрикорпоративных коммуникаций,2) инструменты PR.

Эффективность внутренней функции PR зависит от правильного использования технологий и инструментов коммуникаций, которыми вооружены не HR’ы, а специалисты по связям с общественностью. Обычно в их руках находятся:система корпоративных сообщений,издание корпоративных медиа (периодика, интернет-ресурсы), организация корпоративных событий (праздники и форумы).

В то же время, использование службой PR инструментов внутрикорпоративных коммуникаций без опоры на HR-стратегию и без ориентации на текущие задачи управления персоналом, может свести на нет многие усилия службы HR.

Идеальным вариантом может показаться прямое подчинение «внутренних» пиарщиков службе персонала. У этого решения немало плюсов, среди которых – полный контроль над ресурсами, но есть существенные минусы, и в их числе – непропорциональный рост ответственности за результат. Поэтому оптимальным для большинства компаний нам представляется другое решение.

Отношения служб персонала и корпоративных коммуникаций должны строиться как отношения внутренних заказчика и подрядчика. От первых – стратегия (идеология), от вторых – тактика (пропаганда). От каждого – по способностям.

Российская действительность такова, что сегодня проблемы управления HR-брендом для многих компаний вообще не стоит. В компаниях никто не занимается управлением внутренними коммуникациями, во многих компаниях вообще нет PR-служб.

У специалистов по HR нет специальных PR-знаний и опыта использования инструментов управления коммуникациями. У них другие функции и задачи, необходимые для работы компании – это планирование фондов оплаты труда и подбор персонала, разработка систем мотивации и управление корпоративным обучением. Конечно, директор по HR формулирует цели и задачи для своего отдела, транслирует миссию, «генеральную линию» в управлении персоналом, но он, прежде всего, не коммуникатор, а стратег. У директора HR службы нет целостного понимания HR-брендинга, как методологии, нет опыта налаживания отношений с различными целевыми аудиториями. К сожалению, не все компании это понимают.Рекрутеры утверждают, что сегодня кадровый рынок – это рынок кандидатов, а не работодателей, как было еще пару лет назад. Если раньше компании диктовали свои условия и выбирали будущих сотрудников из множества соискателей, то сегодня все кардинально изменилось.

Количество вакансий для среднего и высшего менеджмента постоянно растет. У кандидатов появляется больше возможностей для выбора компании. При этом все вакансии имеют примерно одинаковую компенсацию: везде предлагается примерно одинаковая заработанная плата и схожие социальные пакеты. Специалисты, знающие себе цену, обращают внимание на репутацию компании как работодателя ничуть не меньше, чем на условия труда, сплоченность команды и корпоративную культуру, на возможность проявить самостоятельность и личностно и профессионально развиваться и внести вклад в развитие бизнеса.В условиях конкуренции за лучших работников, компании стремятся применять HR-брендинг.

У компании есть всего один бренд, состоящий из названия компании, ее визуализации, набора корпоративных ценностей и возможностей для сотрудников, и все, что связано с компанией в глазах различных аудиторий – репутация, эмоциональные переживания, опыты взаимодействия.

Бренд создает дополнительное конкурентное преимущество компании. Он позволяет целевым аудиториям выделить компанию среди конкурентов, определить и зафиксировать свое отношение к ней. Но бренд должен рассматриваться под разными углами: с точки зрения клиентов, сотрудников, партнеров, профессионального сообщества и так далее.

Задача специалиста по управлению корпоративной репутацией – унифицировать это множество мнений о бренде, максимально приблизить его к корпоративной платформе бренда, то есть, создать верное с точки зрения компании представление о ее бренде в целевых аудиториях. По мнению многих рекрутеров, управляющая компания «Тройка диалог» – канонический пример блестящей репутации компании-работодателя и отличного бренда в сфере финансовых услуг. Рекламная кампания «Тройки» под лозунгом: «Войди в “Тройку” – стань первым», по-моему, очень точно передает позиционирование компании.

Руководитель для компании, как президент для государства, служит олицетворением ее ценностей. Посмотрите на главу компании «Евросеть» Евгения Чичваркина: в нем идеально воплощается HR-бренд «Евросети»: сотрудник этой компании – молодой, активный, «драйвовый», амбициозный (от ред.: его методы управления и коммуникаций эпатажны: доска позора для любителей порнографии, сотрудницы для корпоративного календаря в стиле «ню», эпатажные корпоративные подарки, борьба с курением. Вместе с тем в области коммуникаций он идет в ногу со временем. Компания собирается запустить корпоративную социальную сеть).

Билл Гейтс, как лицо HR-бренда компании Microsoft, также воплощал ее ценности – интеллект и свободу. Раз в год Гейтс собирал своих сотрудников на поляне перед центральным офисом Microsoft для обсуждения насущных вопросов. Много лет подряд в неформальной обстановке, с пивом, на этой поляне планировались дела и рождались идеи.

Ценности HR-бренда компании Google воплотил в себе основатель компании и самый молодой в мире миллиардер Сергей Брин. Он катается на роликах по офису и регулярно обедает вместе с подчиненными.

НR-бренд инжинирингового холдинга Е4, созданного экс-заместителем Анатолия Чубайса Михаилом Абызовым, опять-таки олицетворяет глава компании. С недавних пор он приглашает к себе лучших сотрудников на ланч, чтобы узнать их мнение о развитии компании и услышать их мнение и предложения по развитию холдинга.

Однако если топ-менеджеры компании не поддерживают работу по созданию HR-бренда, возникает объективный конфликт желаемого и действительного. Инициатива служб по персоналу и пиарщиков таких компаний будет спотыкаться о вечную преграду – «бюджетную эффективность». Если лидер компании не поддержит на своем уровне эту инициативу, построение хорошего HR-бренда вряд ли будет осуществимо.

Исходя из опыта работы можно говорить о том, что далеко не все компании, а скорее исключения из общей массы, целенаправленно взаимодействуют со всеми целевыми аудиториями их HR-брендов.

Внутренние коммуникации часто фокусируются на сотрудниках компании, но это не совсем правильно. Опыт американских компаний показывает, что семьи сотрудников, климат в них, уважительное отношение к компаниям-работодателям членов семьи – залог работоспособности, мотивации, лояльности сотрудников компаний. За океаном компании это понимают. В России только начали осознавать это и вовлекать семьи, разрабатывать специальные «программы лояльности». Например, в моду недавно вошли семейные полисы ДМС, привилегии и скидки на услуги и товары для членов семей сотрудников.

Во многих компаниях России несколько лет назад существовала порочная, на мой взгляд, практика проведения «корпоративов» с алкогольным уклоном, и часто это приводило к коммуникационным кризисам, так как сотрудники просто не могли работать вместе после очередного корпоративного выезда «на шашлыки».

Сейчас, учитывая усилившуюся государственную пропаганду семьи и семейных ценностей, организаторы корпоративных событий стали отдавать предпочтение таким инструментам командообразования и корпоративного отдыха, как боулинг, гольф, спортинг (стрельба по летящим тарелочкам). Я считаю это правильном направлением.

В японской культуре ветераны компаний играют в их работе важнейшую роль. После увольнения на пенсию сотрудники получают почет и уважение, и это очень важно, так как ветераны знают компанию изнутри, гордятся ею. Ветеранов приглашают на корпоративные мероприятия, за ними сохраняются льготы и скидки, очень часто их назначают на должности почетных советников или дают права совещательного голоса в различных органах корпоративного управления. Ветераны компаний, вышедшие на пенсию – это очень коммуникабельные люди, обладающие авторитетом и жизненным опытом, и способные в различной степени влиять на общественное мнение и участвовать в его формировании. Однако российские компании редко рассматривают собственных ветеранов как стратегическую аудиторию HR-бренда и эффективный канал коммуникаций с другими целевыми аудиториями.

В только что ликвидированном РАО «ЕЭС России» существовал Совет Ветеранов Энергетики, а в ОАО «РЖД» активно действует Дорожный Совет ветеранов войны и труда. Ветеранам энергетики и железнодорожного транспорта оказывалась социальная поддержка, для них проводились традиционные профессиональные праздники. Начинания прекрасные, но это скорее традиции советского прошлого, чем современные методы построения отношений с этой аудиторией бренда компании.

PR-специалисты способны помочь службе персонала:в информировании сотрудников о работе и планах компании,в установлении обратной связи между начальством и подчиненными,в организации и проведении корпоративных мероприятий,в разработке проектов нематериальной мотивации.

Оперативное информирование сотрудников повышает их вовлеченность в управление компанией. PR-специалисты профессионально создают корпоративные новости: транслируют ключевые решения акционеров и руководства, сообщают о роли компании на рынке, о достижениях компании, о лучших внедренных практиках, о новостях в самом отделе персонала. Любое решение, спущенное сверху, без соответствующей PR-подготовки, может быть интерпретировано сотрудниками произвольно и воспринято с искажением первоначально вложенного в решение смысла. Так, например, в одной компании сотрудникам сообщили о решении руководства повысить заработную плату. Но это парадоксальным образом деморализовало коллектив, так как им не объяснили, что такое повышение связано с финансовыми успехами бизнеса, а не с планами еще больше нагрузить работой, ужесточить КРI, выжать из сотрудников все соки.

Корпоративные СМИ есть во многих компаниях, но делать действительно качественную корпоративную прессу удается далеко не всем. Зачастую отечественные корпоративные журналы из экономии создаются одновременно для всех аудиторий и в равных долях состоят из восхваления личности главы компании, новостей транспортного цеха и собственной рекламы. Этот продукт вряд ли способен принести HR-бренду хоть какие-то позитивные результаты. Менеджеры по управлению персоналом в своем большинстве не знают, как делать качественное корпоративное СМИ, а «вкусовщина» в этом деле недопустима. Выпускать корпоративное СМИ, если это не стенгазета, должен профессиональный редактор или PR-специалист, а если такого в компании нет, то проект следует передать на аутсорсинг.

Хороших специалистов по интранет и new media (блогам и социальным сетям) в России можно пересчитать по пальцам. При этом у компаний растет интерес к новым каналам коммуникаций. К примеру, «Евросеть» запустила внутренний корпоративный портал – своеобразную книгу жалоб и предложений для сотрудников. Корпоративные блоги поддерживают Альфа-банк, Банк проектного финансирования и еще несколько банков. Но эти блоги очень далеки от совершенства. Персональные онлайн-дневники ведут руководители крупнейших российских компаний – Михаил Прохоров из «Онэксима», учредитель «Евросети» Евгений Чичваркин, глава Mirax Group Сергей Полонский. Кстати, Чичваркину уже надоело вести блог в Живом журнале: нет времени писать.

Впрочем, личные блоги нужны далеко не всем. Для руководителей высшего ранга и мидл-менеджмента эффективным инструментом коммуникации и повышения мотивации персонала наверняка станут завтраки с особо отличившимися сотрудниками. К сожалению, многие российские руководители ограждаются от рядовых сотрудников и среднего менеджмента барьерами в виде приемных и помощников. Складывается ситуация, когда сотрудники российских компаний видят своих руководителей несколько раз в год на корпоративах, и не всегда хорошо понимают, на кого они работают.

Еще один отличный инструмент общения с подчиненными – корпоративные «письма счастья». Пришедшую с Запада практику взяли на вооружение в Москве, а затем освоили и в регионах.

Рабочие дни коллектива нашего клиента на услуги PR – кадрового агентства Business Connection – часто начинаются с бутылки шампанского в кабинете директора. В такой форме глава компании обычно поздравляет именинников и сообщает о выполнении планов и новых целях. Также Business Connection по итогам 2007 года отправило своих лучших рекрутеров на курорт на Красное море, чем, безусловно, укрепило корпоративных дух и повысило мотивацию своих сотрудников.

В России многие инструменты мотивации уже оценены по достоинству: корпоративные праздники и форумы, поздравления и подарки сотрудникам и членам их семей. Но еще больше эффективных инструментов не опробовано. Например, в некоторых западных компаниях сотрудники вправе оформлять рабочие места так как им вздумается. В России на фоне всеобщего усиления «корпоративности» разрешение отказаться от элементов фирменного стиля может сработать как хороший мотиватор. С моей точки зрения, одним из эталонов компании – сильного HR-бренда может служить американская авиакомпания. Southwest Airlines. Эта компания использует большинство известных инструментов внутренних коммуникаций и постоянно экспериментирует с мотивацией, благодаря чему HR’ам Southwest Airlines удалось создать настоящую «корпоративную религию».

Мне кажется, это именно то, к чему нужно стремиться всем российским компаниям.

Материал подготовлен Анной Родионовой по результатам беседы.

Журнал «Корпоративная имиджелогия» №03 (04) 2008 (Заглавное фото: Murat Akkan, Dreamstime.com)

Это интересно

Опрос

Полезные ссылки

Поиск по сайту

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров. Журналы для hr специалистов

10 российских HR-блогов, на которые стоит подписаться