Бимодальное управление и принятие государственных управленческих решений. Журналы по управленческим решениям

управленческие решения — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

1. Мельников О.Н., Яремчук А.П. Доверительные и этические отношения как социально-«цементирующий» фактор экономических достижений в инновационном предпринимательстве // Креативная экономика. (№ 1 / 2017).  В статье представлены результаты аналитических исследований роли доверия как одного из факторов, влияющих на принятие и эффективное исполнение управленческих решений, а также воздействия сформированных менеджментом организации доверительных и этических отношений на формирование инновационной среды, способствующей проявлению творческой энергии специалистов, традиционно оцениваемой через их инновационную активность.Представленная модель взаимовлияния элементов триады «доверие-недоверие-риски» отражает механизм формирования различных результатов субъектно-субъектных или субъектно-объектных воздействий на эффективность инновационного предпринимательства, раскрывая социально-экономическую природу поиска консенсуса между бизнес-партнерами. Сделан вывод о том, что доверие играет роль социально-«цементирующего» фактора, который связывает в единое целое все управленческие инструменты, используемые в организации.Подробно рассмотрены особенности такого явления, как «доверчивость», которое может использоваться в корыстных целях как субъектом, так и объектами управления.Предложено классифицировать субъектно-субъектные отношения как горизонтальные, а субъектно-объектные как вертикальные.Изложенное в статье может представить интерес для исследователей принципов экономики доверия, менеджеров различного уровня управления, а также специалистов-инноваторов и тех, кто профессионально занимается вопросами инновационного предпринимательства.

Мельников О.Н., Яремчук А.П. Доверительные и этические отношения как социально-«цементирующий» фактор экономических достижений в инновационном предпринимательстве // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 1. – с. 29-44. – doi: 10.18334/ce.11.1.37531.

2. Мартынов Л.М., Килина Ю.А. Что способно активизировать творческие начала в инфоком‑менеджменте? // Лидерство и менеджмент. (№ 1 / 2014).    В настоящее время создание информационно-коммуникационной бизнес-среды становится определяющим для эффективного использования инфоком-менеджмента как системы управления информационными процессами экономики. Нами предложены и проанализированы понятия, отражающие специфику инфоком-менеджмента. Это позволило сделать вывод о том, что при создании информационно-коммуникационной бизнес-среды важную роль играют не только профессиональные навыки всех сотрудников, но и управление реализацией их интеллектуально-креативного потенциала и инфоком-компетенций.

Мартынов Л.М., Килина Ю.А. Что способно активизировать творческие начала в инфоком‑менеджменте? // Лидерство и менеджмент. – 2014. – Том 1. – № 1. – с. 47-54. – doi: 10.18334/lim.1.1.538.

3. Мухаметзянова Л.Х. Детерминанты развития логистики и управления цепями поставок // Российское предпринимательство. (№ 15 / 2014).    Рассмотрены такие детерминанты развития логистики и управления цепями поставок, как глобализация экономической деятельности, рост конкуренции на рынках товаров и услуг, развития аутсорсинга бизнес-процессов и функций управления. Определены этапы эволюции стратегической цели управления цепями поставок и логистические решения по справедливому распределению доходов среди участников цепей поставок.

Мухаметзянова Л.Х. Детерминанты развития логистики и управления цепями поставок // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 15. – с. 114-122. – url: https://creativeconomy.ru/lib/8402.

4. Мартынов Л.М., Килина Ю.А. Императивы активизации творчества в принципах инфоком-менеджмента // Креативная экономика. (№ 12 / 2013).    В статье рассмотрены концепты, отражающие специфику инфоком-менеджмента, предложенного нами для условий информационно-коммуникационной бизнес-среды, и взаимосвязи принципов как императивы креативности менеджмента в условиях информационно-коммуникационной бизнес-среды.

Мартынов Л.М., Килина Ю.А. Императивы активизации творчества в принципах инфоком-менеджмента // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 12. – с. 144-149. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4987.

5. Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия // Российское предпринимательство. (№ 17 / 2012).    Во многих российских компаниях на сегодняшний день возникла проблема оптимизации численности непроизводственного персонала при проведении технологических изменений. В статье предлагается метод определения количества работников отдела управления персоналом, примененный для ООО «Скопинский МПЗ».

Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 17. – с. 79-84. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7679.

6. Боброва Н.М. Основные подходы к определению и классификации рисков инновационной деятельности // Российское предпринимательство. (№ 8 / 2012).    В статье рассмотрены основные подходы к определению и классификации рисков инновационной деятельности.

Боброва Н.М. Основные подходы к определению и классификации рисков инновационной деятельности // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 8. – с. 44-48. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7443.

7. Айндинова И.Ш. Методический подход к принятию управленческих решений на основе бюджетирования в малых рыбохозяйственных предприятиях // Российское предпринимательство. (№ 8 / 2012).    Автором предложена система принятия и реализации управленческих решений с использованием инструмента бюджетирования в малых рыбохозяйственных предпринимательских структурах.

Айндинова И.Ш. Методический подход к принятию управленческих решений на основе бюджетирования в малых рыбохозяйственных предприятиях // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 8. – с. 126-131. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7455.

8. Грибов А.П. IТ-технологии для строительного бизнеса – аргументы и факты // Креативная экономика. (№ 3 / 2012).    Повышения потенциала предприятия строительной индустрии возможно добиться путем применения современных информационных технологий. Стоит задача оптимизации использования ресурсов в рамках принятия быстрых и взвешенных управленческих решений на основе полной и достоверной информации во всех аспектах деятельности предприятия. Приведены примеры и даны рекомендации по достижению конкретных результатов для успешной деятельности предприятий.Справка: ОАО «Домостроительный комбинат №2» ГК ПИК г. Москва – первая строительная организация в России, которая внедрила ERP-систему.

Грибов А.П. IТ-технологии для строительного бизнеса – аргументы и факты // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 3. – с. 123-132. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4688.

9. Нигматуллин Р.А. Автоматизация принятия управленческих решений на основе экспертных оценок // Российское предпринимательство. (№ 7 / 2011).    Статья представляет собой исследование проблемы принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности и отсутствия подобных задач в прошлом. Предлагается использовать метод автоматизированных экспертных оценок. Данный метод предполагает привлечение внешних экспертных суждений по интересующему управляющего вопросу с последующей обработкой полученных данных в автоматизированном режиме.

Нигматуллин Р.А. Автоматизация принятия управленческих решений на основе экспертных оценок // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 7. – с. 34-39. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6902.

10. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2011).    В статье представлен анализ условий, в которых развивается стратегический менеджмент в компаниях. Сделана попытка ответить на вопросы о том, какие существуют возможности для формирования подходов к целенаправленной адаптации систем менеджмента организаций при реализации ее стратегии развития.

Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 5. – с. 68-73. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6846.

11. Демидова Е.О. Разработка стратегических сценариев развития для формирования бизнес-стратегий // Российское предпринимательство. (№ 3 / 2011).    В статье сформулирован важный принцип стратегического планирования в современных организациях: разработка стратегий и стратегических планов должна производиться на основе анализа возможных сценариев развития предпринимательской среды. На основе анализа слабых сторон сценарного метода предложены пути повышения эффективности его применения в организациях.

Демидова Е.О. Разработка стратегических сценариев развития для формирования бизнес-стратегий // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 3. – с. 39-43. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6626.

12. Черникова С.А. Состояние и перспективы развития управленческого учета на предприятиях агро-промышленного комплекса // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2011).    В статье обосновывается необходимость внедрения управленческого учета на предприятиях агропромышленного комплекса. Рассматриваются функциональные различия между управленческим и финансово-бухгалтерским учетом. Выявляются основные недостатки традиционной модели управленческого учета и предлагается концептуальная модель управленческого учета на предприятиях АПК.

Черникова С.А. Состояние и перспективы развития управленческого учета на предприятиях агро-промышленного комплекса // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 2. – с. 59-64. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6599.

13. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. (№ 1 / 2011).    В статье рассматриваются особенности управления фармацевтическими бизнес-структурами в Новгородской области. По мнению автора, эффективная реализация управленческих решений в этой сфере одинаковой степени зависит как от контроля их исполнения, так и от правильной работы с сотрудниками – исполнителями поставленных задач. В статье даются рекомендации по работе с кадрами – исполнителями управленческих решений.

Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 1. – с. 147-152. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6701.

14. Афанасьева А.В. Конкурентоспособность и устойчивость строительного бизнеса // Российское предпринимательство. (№ 9 / 2010).    В статье рассмотрены подходы к принятию управленческих решений в строительных организациях, ориентированных на обеспечение их конкурентоспособности и устойчивости функционирования. Выполнен сравнительный анализпроцессов управления конкурентоспособностью и экономической устойчивостью. Предложен подход к оценке и мониторингу уровня конкурентоспособности и устойчивости.

Афанасьева А.В. Конкурентоспособность и устойчивость строительного бизнеса // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 9. – с. 64-69. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6311.

15. Александров А.В., Мироседи С.А. Формирование конкурентного преимущества предприятия на основе развития экологического менеджмента // Российское предпринимательство. (№ 3 / 2010).  Одним из важных факторов формирования конкурентного преимущества предприятия, которому в настоящее время уделяется недостаточное внимание, является экологический менеджмент. Об этом пойдет речь в статье.

Александров А.В., Мироседи С.А. Формирование конкурентного преимущества предприятия на основе развития экологического менеджмента // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 3. – с. 47-54. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6040.

16. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2010).  Анализ условий функционирования предпринимательских структур Новгородской области показывает, что наряду с определенными преимуществами, принятие эффективных управленческих решений ограничивается рядом обстоятельств как внутреннего, так и внешнего характера. Расширить варианты управленческих решений и таким образом повысить эффективность предпринимательской деятельности позволятмеры, направленные на поддержание оптимальной структуры экономики. К таким мерам, по мнению автора, относится антимонопольное регулирование, поддержка инфраструктурных проектов, а также продвижение научно-технической сферы и программ регионального развития.

Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 2. – с. 158-162. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6021.

17. Зайцева Т.Ю. Проблемы управления предприятием в условиях экономического кризиса // Российское предпринимательство. (№ 2 / 2010).  В период глобального экономического кризиса государственная ответственность возрастает и выражается в применении мер по уменьшению влияния кризиса на национальное хозяйство. Действия государства не гарантируют полного «штиля» в экономике, поэтомуключевое решение, позволяющее предприятию остаться «на плаву» во время и после кризиса, как правило, зависит от топ-менеджмента компании.

Зайцева Т.Ю. Проблемы управления предприятием в условиях экономического кризиса // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 2. – с. 74-81. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5910.

18. Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. (№ 12 / 2009).    Статья посвящена описанию предлагаемой автором универсальной модели, описывающей алгоритм принятия человеком (обществом) рациональных управленческих решений, базой для которых является обязательное соблюдение Законов Природы и общества. При этом степень выполнения Законов любого из компонентов системы определяет рациональность принятия управленческого решения человеком (обществом). Одновременно автором предложена новая трактовка условий принятия рациональных управленческих решений, названная им «Законом Великой Триады». Он гласит о том, что результат принимаемых управленческих решений зависит как от энергий, которыми обладают субъект и объект управления, так и от энергии среды, в которой происходит данное управленческое воздействие.

Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 12. – с. 87-91. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4063.

19. Шпакова Л.В. Роль сегментного анализа в повышении эффективности деятельности кооперативных организаций // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2009).    Практика хозяйственного управления деятельностью организаций потребительской кооперации характеризуется отсутствием аналитических прогнозов и сегментного анализа. В чем заключается цель такого анализа? Каковы его преимущества? Какую роль он может сыграть при принятии управленческих решений в организациях отребкооперации? Читайте об этом в статье.

Шпакова Л.В. Роль сегментного анализа в повышении эффективности деятельности кооперативных организаций // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 10. – с. 54-58. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5632.

20. Чижевский Д.Ю. Управленческий учет – информационная база внутреннего контроля закупочно-сбытовой деятельности потребительских обществ // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2009).    Статья посвящена проблемам управленческого учета в потребительских обществах. Информация, формируемая в системе такого учета, позволит управленческому персоналу потребительских обществ оперативно принимать эффективные решения по вопросам закупок, переработки и сбыта сельскохозяйственной продукции.

Чижевский Д.Ю. Управленческий учет – информационная база внутреннего контроля закупочно-сбытовой деятельности потребительских обществ // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 10. – с. 48-52. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5638.

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Следующая

creativeconomy.ru

ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗИЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА | Опубликовать статью РИНЦ

Левина Е.В.

ORCID-0000-0002-6913-6155, Кандидат социологических наук, АНО ВО Институт деловой карьеры в г. Москве

ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗИЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА

Аннотация

В данной статье рассмотрены проблемы принятия и реализации управленческих решений. Автор анализирует различные типы организаций, которые обуславливают специфику процесса принятия и реализации управленческих решений, а также выбор социальных технологий организации командной работы. В статье рассмотрены решения в зависимости от параметров качества и приемлемости, а также предложена матрица, которая в дальнейшем может быть использована в качестве инструмента для определения типа управленческого решения.

Ключевые слова: управленческое решение, индивидуальное решение, качество, приемлемость, тип организации, эффективность, реализация решения.

Levina E.V.

ORCID-0000-0002-6913-6155, PhD in Sociology, Autonomous Non-Commercial Organization “Higher Education Institute of Business Career in Moscow”

ADOPTION AND IMPLEMENTATION OF MANAGEMENT DECISIONS IN ORGANIZATIONS OF DIFFERENT TYPES

Abstract

The following article considers the problems of making and implementing management decisions. The author analyses various types of organizations that determine the specifics of the process of making and implementing management decisions, as well as the choice of social technologies for organizing teamwork. The article considers solutions depending on the quality and acceptability parameters and proposes a matrix, which can later be used as a tool for determining the type of management decision.

Keywords: management decision, individual solution, quality, acceptability, type of organization, efficiency, implementation of the solution.

Исполнение и практическая реализация управленческих решений зависит от многих факторов. В первую очередь остановимся на теоретических и практических подходах к изучению управленческих решений.

Среди научных подходов следует выделить самое первое направление, которое сложилось в начале прошлого столетия и относится к рациональной концепции управления социальными организациями, к школе научного управления.  (Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд, А.П. Слоун). В рамках данного подхода учеными исследовался процесс принятия рационального управленческого решения, которое являлось выбором из нескольких (или множества) альтернатив. Здесь речь идет о том, что принятие решений может проходить по нескольким траекториям, которые задаются определенными рамками и жесткими параметрами. Суть рационального подхода в принятии решений состоит в том, что главным аргументом становится осознанный выбор наилучшего варианта среди других возможных альтернатив, при котором лицо, принимающее решение (ЛПР), опирается на логические доказательства и количественные данные. Представленное направление дополняет концепция «выбора наилучшего решения»[1, С. 5-7]. В рамках данного подхода следует говорить о необходимости оценивания качества и эффективности решения, а также разработке критериев. А процесс принятия и реализации управленческого решения предполагает прохождение определенных стандартных этапов и стадий, таких как: признание необходимости решения; выработка решения, предусматривающая разработку альтернатив, критериев оценивания и непосредственно сам выбор; собственно исполнение решения, связанное с организацией процесса исполнения выбранной альтернативы, анализ и контроль исполнения, а также организация обратной связи со всеми участниками процесса реализации решения с последующими необходимыми корректировками [1, С. 15].

Системный подход к процессу разработки и принятия управленческого решения, а также к управлению в целом, рассматривается как сложный методологический инструментарий, предусматривающий целостное рассмотрение системы управление, анализ подсистем управления как сложных динамических составляющих, включающих в себя множество элементов и видов взаимодействия, как вертикальных, так и горизонтальных. Принятое управленческое решение оказывает воздействие как на составные части организации (например, отделы), так и на организацию в целом, что влияет на ее стратегию. Данный подход позволяет выявить причинно-следственные связи, учитывая влияние различных составляющих друг на друга, комплексность и целостность системы. Применяя на практике системный подход, управленцы в процессе принятия решения должны обращать внимание на внешнюю социальную среду, в которой функционирует организация, и на внутреннюю среду, а именно на те элементы, которые могут быть затронуты во время разработки, принятия и реализации решения.

Еще одним направлением в изучении процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений является социально-психологический подход, который рассматривает поведение индивида и групповое взаимодействие, ориентируясь на конкретную ситуацию. Исследователи описывают множество социально-психологических факторов, влияющих на процесс принятия решений (Р. Лайкерт, Б.Ф., Ломов, Д. Мак-Грегор и другие). Здесь можно говорить о мотивах и потребностях участников процесса принятия решения, об их атрибуции, аттитюдах и процесса социального познания. В данном случае исследователи подчеркивают тот факт, что в различных ситуациях, где доминирует эмоциональная составляющая, принятые решения и процесс их реализации не относятся к рациональному типу, а во многом зависят от ситуации и от индивидуального восприятия [2, С. 21-22].

Управленческое решение следует рассматривать с позиции ситуационного подхода, вытекающего из социальной психологии. Поскольку шаг принятия решения и реализации в общем и целом зависит еще и от ситуации, от того места и времени, в котором протекает процесс разработки решения, какие факторы в пространственно-временном контексте влияют на субъектов взаимодействия и определяют тип решения [2, С. 21-22].

Также на процесс принятия и реализации решений воздействует тип организации, стиль управления в компании и тип ее корпоративной культуры. Корпоративная культура воздействует на организационное поведение сотрудников компании, определяет процесс коммуникации и его регламент.  Под организационной (корпоративной) культурой мы понимаем комплекс норм поведения, философию, идеологию и ценностные ориентации организации, которые бездоказательно принимаются всеми ее членами. Корпоративная культура регламентирует поведение работников компании и дает возможность прогнозировать и определять их реакции в критических ситуациях. Также корпоративная культура задает стандарты процессам разработки и принятия управленческих решений и их реализации.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений можно рассмотреть и с позиции структурно-функционального подхода (Т. Парсонс, Р. Мертон, Б.Г. Литвак, Р.А. Фатхутдинов и прочие).  В данном случае принятие решений рассматривается как функция управления, наряду с такими функциями, как планирование, прогнозирование и контроль, а также с позиции социальных отношений, складывающихся в организации. В процессе разработки управленческого решения анализируется целый комплекс вопросов, связанный с взаимодействием управляемых и управляющих подсистем [2, С. 16], [8], [10].

Качество и реализация управленческих решений зависит во многом от типа организации и особенностей межличностного: формального и неформального – взаимоотношений. Достаточно интересную типологию организаций предлагает Фредерик Лалу, выделяя следующие типы, определяющие этапы эволюции сознания человека, развития его эго и взаимодействия с окружающей социальной средой:

1. Реактивные (инфракрасные) организации;
2. Магические (пурпурные) организации;
3. Импульсивные (красные) организации;
4. Конформистские (янтарные) организации;
5. Конкурентные (оранжевые) организации;
6. Плюралистические (зеленые) организации;
7. Бирюзовые организации (организации будущего) [6, С. 28-55].

В современном обществе мы сталкиваемся с красными, янтарными, оранжевыми и зелеными организациями. Менее распространены бирюзовые организации, в которых, по мнению Ф. Лалу, кроется огромный потенциал, ориентированный на эффективность и конструктивность деятельности компании.

 Красные организации предполагают ориентацию на настоящее, на текущий момент, поэтому к слабым сторонам относится стратегическое планирование и прогнозирование, а сильной стороной подобных организаций является достаточно быстрое реагирование на инновации и возникающие проблемы. Решение данных проблем происходит достаточно жестко. Примером красной организации являются вооруженные формирования и уличные банды. Решения принимаются авторитарно, с позиции силы и власти [6, С. 29-33].

Янтарные организации отличаются двумя достижениями: возможность среднесрочного и долгосрочного планирования, а также создание стабильных организационных структур, которые отличаются относительной устойчивостью и склонны к дальнейшему развитию. Здесь мы подчеркиваем стабильность и формальную иерархию. Для сотрудников янтарных организаций важна принадлежность к социальной группе, социальная и индивидуальная идентичность. В подобных организациях существуют определенные требования, границы и правила, нарушать которые не следуют. К янтарным организациям относят армию, школу и церковь. Управленческие решения принимаются авторитарно, руководитель отдает распоряжение и контролирует его исполнение [6, С. 33-37].

Оранжевые организации превзошли янтарные организация за счет следующих достижений: новаторства, ответственности и меритократии. Если в янтарных организациях стимулом, приводящим их в действие, были процессы, то в оранжевых организациях мы указываем на процессы и проекты. Базовая структура данной организации – пирамида, в которой возможна коммуникация между отделами и подразделениями для реализации проекта. Здесь мы можем говорить о групповых управленческих решениях, где участвуют специалисты из различных областей и эксперты, что качественно улучшает результат. Сотрудники оранжевых организаций наделены определенными правами и полномочиями, а, следовательно, ответственностью за свою часть работы. В подобных организациях реализовывается управление по целям. Иными словами, руководство высшего звена определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавливает точки контроля на пути к желаемому результату. В оранжевых организациях предвидят изменения и контролируют ситуацию [6, С. 38-45]. Ф. Лалу вводит понятие меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря свои способностям, что обеспечивает продвижение по карьерной лестнице [6, С. 42]. Оранжевые организации сравнивают с машиной и подчеркивают механистический подход. Среди таких организаций выделяют крупные международные компании, такие как Coca-Cola и Nike.

В зеленых организациях центральное значение имеет социально-психологическая составляющая, а именно то, какие чувства и эмоции испытывают сотрудники, насколько им комфортно работать в организациях. Все точки зрения заслуживают равного уважения, здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, консенсуса, сотрудничества. В зеленых организациях предполагается, что сотрудники владеют компаниями в равных долях и принимают консенсусные решения. Для всех сотрудников в равной степени важно качество решения и дальнейшая его реализация. Зеленые организации отличаются расширением полномочий сотрудников (рядовые сотрудники могут принимать единоличное решение на рабочем месте, не советуясь с руководством, всю ответственность за принятое решение сотрудники берут на себя) [6, С. 46-52]. Основой корпоративной культуры являются ценности организации, которые считаются общими как для руководящего состава, так и для рядовых сотрудников. Принимая решения, сотрудники в первую очередь руководствуются именно ценностями компании, поэтому решение принимается во благо компании, а не отдельных сотрудников. Также ключевым фактором является увеличение числа заинтересованных лиц (сторон). Здесь речь идет о корпоративной социальной ответственности бизнеса, что для зеленой организации является составной частью бизнес-процессов. Социальная ответственность обеспечивает высокий уровень мотивации сотрудников и усиливает корпоративный дух. С позиции руководителей высшего звена зеленых компаний, решение, принятое с учетом точек зрения всех сторон (а именно консенсусное решение) может обойтись дороже (поскольку требует существенных ресурсов и временных затрат на согласование позиций), но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса. В данном случаем мы говорим как о консенсусном, так и интегративной решении, которые выступают синонимами. Под интегративным решением мы понимаем такой тип группового управленческого решения, в разработке которого участвуют все члены команды, а каждый участник считает данное решение своим, что оказывает решающее влияние на реализацию принятого решения [4, C. 62].

Процесс принятия управленческого решения (как группового, так и индивидуального) непосредственно воздействует на его реализацию. В данном случае решение можно оценить с позиций его качества и приемлемости (как сотрудники оценивают данное решение, приемлемо ли оно для них). Приемлемость – это та степень, в которой принимаемое решение отвечает интересам и целям индивидов и групп, их ожиданиям (см. таблицу 1) [4, C. 63].

 

Таблица 1 – Качество и приемлемость управленчиских решений

 

Таким образом, позицию 1 (первый тип решения, максимально удовлетворяющий позиции качества и приемлемости) мы относим к интергативному решению. Соответственно, в данном случае все участники процесса принятия управленческого решения будут заинтересованы в его реализации, поэтому в равной степени будут прилагать к этому свои усилия.

Данную матрицу можно использовать для определения типа управленческого решения с позиций качества и приемлемости, а также в качестве инструмента для прогнозирования особенностей реализации управленческого решения и участия в данном процессе сотрудников компании.

Анализируя управленческое решение с позиции качества и приемлемости применительно к авторитарным и демократическим решениям, мы можем прийти к заключению, что именно групповое решение в отличие от единоличного будет наиболее приемлемым для членов команды, а следовательно участники будут в большей степени стремиться к его реализации.

Бирюзовые организации называют эволюционными компаниями, за которыми стоит будущее, но которые требуют определенной перестройки менталитета и общества в целом. Бирюзовые компании отождествляют с живым организмом или живой системой. В подобных организациях выделяют три основополагающие характеристики:

1. Самоуправление, которое приводит к эффективному принятию решений любого уровня сложности, где реализуется равноправное взаимодействие коллег и отсутствует иерархия.
2. Целостность, предполагающая согласованное использование профессиональных и личностных качеств сотрудников.
3. Эволюционная цель компании, которая предусматривает не предвидение и прогнозирование будущего состояния компании, а вслушивание и понимание того, чем хочет стать организация в будущем, какой стратегии планирует придерживаться [6, С. 76-77].

Процесс принятия решений в бирюзовых компаниях основан на консультировании, каждый сотрудник компании может принимать любое решение, но прежде ему необходимо посоветоваться со всеми, на кого повлияет данное решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области. Выше мы упоминали авторитарные (индивидуальные) решения, обусловленные властью и иерархией, и групповые решения, наиболее эффективной формой которых является консенсус или интегративное решение. В бирюзовых организациях процесс принятия решений рассматривается как внутреннее консультирование, благодаря которому сотрудник получает новую информацию, как выстраивание доверительных отношений, поскольку человек подчеркивает важность и значимость позиции другого, а также обучение и овладение новыми знаниями, которые мы приобретаем опытным путем. Данный тип организаций достаточно новый и инновационный и требует адаптации к современной российской действительности. А также следует отметить, что не для всех сфер деятельности в России бирюзовый тип организации подойдет. Прежде всего, следует сфокусировать внимание на обучении менеджеров и управленцев среднего и высшего звена технологиям организации командной работы и зависимости процесса принятия и реализации управленческого решения от типа организации.

Список литературы / References

1. Асаул А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль и др.; под ред. заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 304 с
2. Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография/ В.И. Журко, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 125 с.
3. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. 2016. № 44. С. 159 -162.
4. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 147 с.
5. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций/ А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. – М.: Ленанд, 2015. – 272 с.
6. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с.
7. Левина Е.В. Комплексная методика принятия групповых решений и распределения ролей в группе / Е.В. Левина // Принятие решений в системе образования: Сборник научных трудов / Под общ. ред. С.В. Ивановой. – М.: ФГНУ «Институт теории и истории педагогики» РАО, АНОО «Издательский Центр ИЭТ», 2014. – С. 112–126.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2008. – 440 с.
9. Радченко И. А. Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз / И.А. Радченко // Под ред. Е. Е. Топильской. – Воронеж: ВФ МГЭИ. –  114с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Asaul A. N. Teoriya i praktika razrabotki prinyatiya i realizacii upravlencheskih reshenij v predprinimatelstve [Theory and practice of development of acceptance and implementation of administrative decisions in business] / A. N. Asaul, V. P. Grahov, O. S. Koval’, E. I. Rybnov; pod red. zasluzhennogo deyatelya nauki RF, d-ra ehkon. nauk, professora A. N. Asaula. – SPb.: ANO «IPEHV», 2014. – 304 p. [In Russian].
2. Zhurko V.I. Socialnye tekhnologii razrabotki i prinyatiya upravlencheskih reshenij. Monografiya [Social technologies of development and acceptance of administrative decisions. Monograph]. / Zhurko V.I., Levina E.V. – M.: IMSGS, 2015. 125 p. [in Russian]
3. Kovtunovich M.G. O novom podhode k klassifikacii upravlencheskih reshenij [A new approach to the classification of administrative decisions] / M.G. Kovtunovich, E.V. Levina //the Bulletin of Academy of the right and management. 2016. No. 44. P. 159-162. [in Russian]
4. Kozlov A.S. Tekhnologii prinyatiya reshenij [Decision-making technologies]/ A.S. Kozlov, E.V. Levina. – M.: IMSGS, 2015. – 147 p. [in Russian]
5. Kozlov A.S. Konfliktologiya socialnyh grupp i organizacij [Conflictology of social groups and organizations]/ A.S. Kozlov, E.V. Levina, P.A. Estrova. – M.: Lenand, 2015. – 272 p. [in Russian]
6. Laloux Frederic. Otkryvaya organizacii budushchego [Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness] / Frederic Laloux. – M.: Mann, Ivanov, Ferber, 2017. – 432 p. [in Russian]
7. Levina E.V. Kompleksnaya metodika prinyatiya gruppovyh reshenij i raspredeleniya rolej v gruppe [A complex technique of acceptance of group decisions and cast in group] / E.V. Levina // Prinyatie reshenij v sisteme obrazovaniya: Sbornik nauchnyh trudov / Pod obshch. red. S.V. Ivanovoj. [Decision-making in an education system: The collection of scientific works / Under a general edition of S.V. Ivanova]. – M.: FGNU “Institute of the Theory and History of Pedagogics” of Russian joint stock company, ANOO “IET Publishing Center”, 2014. – P. 112-126. [in Russian]
8. Litvak B. G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya [The development of the administrative decision] / B.G. Litvak. – M.: Delo, 2008. – 440 p. [in Russian]
9. Radchenko I. A. Uchebnyj slovar’ terminov reklamy i pablik rilejshenz [The educational dictionary of terms of advertizing and a public relations] / I.A. Radchenko // Pod red. E. E. Topil’skoj. – Voronezh: VF MGEI. 2007. – 114 p. [in Russian]
10. Fatkhutdinov R.A. Upravlencheskie resheniya [Administrative decisions] / R.A. Fathutdinov. –M.: INFRA-M, 2008. – 352 p. [in Russian]

research-journal.org

управленческие решения

 

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней.

Управленческие решения являются основным результатом деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые предусматривают:

• анализ внешних и внутренних факторов;
• моделирование различных вариантов развития ситуации;
• прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т. д.

В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции. Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т. д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, взаимодействуют с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий и заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений.

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно решить, иначе может возникнуть дисбаланс в системе. Так, снижение конкурентоспособности компании на рынке приведет к снижению спроса на ее товары (услуги). В дальнейшем это может означать потерю прибыли. Если компания развивается успешно, нужно принимать решения о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т. д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Диагностика состояния процессов в организации — второй этап принятия управленческих решений. Менеджер анализирует финансовую отчетность, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов. Управляющий изучает коммуникационные каналы, а также информацию, поступающую от работников организации, заказчиков, конкурентов. Он видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут помочь принять правильное, эффективное решение.

На третьем этапе руководитель разрабатывает и принимает управленческое решение — индивидуально, в группе или с привлечением экспертов. При групповом подходе он обсуждает проблему с компетентными специалистами, получает их заключение, а затем формирует окончательное решение о дальнейших действиях.

Четвертый этап предполагает реализацию принятого решения, которое фиксируется в распорядительных документах (приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах), находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно проконтролировать исполнение запланированных мероприятий, мотивировать персонал, который задействован в их реализации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения состоит из следующих стадий:

1. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения.
2. Анализ информации, факторов и условий, диагностика состояния.
3. Разработка и принятие решения.
4. Организация выполнения решения, контроль за ходом его реализации.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.

ПРИМЕРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Компания производит и реализует мебель, в частности, обеденные столы.

Структура плановых затрат на единицу одного из видов столов следующая (табл. 1).

 

Таблица 1. Структура плановых затрат на единицу одного из видов продукции
Показатель	Сумма, руб.
Основные материалы	5250
Прямые переменные трудозатраты	3750
Переменные производственные накладные расходы	750
Постоянные производственные накладные расходы	2250
Переменные непроизводственные расходы	750
Постоянные непроизводственные расходы	750
Итого удельная себестоимость	13 500

 

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации столов — 1000 единиц в месяц.

При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида столов составляет 1200 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида столов в настоящее время — 18 000 руб. за единицу.

В качестве примеров принятия управленческих решений рассмотрим два варианта дополнительного разового заказа.

Вариант 1: объем дополнительного заказа не превышает максимальной мощности производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц столов. При этом он согласен заплатить только 12 000 руб. за единицу.

Компания уже заключила договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов и предполагается, что они будут исполнены и оплачены заказчиками.

Менеджеру по продажам нужно принять решение, оформлять заказ или нет. Для этого необходимо выяснить, выгоден ли он компании (табл. 2).

 

Таблица 2. Объем дополнительного заказа — 150 единиц (вариант 1)
Показатель	Формула расчета	Значение	Единица измерения	Комментарий
Структура плановых затрат на производство стола
Основные материалы	a	5250	руб./ед.
Прямые переменные трудозатраты	b	3750	руб./ед.
Переменные производственные накладные расходы	c	750	руб./ед.
Постоянные производственные накладные расходы	d	2250	руб./ед.
Переменные непроизводственные расходы	e	750	руб./ед.
Постоянные непроизводственные расходы	f	750	руб./ед.
Итого себестоимость стола	g = a + b + c + d + e + f	13 500	руб./ед.
Справочно
Средний планируемый объем производства	h	1000	ед./мес.
Максимальная мощность производственных ресурсов	i	1200	ед./мес.
Объем планируемого производства	j	1000	ед./мес.
Параметры разового заказа
Объем заказа	k	150	ед.
Цена заказчика	l	12 000	руб./ед.
Средняя цена реализации данного вида стола	m	18 000	руб./ед.
Управленческое решение
Полная себестоимость производства и реализации одного стола	n = g	13 500	руб./ед.
Удельная операционная прибыль	o = m – n	4500	руб./ед.
Запас мощности производства с учетом заказа	p = i – j – k	50	ед./мес.	Имеется запас мощности производства, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек
Расчет себестоимости заказа
Основные материалы	a1	5250	руб./ед.
Прямые переменные трудозатраты	b1	3750	руб./ед.
Переменные производственные накладные расходы	c1	750	руб./ед.
Постоянные производственные накладные расходы	d1	0	руб./ед.	Резерв мощности, постоянные расходы равны 0
Переменные непроизводственные расходы	e1	750	руб./ед.
Постоянные непроизводственные расходы	f1	0	руб./ед.	Резерв мощности, постоянные расходы равны 0
Итого себестоимость единицы заказа	g1 = a1 + b1 + c1 + d1 + e1 + f1	10 500	руб./ед.
Операционная прибыль заказа	q = l – g1	1500	руб./ед.	Положительная, заказ рентабелен
Планируемая операционная прибыль производства	r = j × o	4 500 000	руб.
Планируемая операционная прибыль (+)/убыток (–) заказа	s = k × q	225 000	руб.	Прибыль от исполнения заказа
Общая прибыль производства с учетом заказа	t = r + s	4 725 000	руб.	Рост стоимости компании

 

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 1) приносит прибыль, экономически целесообразно оформить его к исполнению.

Вариант 2: объем дополнительного заказа превышает максимальную мощность производственных ресурсов.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 350 единиц столов. На момент его обращения предприятие уже заключило договоры на предстоящий месяц в объеме 1000 единиц данного вида столов. Предполагается, что все договоры будут исполнены и оплачены заказчиками. Новый заказчик готов платить за стол 12 000 руб. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет. Он должен выяснить, прибыль или убыток получит фирма в случае исполнения заказа (табл. 3).

 

Таблица 3. Объем дополнительного заказа — 350 единиц (вариант 2)
Показатель	Формула расчета	Значение	Единица измерения	Комментарий
Структура плановых затрат на производство стола
Основные материалы	a	5250	руб./ед.
Прямые переменные трудозатраты	b	3750	руб./ед.
Переменные производственные накладные расходы	c	750	руб./ед.
Постоянные производственные накладные расходы	d	2250	руб./ед.
Переменные непроизводственные расходы	e	750	руб./ед.
Постоянные непроизводственные расходы	f	750	руб./ед.
Итого себестоимость стола	g = a + b + c + d + e + f	13 500	руб./ед.
Справочно
Средний планируемый объем производства	h	1000	ед./мес.
Максимальная мощность производственных ресурсов	i	1200	ед./мес.
Объем планируемого производства	j	1000	ед./мес.
Параметры разового заказа
Объем заказа	k	350	ед.
Цена заказчика	l	12 000	руб./ед.
Средняя цена реализации данного вида стола	m	18 000	руб./ед.
Управленческое решение
Полная себестоимость производства и реализации одного стола	n = g	13 500	руб./ед.
Удельная операционная прибыль	o = m – n	4500	руб./ед.
Запас мощности производства с учетом заказа	p = i – j – k	–150	ед./мес.	Отсутствует запас мощности производства, потребуются дополнительные постоянные издержки
Расчет себестоимости заказа
Основные материалы	a1	5250	руб./ед.
Прямые переменные трудозатраты	b1	3750	руб./ед.
Переменные производственные накладные расходы	c1	750	руб./ед.
Постоянные производственные накладные расходы	d1	2250	руб./ед.	Резерв мощности исчерпан, дополнительные постоянные расходы
Переменные непроизводственные расходы	e1	750	руб./ед.
Постоянные непроизводственные расходы	f1	750	руб./ед.	Резерв мощности исчерпан, дополнительные постоянные расходы
Итого себестоимость единицы заказа	g1 = a1 + b1 + c1 + d1 + e1 + f1	13 500	руб./ед.
Операционная прибыль заказа	q = l – g1	–1500	руб./ед.	Отрицательная, заказ нерентабелен
Планируемая операционная прибыль производства	r = j × o	4 500 000	руб.
Планируемая операционная прибыль (+)/убыток (–) заказа	s = k × q	–525 000	руб.	Убыток от исполнения заказа
Общая прибыль производства с учетом заказа	t = r + s	3 975 000	руб.	Снижение стоимости компании

 

Управленческое решение менеджера по продажам: заказ (вариант 2) приносит убыток, экономически целесообразно его не принимать.

Важный момент: несмотря на то, что при варианте 1 исполнение специального заказа финансово выгодно компании, необходимо рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения.

Может получиться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию столов по сниженным ценам разовому заказчику, потребуют снижения цены и для них.

Возможна следующая реакция конкурентов: получив информацию о реализованном дешевом заказе, они могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены.

В долгосрочном плане цены должны устанавливаться с учетом предполагаемого объема производства и реализации. Важно, чтобы цены покрывали все издержки, как переменные, так и постоянные.

Вывод: приведенные варианты расчета экономической целесообразности оформления дополнительного заказа позволяют компании принять корректное управленческое решение с точки зрения концепции роста ее стоимости.

 

Н. Н. Дворец, ведущий экономист ФГБУ «Росаккредагентство», канд. техн. наук

www.profiz.ru

Механизм принятия управленческих решений и факторы, влияющие на их эффективность в организации

Луценко Екатерина Леонидовна, Конева Валентина Валерьевна, Хижняк Светлана Алексеевна ФГБОУ ВПО «Приамурский государственный университет им. Шолом-Алейхема», г. Биробиджан, Россия EL Lutsenko, VV Koneva, SA Khizhnyak «Amur State University named after Sholom - Aleichem» Birobidzhan, Russia

Аннотация: В данной статье рассмотрены стадии принятия управленческих решений и их механизм. Проанализирована технология принятием управленческих решений. Поскольку организации являются сложными системами и решения принимаются людьми, был выявлен целый ряд факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений.

Abstract: This article describes the steps of making management decisions and their mechanism. It analyzed the technology decision-making. Because organizations are complex systems and decisions are made by people it identified a number of factors that influence the effectiveness of decision-making.

Ключевые слова: управленческое решение, механизм, организация, эффективность, принятие решения, процесс

Keywords: administrative decision, mechanism, organization, efficiency, decision-making process

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. [4]

Управленческое решение — это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла вначале XX в.

Наука об управлении начала развиваться в период с 1885—1920 гг. Ее развитие связано с именами таких ученых, как Тейлор, Гилберт, Гант.

Школа Тейлора впервые доказала, что наука об управлении — это самостоятельная паука, а организация выиграет, если планированием и управлением будут заниматься профессионалы

Классическая (административная) школа (1920 — 1950 гг.) Основоположником является А.Файоль. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления, они разработали систему управления, структуру организации и управления работниками.

Школа человеческих отношений (1930—1950 гг) — неоклассическая. Для неё характерно осознание человеческого фактора как основного элемента эффективной организации.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). Представители школы — К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор — делают упор на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, содержания и качества трудовой жизни. Эта школа основана на количественных методах, и особое внимание уделяет моделированию процессов управления

Теория принятия управленческих решений начала интенсивно развиваться в 40-е годы XX в. В 50—60-е годы система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин, исследование операций управления техническими системами, системный анализ и т.д. В каждую из них обязательно входила теория принятия решений. [8]

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления — принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему прочему, от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Управленческое решение как процесс состоит из стадий: подготовка; принятие и реализация решения. [2]

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Технология управления принятием управленческих решений имеет следующий механизм:

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. [1]

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях. [9]

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. [5]

Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения. [6]

Поскольку организации являются сложными системами и решения принимаются людьми, то существует целый ряд факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений. К ним относятся:

1. Личностные оценки руководителя — содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения — при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения — многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. [7]

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Принятие управленческих решений – это выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор одного лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения наверняка непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо принимать к сведению огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Руководитель должен отметить для себя, что в практической, реальной действительности редко появляется возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо учитывать также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, именно поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. [10]

В заключении можно сделать вывод, что управленческое решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений можно объяснить сознательным и целенаправленным характером деятельности человека, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). [3]

Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Библиографический список

1. Бондаренко Д.Ф. Механизм принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 (дата обращения: 12.11.2015).2.Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 20123. Краев В.Н Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] // Киров: МЦНИП, 2014. 322 с.4.Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 20125.Методы принятия управленческих решений: учебное пособие/Н.В.Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.6.Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.7.Менеджмент: учебник, под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Рид Групп, 2011. – 572 с. 8.Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 20129.Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 128 с.10.Фомичев А.Н.: Риск-менеджмент. - М.: Дашков и К, 2011

edrj.ru

Разработка и реализация управленческих решений на предприятии

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик – от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных.

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно – принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения[1].

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления.

Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте.

Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений[2].

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия.

Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс разработки управленческих решений представляет собой набор инструкций.

Этапы разработки управленческих решений:  

1. Подготовка;
2.  Принятие;
3.  Реализация.

Подготовка.

1. Раскрытие и анализ проблемной ситуации. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап следует из предыдущего. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения.

3. Сбор нужной информации. Это один из главных этапов. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы.

5. Выявление или выработка вариантов достижения цели. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований.

6. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшего варианта. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе.

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший.

9. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов.

10. Выбор единственного решения. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение.

11. Согласование решения с руководителями организации.

12. Окончательное утверждение решения. Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

Реализация решения

15. Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки.

Решения могут приниматься:

• в стандартном режиме;
• в режиме нехватки времени.

Реализация управленческих решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса. 

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах. 

Этапы выполнения управленческих решений. 

1. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации.
2.  Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля.
3. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов.

Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей.

После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли. Подводя итог нашей статьи, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений- очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс. 

e-koncept.ru

Журнал "Вопросы управления" - Бимодальное управление и принятие государственных управленческих решений

Технология бимодального управления, когда в организации одновременно действуют консервативная структура (run), ответственная за осуществление заданных функций, процессов, и «креативная» (change), ответственная за осуществление «потока модернизаций», изменений, сегодня представляется как перспективная форма улучшения публичного управления в России. Активно продвигает эту технологию Г. Греф [1]. В настоящее время он уже начал ее внедрение в  Сбербанке. В своей последней статье в журнале «Вопросы экономики» председатель Правительства РФ Д. Медведев указал, что «следующим крупным шагом становится фактический переход к бимодальному управлению, то есть к выделению специальных проектных команд, которые должны обеспечить решение приоритетных задач, без чего будет трудно добиться качественного изменения жизни общества» [2, с. 25]. Кроме бимодального управления, которое, как и многие другие технологии, пришло в практическое управление организациями из IT, сейчас актуальными считаются и так называемые «круги холакратии» [3] и Agile – методы [4].

 Проблема, которая решается через использование этих технологий, – преодоление ограничений на скорость обновлений и практической реализации нововведений, отличительных компетенций (современные организации действуют в мире не просто глобальном, но еще и насыщенном разнообразной и множественной информацией и быстро изменяющемся в самых неожиданных направлениях, мире, в котором неспособность к быстрым изменениям приведет к быстрому устареванию). Кроме того, бимодальное управление рассматривают как механизм активного влияния на культуру организации. Трэвис Каланик, президент Uber, утверждает: »Для нас культура – это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет творчества, а когда полный хаос – ничего не работает. Баланс между тем и другим и называется культурой» [5]. Проектное управление по своей сути позволяет держать под контролем изменения в культуре и при необходимости управлять ими, инициировать новые культурные феномены.

Метод бимодального управления – введение проектного управления в деятельность традиционной функциональной организации как постоянно действующего, а не эпизодического инструмента поиска и внедрения «уникальности» и формирования ключевых компетенций в основной структуре «run» при минимально возможном сопротивлении изменениям не только в структуре, но и в культуре.

Отметим, что бимодальные технологии достаточно активно критикуются [например, 6], что скорее следует рассматривать как признак увеличения внимания к ним, чем неприятия. Внимание к подобным технологиям означает, что в современных условиях осуществлять некое совершенствование, реформирование, модернизацию и прочее в организованной динамической системе через прямое использование власти управления если и возможно, то, скорее всего, с непредсказуемым результатом и высокими рисками потери стратегических позиций. В динамической системе малейшие колебания начального условия могут привести к кардинальному изменению поведения элементов системы, так что представляемое в связи с неким распоряжением руководителя как предопределенное, в действительности будущее состояние оказывается случайным. Результат любых плановых действий всегда будет в той или иной мере случайным, и директивность решений, жесткий контроль над действиями помочь преодолеть динамический хаос не могут, кажущееся увеличение «организованности» автоматически приведет к торможению развития и устареванию.

Бимодальные технологии рассматриваются, с одной стороны, как лекарство от быстрого, неконтролируемого роста. Дифференцированная автономная единица организации (например, проект или круг холакратии) могут и должны действовать в идеологии  change , но, как только такой проект выходит на уровень ускоренного роста, его надо внедрять в основную структуру, вводить под общее руководство, в идеологию run . С другой стороны, как инструмент преодоления устаревания организации через новизну, когда плановая, необходимая «модернизация» run становится «огромным вызовом», требует больших средств, кроме изменений в процессах еще и изменений в структуре управления, распределении власти, возможностях реализации личного интереса и новых знаний. В публичном управлении речь идет о том, что регламентированная деятельность государственных или бюджетных организаций должна дополняться для них свободным выбором и проведением изменений по принципам проектного управления, что  позволит преодолеть не только устаревание и трудности с развитием, но и решительно уменьшить риски появления параллельной власти бюрократии или бессмысленного роста трансакционных служб.

Теоретически, с точки зрения рациональности бимодальность выглядит привлекательно. На практике любой удачный проект может встретить неприятие со стороны действующего руководства, поскольку окончательное управленческое решение принимается на уровне run , а не на уровне change . Какие бы не применялись в организации, управляемой динамической системе технологии управления, предполагались структурные модернизации или осуществлялись изменения, в конечном счете, все заканчивается  принятием управленческого решения, в том числе с точки зрения легализации предстоящих коллективных действий.

Во всякой организации, и тем более в государственном и муниципальном управлении, политические (институциональные) решения занимают первостепенное место и предваряют экономические. Это отмечает в упомянутой выше статье и Д. Медведев: «Важнейшей особенностью современного этапа развития (и совре­менного кризиса) становится политизация экономической жизни, особенно на международном уровне. Рынки все больше подчиняются политическим законам в ущерб законам экономики. Политический фактор все активнее вмешивается в экономическую политику, подчас подменяя собой рыночную конкуренцию» [2, с. 6-7]. Не секрет, что эффективные политические рынки просто не существуют. Между тем, применение современных технологий проведения изменений, внедрения и продвижения нового, непривычного требует использования методов экономического (опирающегося на интерес), а не политического (опирающегося на особые права) регулирования.

По нашему мнению, успешность внедрения в системе государственного управления любой современной технологии управления, основанной на творческой активности и автономности, новых отношениях между governing и governable предполагают одновременно и изменение традиционного подхода руководителей (governor) к управленческим решениям. Такие теории, как  модель малых организационных форм в рамках крупной корпорации, предложенная Эрнстом Шумахером [7], актуальны  для государственного и муниципального управления (значение муниципальных корпораций), когда право на принятие решений для государственных служащих и руководителей публичных организаций при определенном масштабе их деятельности (допустимая ответственность) основывается на чувстве собственного достоинства , самореализации и позволяет избежать оппортунизма, стрессов, боязни изменений, а также заниженной самооценки.  Управленческое решение, допускающее определенную свободу в принятии индивидуальных решений при выполнении задач, при прочих равных условиях, обеспечивает не меньшую управляемость, чем администрирование с помощью предписаний и поручений, но при этом достигается большая эффективность и результативность коллективных действий, рост потенциала и устойчивое развитие.

Последнее время в рамках институциональных теорий и практики экономически развитых стран реформирование государственного управления связывается с переходом от регулирующего государства (государства – сторожа) к функциональному государству или от «естественного» государства, ограничивающего доступ к ресурсам в пользу неких элит, к «открытому» государству, ориентированному на предоставление разнообразных общественных благ и социальных программ [8]. В этом плане мы можем определить государственное управление как базирующийся на праве государственной собственности механизм осуществления особых государственных функций,обеспечивающих политическую защиту  институтов и территории как источника ресурсов и экономическую защиту общественных благ от частных монополий, а частного хозяйствования от монополии общественного регулирования [9, с. 114]. При этом государство будет рассматриваться как «источник ресурсов» и контроллер предоставления общественных благ, а частная экономика как источник доходов и носитель спроса в отношении государственных функций и услуг. Государственные структуры по определению не могут действовать как change . Вводимые политическими решениями правила не предполагают, что допустимо для публичных структур, принимающих собственные решения, демонстрировать поведение, независимое от этих правил. Поведение в этом случае и есть само правило.

В каждом государстве конструируется ответственная за политические решения государственная власть –  управляющая делами общества организованная система, в рамках которой необходимо создается система права, сравнительное преимущество на применение насилия, формируются службы, обеспечивающие поддержание установленного конституционного порядка, и службы, регулирующие взаимодействие всевозможных частных и публичных организаций.  То есть в суверенном государстве конструируется особая «постоянная правовая структура» (Ф. фон Хайек) с особым видом властных отношений и особыми субъектами публичного управления – государственными деятелями . Государственное политическое решени е есть выбор конструкции конкретного института из множества возможных, которые возникают  на политическом поле не по воле правителя или иного органа публичной власти, а в силу необходимости обеспечения суверенитета общества и самого государства. При этом буквальное понимание институтов как правил игры, комплекса формальных норм и неформальных ограничений недостаточно. Политики кроме правил включают еще и стратегии. Институты устанавливают соотношения суверенитетов, место и роль гражданина и общее направление движения государства, альтернативы для человека, границы его воли в политическом поле государства опираться на свое исключительное право частной собственности, взаимовлияние форм частного и публичного права собственности. Противостояние государств – это «война» идей-институтов: отношения Россия против США и Евросоюза можно представить как «великодержавие» против «коммунитаризма».

Политические решения закрепляют принципы и правила жизнедеятельности на территории, ограничивают или стимулируют определенный выбор, но экономика страны зависит не от политических, а от управленческих решений, которые в отличие от законов предполагают некий общий результат, так или иначе овеществляются в комплексе задач, создавая при этом дополнительно для исполнителей «законные» ограничения и стимулы, которыми нельзя пренебречь, но можно использовать как шанс. Политическая система, не имея отдельных экономических интересов, поддерживает связь между экономическим и социальным в обществе. М. Крозье писал: «Цель экономики заключается в обеспечении производства максимального количества национального продукта, а эгалитарное распределение этого продукта гарантирует социальный мир, который, в свою очередь, позволяет поддерживать эффективную работу экономики» [10, с. 150]. Проблема государственного управления – это возникший беспорядок во взаимном влиянии и сочетании социального и экономического в жизни людей на территории.  Развитие – это партнерство, согласование интересов и оно обеспечивается управленческими решениями, но «законность», право и сила этих решений в государственном управлении устанавливаются политическими решениями и зависимы от институтов. Политические решения задают пределы эффективности решений управленческих, но не должны сверх необходимого ограничивать возможности выбора в организационной и хозяйственной деятельности, круг легальных альтернатив.

Вывод из изложенного выше следующий: бимодальное управление может быть реализовано, будет полезным для улучшения государственного управления и экономического развития территорий, если создаваемые в его рамках единицы Change будут максимально свободны от политических решений, ориентированы только на государственные управленческие решения, поддерживаемые или инициированные организациями Run .  Проект как творчество и поход за горизонт не будет успешным, будучи ограничен идеологией, угрозой государственного насилия, поставлен под бюрократический или партийный контроль.

Особо отметим ключевую роль государственных управленческих решений в разрешении так называемой «трагедии общих ресурсов», организации производства коллективных благ, распределении доступных благ и рентных доходов. Трагедия заключается в том, что интенсивное использование общего ресурса приводит в перспективе, как это ни парадоксально, к истощению той экономики, которая делает на него ставку. Другие естественные общие ресурсы - это океанские рыбные промыслы, сельскохозяйственные земли, леса, кислород в воздухе и т.д.  Экономические и социальные кризисы в обществе очень часто есть последствия своекорыстного использования общих ресурсов, прежде всего, в «государственном интересе». В принципе политическое вмешательство, особенно при доминировании одной идеологии, в текущее управление «общими ресурсами» территории недопустимо, относится к исключительной компетенции органов правительства, которое сменяется по законным процедурам достаточно часто в зависимости от оценки своей деятельности. Недостатки государственного управления, осуществляемого силами одной политической партии, известны из истории. Государство – суверенно, но не  политическая партия.

Вместе с тем, практическое государственное управление общими ресурсами есть основа стабильности экономики, и оно во многом зависит от качества принимаемых политических решений, поскольку связь между индивидуальными, частными действиями и коллективными, публичными последствиями использования общего ресурса не ясна, или  нет понимания того, что именно в исходной ситуации есть «общий» ресурс, который будет обеспечивать деятельность самых различных организаций. Это может быть человеческий капитал, свободное время, доверие в международных делах, стабильность законодательства. Есть ресурсы, которые объявляются общими, хотя по сути являются объектами частной собственности. Это, например, земельные участки, произведения искусства, «фонды потребления» в СССР. В систему управления что-либо в качестве общего ресурса включается через политическое решение. Далее государственные управленческие решения в обрамлении политических решений и законов (в чем состоит отличие государственного управления от управления частными организациями) в соответствии с данным ранее определением «конструируют среду взаимодействия». Сегодня у практиков государственного управления в России нет должного внимания к тому, что государственный бюджет – это общий ресурс, что бюджетные управленческие решения должны носить согласительный характер, не приниматься в интересе отдельных федеральных структур или публичных корпораций. Министерство финансов – это не главный распорядитель бюджетных средств, а разработчик бюджетных, финансовых управленческих решений, обеспечивающих, создающих среду согласованных коллективных усилий всех органов и организаций публичной сферы, а также частных организаций и социальных групп, использующих данный общий ресурс. Бюджет – это не просто сумма доходов и сумма расходов, но и общее благо, и рента, и стратегический резерв. От того, плохо или хорошо принимаются бюджетные решения, зависит качество  осуществления административного управления.

Второе . Автономность проектных групп и организаций должна работать на увеличение ценности общих ресурсов, а не паразитировать на них, в рамках государственных проектов недопустимо перемещение общественного блага в частное. «Новизна» в системе образования, проводимые изменения в деятельности образовательных учреждений должны увеличивать ценность образования для общества и экономики, потенциал территорий, способность государства собирать налоги, а не единственно влиять на уровни доходов отдельных частных лиц, распределение бюджетных средств. В этом случае бимодальность и ставка на автономность и ускорение при естественной функциональности государственного управления имеет смысл. Другими словами, бимодальное управление становится нужным и полезным, если в государстве необходимым образом решены вопросы с правами собственности, независимостью каждой из форм собственности, режимами предпринимательства и организационно-правовыми формами юридических лиц.

Время «newnormal»: государство сегодня не может эффективно действовать, создавать и поддерживать суверенитет за счет диктата над обществом. В то же время благополучие этого общества зависит от качества государственных решений, и ошибки со временем обходятся все дороже. Если отсутствует механизм выявления соответствия задаваемого политиками и исполняемого поведения, действенности формальных норм и неформальных ограничений, вытекающих из стратегии, то становится невозможным контроль результатов и изменений. Сами изменения начинают обходиться очень дорого и потому не ускоряются, а тормозятся. Если не вводить дополнительных конструкций, то организации change (ориентированные на вызовы общества, внешней среды) и run (ориентированные на рациональность функциональной деятельности, внутреннюю эффективность) в рамках «бимодального» государственного управления будут жить каждая своей жизнью. Низкое качество политик может привести к доминированию решений, принимаемых в пользу частных целей, интереса, и значительной вероятности формирования оппортунистического поведения, управление которым в оперативном режиме невозможно.

Скоординированность, согласованность действий организаций с различными интересами и потенциалом обеспечивается лучше не властью над общими ресурсами, а стратегической работой общего управления. Поскольку основой порядков является их признание, то действенность государственных управленческих решений, выраженных в неких нормах, стандартах, регуляторах, возможна только при общественном признании эталонов, на основании которых принимались решения. Если в правовом поле таким эталоном считается конституция государства, то в рамках коллективной ткани, в управлении эту роль выполняет стратегия. Если отсутствует признанная всеми стратегия развития RUN (как и системы публичного управления в целом), стратегия «нового» будущего, то и разделение бюджетных организаций на функциональные и новаторские не даст положительного результата обществу, а только создаст новые конфликты. Скорее всего, бимодальное управление просто не состоится, «проектные офисы» бюрократизируются и начнут привычно контролировать, а не содействовать, и никакой Blockchain не поможет против вмешательства третьей стороны.

Сегодня важно научиться управлять на основе принятия решений, а не с помощью поручений, выйти из парадигмы, что управленческие решения есть предписания и распоряжения. Фокус в том, что необходимо научиться принимать такие «верхние» решения, когда следующие за ними действия можно определить как более рациональные, чем само запустившее процессы решение, нужно не ограничивать жестко возможности выбора для исполнителей административным контролем или набором обязательных мероприятий. Это позволит перейти в организационном строительстве Run от механистических структур к органическим, избавит от опасений в отношении проектного управления.

Государственное управление особенное, в нем невозможно прямое заимствование технологий с рыночной культурой, предполагающих победу над конкурентом и частные риски. Государство ни перед кем не ставит задачи, оно утверждает конституцию, суверенитет и распределяет общие ресурсы территорий и общественное благо, поддерживая равновесие между обществом, размещением производств и богатством. В принципе государственное управление не  должно «выбирать» за всех других (не может быть абсолютной уверенности, что государственные политические решения отражают коллективную волю социумов) или конструировать общественные отношения. Люди сами, по своей воле, в силу собственных решений создают и воплощают свои социальные статусы и роли в жизнь, хотя возможные статусы и роли имеют четкие описания, границы и необходимо жестко регламентируются.

Но частный интерес важно и нужно поставить на службу «суверенитету» и развитию общих ресурсов. В этом могут помочь современные технологии управления, но для этого необходимо введение в публичное управление четкого разделения политических и управленческих решений. Политические решения возникают из противостояния и не исключают его после своего принятия, согласие достигается через управленческие решения. Объект политических решений – институты, объект управленческих решений – действия, среда действий, организационные структура и культура. Бимодальные организации в публичном управлении будут возможны и полезны, если будут конструироваться и действовать под влиянием  исключительно управленческих решений,  именно решений, а не предписаний.

 

vestnik.uapa.ru

Автоматизация принятия управленческих решений на основе экспертных оценок

В современном мире ничего не стоит на месте. Все стремительно меняется и развивается. Этот процесс не обошел стороной и такую сферу как принятие управленческих решений. Все чаще управляющие сталкиваются с новыми, ранене возникавшими проблемами в процессе выбора того или иного пути развития организации.

Важнейшей особенностью успешного управляющего является его способность принимать решения в крайне трудных, изменчивых условиях. Но именно во время принятия решений сильнее проявляются и свойственные ему особенности переработки доступной информации.

Помощь экспертов

Часто руководители склонны опираться лишь на личный опыт, который ограничен и субъективен. Такой ограниченный уровень компетентности редко помогает в динамичном конкурентном окружении, а иногда может принести прямой вред. Как правило, результат решения зависит не только от лица, принимающего решение, но и от среды, в которой оно принимается. Часто сложно сказать какие последствия повлечет за собой сделанный выбор – хорошее на первый взгляд решение не всегда приносит ожидаемый результат.

Проблема усложняется в том случае, если выбор невозможно сделать на основе непосредственных измерений за то время, что отведено на поиск решения. В этом случае эффективны экспертные оценки, то есть количественная или порядковая оценка объектов, процессов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению [1].

Эксперты посредством совместных усилий в состоянии выработать всестороннюю оценку решаемой проблемы. Они могут быть как сотрудниками этой организации, так и привлеченными специалистами. Одним из сценариев развития совместного анализа может послужить сбор мнений экспертов по наиболее важным для принятия решения проблемам.

Управляющему необходимо подготовить список вопросов, на которые он бы хотел получить независимые ответы. Либо ответственное лицо должно обрисовать всю проблему целиком и предложить каждому опрашиваемому выработать наиболее эффективное, по его мнению, решение.

После сбора мнений целесообразно организовать встречу участвовавших экспертов и предложить им обсудить проблему в виде мозгового штурма. Это позволит каждому отдельно взятому специалисту услышать альтернативные оценки предложенных решений и, возможно, пересмотреть их в результате совместного анализа. После такого независимого исследования гораздо проще сделать наиболее правильный итоговый выбор.

Автоматизация процесса принятия решения

Остановимся более подробно на процессе автоматизации принятия решения на основе экспертных оценок. Сам процесс принятия решения невозможно формализовать, поскольку зачастую он определяется опытом и интуицией менеджера и зависит от большого количества факторов, многие из которых имеют только качественные оценки. Под автоматизацией здесь не следует понимать полную алгоритмизацию поиска решения, так как, принимая во внимание суть исследуемых проблем, это фактически невозможно. Автоматизация является основным резервом повышения эффективности управления.

Автоматизация управления сегодня – это автоматизация различных областей учета, документооборота, анализа данных и т.д. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений.

Общеизвестны преимущества автоматизации, а именно ускоряется информационный обмен, сокращаются рутинные операции, уменьшается количество ошибок, облегчается доступ к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных и т.д.

Также в ходе автоматизации предприятия происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений [2].

Перечислим задачи, на которые нацелена автоматизация управления предприятием: 

а) создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия;

б) постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;

в) поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.

Автоматизацию процесса управления предприятием понимают, прежде всего, как информационное обеспечение лиц, принимающих решения.

Обеспечить высокий уровень качества такого информационного обеспечения помогут данные, предоставленные задействованными экспертами.

Управляющему больше не нужно будет в одиночку обрабатывать имеющуюся информацию, которую ему предоставляет отдел отчетности или ситуационный центр. Лицо, принимающее решение, в любой момент сможет получить консультацию нескольких высококлассных специалистов. Это позволит минимизировать вероятность допущения крупной управленческой ошибки.

Типовой план принятия решений

Выделим и опишем этапы типового плана действия принятия управленческого решения в условиях высокой неопределенности:

1. Создание списка вопросов. На этой стадии формируется список целей и минимально приемлемая эффективность требуемого решения. Выгода, полученная от привлечения такого метода анализа, должна не только превосходить другие решения проблемы, которые возможно получить без привлечения экспертных оценок, но и покрывать материальные и временные затраты, которые будут использованы для реализации этого алгоритма. После этого выделяются оцениваемые параметры и наиболее важные критерии. Результат формируется в виде опросного листа.

2. Подбор экспертов. На этом этапе очень важно подобрать действительно компетентных специалистов. При этом следует учитывать такие параметры как понимание обсуждаемых проблем, опыт принятия решений именно в исследуемой отрасли, доступность специалиста для сотрудничества, а также его независимость. Помимо вышеперечисленных качеств эксперт должен быть высоко мотивирован и заинтересован в успехе.

Образование и опыт также являются важнейшими факторами. Качественное образование позволяет человеку увидеть больше возможных альтернатив действия. Чем выше уровень образования, тем более уравновешенно соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Люди с различным опытом и образованием, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию [3]. Также следует учитывать, что в случае возникновения необходимости пересмотреть решение, не всегда будет присутствовать возможность создать тот же состав специалистов.

3. Методы получения информации по интересующей проблеме. Предлагается использовать следующую последовательность получения необходимой информации: опросный лист, составленный на первом этапе, передается выбранным экспертам в виде анкеты, либо с ними проводится интервью. Специалисты могут работать как независимо друг от друга, так и совместно. Также возможен сценарий, при котором первоначально независимо работающие эксперты через некоторое время встречаются для совместного обсуждения. Существуют различные методы организации такого взаимодействия, при котором можно обеспечить анонимность привлеченных экспертов. Это особенно важно, если отрасль, в которой работают эти специалисты, можно характеризировать как узкую и закрытую.

4. Критический анализ полученных данных. Это самый сложный этап. Так как сама природа принятия решений на основе экспертных оценок не предполагает четких критериев выбора в пользу того или иного подхода. На этом этапе целесообразно назначить каждому эксперту свой вес в соответствии с представлением о его компетентности в данном вопросе. Стоит заметить, что такое представление может претерпеть значительное изменение от момента включения специалиста в список экспертов до заключительной стадии работы с экспертами. Привлеченный для анализа человек может ярко проявить себя в процессе совместной работы, продемонстрировать более высокий интерес к обсуждаемой проблеме и, тем самым, заслужить большего внимания к своим суждениям. В противоположность, ожидания к признанным управленцам сферы интересующего вопроса могут оказаться завышенными. Далее полученные данные обрабатываются с помощью статистических методов [4].

5. Итоговое решение. После сравнительного анализа ответов экспертов на поставленные вопросы формируется наиболее правильное суждение по каждому из них. Это не обязательно позиция какого-то одного эксперта, в идеальном случае, более точное решение проблемы будет достигаться в виде синтеза различных мнений. Опросный лист заполняется этими данными и, таким образом, формируется окончательный результат, на основе которого принимается итоговое решение.

Вывод

Предложенный подход к принятию решений в условиях высокой неопределенности и отсутствия подобных задач в прошлом, позволяет разбить одну большую задачу на составляющие, анализ которых уже не столь сложен. С помощью автоматизации метода экспертных оценок управляющий сможет получать решения в кратчайшие сроки. Эти решения будут приниматься на основе высококлассного информационного обеспечения, предоставляемого составом экспертов. Что, в свою очередь, позволит сделать более глубокий анализ последствий каждого из них как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.

creativeconomy.ru

---

Смотрите также

• 
  Вопросы экономики журнал 2017
• 
  Торгово промышленное право журнал
• 
  Экономика право общество журнал
• 
  Журнал сдачи смены сторожей
• 
  Журнал полезное с приятным
• 
  Журнал окей последний номер
• Памятка заполнения классного журнала
• Терроризм статья в журнале
• 
  Тайна богов египта журнал
• 
  Основные средства журнал ордер
• Журналы для мед учреждений