Коучинг в организации журнал. Что такое коучинг и как создать коучинговую культуру в компании

Анна Литвинова, коуч, бизнес-тренер, генеральный директор Центра HR технологий «Персона Грата»

С недавних пор вопрос о том, нужен ли коучинг бизнесу, практически не стоит. Куда важнее понять, каким образом использовать эту технологию. Прежде чем ответить на этот вопрос, подумайте, что организация должна получить в виде результата, и для чего ей нужен коучинг. Ответив на эти два важнейшие вопроса, можно двигаться дальше.

Существует несколько путей внедрения или применения коучинга в организации.

Первый - это работа с внешними профессиональными коучами. Как правило, этот подход используют для работы с руководителями высшего управленческого звена в силу высокой стоимости и уровню сложности работы с клиентом.

Основными запросами при работе с топ-менеджерами обычно являются работа со стрессом, баланс жизни и работы, прояснение целей и задач для дальнейшего движения вперед. Уровнем ниже часто необходимо прорабатывать вопросы связанные с развитием компетенций Лидерство, Коммуникация, Инновации, Стратегическое мышление. На уровне среднего управленческого звена помимо вышеперечисленных часто добавляется запрос, связанный с развитием карьеры и основных управленческих компетенций.

Помимо развивающей задачи коучинг прекрасно справляется с задачей поддержки, адаптации сотрудников к изменениям, а также управления изменениями в период серьезных перемен внутри организации. Если обратиться к Википедии, то трактовка этого термина следующая: «Управление изменениями - это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние».

Целью управления изменениями является улучшение результатов бизнеса, максимально эффективное использование человеческих ресурсов, и наличие четких конкурентных преимуществ организации. Очевидно, что в это непростое время руководители компании сталкиваются с новыми вызовами, от них требуются новые нестандартные решения и идеи. Коучинг руководителей в период проводимых изменений помогает им эффективно справляться с такими негативными факторами, как сопротивление сотрудников к изменениям, конфликты в коллективе, медленное или формальное внедрение изменений, разделение персонала на «мы» и «они» и т.п.

Второй путь – обучение внутренних коучей, например, сотрудников службы HR. Основная цель – повысить компетентность HR-специалистов с точки зрения развития навыков коммуникации с линейными менеджерами, а также проведениф ими коуч-сессий с линейными менеджерами. Здесь есть свои плюсы и минусы: безусловно, навыки коучинга помогают HR-специалистам выйти на другой уровень общения с линейными менеджерами, помогая установить более эффективные взаимоотношения на уровне партнерства, и вместе с тем, далеко не все вопросы можно проработать с внутренним коучем. Причины кроются не только в страхе «коучи» выявить какие-то нежелательные факты или собственный уровень некомпетентности, но и в ограниченности контекстом организации, где работает сам внутренний коуч. Внешний коуч, не задействованный во внутренней корпоративной культуре и политике, не только независим, но и способен помочь под другим углом увидеть происходящее и помочь в этом своему клиенту.

Третий путь – обучение менеджеров применению коучингового подхода в управлении. Или говоря другими словами, обучение руководителей коучинговому стилю управления.

Управление в стиле коучинг позволяет постоянно держать сотрудников «в тонусе», повышать их профессиональный уровень, уметь быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

Принято считать, что руководитель, как лидер, должен уметь вести за собой команду, беря на себя роль ведущего. В современной концепции лидерства понятие лидер имеет несколько иной толк. В новых экономических условиях очень важно иметь сильную команду, каждый член которой способен принимать решения, нести за них ответственность, иметь проактивную позицию и осознанно подходить к своему делу. Коучинговый подход очень хорошо решает эту задачу, так как поощряет самостоятельность и инициативность, позволяет выработать у подчиненных осознанность в своих действиях, ориентацию на результат и ответственность за него.

Используя этот стиль управления, руководитель выступает в роли коуча для своих сотрудников. Руководитель не просто ставит цели и задачи, а интересуется, каким образом сотрудник намерен решать эту задачу, каково его видение относительно сложившейся ситуации и вариантов ее разрешения. Одно из очень важных качеств менеджера-коуча — это умение слушать и задавать, побуждающие подчиненного активно мыслить, «сильные» вопросы, не предлагая готовых решений.

Четвертый путь – командный коучинг. Вопрос слаженной командной работы сотрудников, направленной на достижение общего результата, а не только к своему личному успеху, стал актуальным для многих организаций самых разных сфер бизнеса.

Отличает командный коучинг то, что он проводится не с одним клиентом, а с группой людей, занятых одной деятельностью, преследующих одну общую цель. Это может быть как проектная команда, так и постоянный коллектив, являющийся каким-то подразделением организации.

Целью командного коучинга является сплочение коллектива, повышение производительности труда, создание единого видения корпоративных целей и ценностей, повышение степени вовлеченности работников в жизнь компании. Исследования показывают, что производительность вовлеченных сотрудников, активно участвующих в жизни компании, на 26% выше.

Применение коучинга в организациях в разных видах находится сегодня на подъеме. Последние исследования показывают, что все большее число руководителей и менеджеров компаний пользуются коучингом, чтобы лучше понять себя, повысить эффективность работы, лучше осознать свои цели и уменьшить стресс.

Коучинг как инструмент совершенствования трудового потенциала предприятия

Гайсарова А.А., Ким А.Р. 1. к.э.н., доцент кафедры экономики предприятияИнститут экономики и управления (структурное подразделение). КФУ им. В.И.Вернадского г. Симферополь2. студентка группы ЭП 331оИнститут экономики и управления (структурное подразделение). КФУ им. В.И.Вернадского г. Симферополь Gaysarova A.A., Kim A.R. 1. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Enterprise EconomicsInstitute of Economics and Management (structural unit). KFU them. VI Vernadsky Simferopol2. student of group EP 331oInstitute of Economics and Management (structural unit). KFU them. VI Vernadsky Simferopol

Keywords: coaching, mentoring, training, labor potential, management consulting.

Введение. В современном мире, при возникновении новых технологий, товаров и услуг, количество которых увеличивается ежедневно, предприниматели вынуждены вести свой бизнес, учитывать человеческий фактор в работе по причине увеличения сложности производства, а также усиления конкуренции.

В настоящее время коучинг имеет ряд технологий, которые обеспечивают более успешную реализацию функций управления. Среди них можно выделить деятельность, направленную на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, сертификацию, обучение, адаптационные меры по улучшению новичков, работу с резервами, и это далеко не полный перечень мероприятий, направленных на успешное развитие и координацию организации. На данный момент, время является конкурентным преимуществом для предприятия, которое основано на внедрении новых технологий, но удержать его можно только на короткий промежуток времени, так как бизнес требует постоянных инноваций и развития, максимального обзора, четкого представления планов и исследования перспектив. Современный руководитель должен открывать для себя новые стили лидерства, которые обеспечивают высокую производительность сотрудников, стремление к достижению организационных целей. Подавляющее большинство генеральных директоров готовы инвестировать в развитие персонала и в качестве основного определяющего элемента системы управления, управленческий персонал оказывает решающее влияние на его формирование и совершенствование. В этом и заключается актуальность выбранной темы исследования.

Целью статьи является изучение коучинга как составной части процесса обучения трудового потенциала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— ознакомиться с возникновением и сущностью коучинга;

— ознакомиться с трудами специалистов, которые работали в области коучинга;

— составить сравнительную характеристику коучинга от других видов обучения персонала.

Объекты и методы исследования. Объектом научного исследования являются проблемы совершенствования подготовки кадров определенной компетенции. Предмет исследования — коучинг как направление подготовки кадров соответствующей квалификации. В работе использованы такие методы исследования, как сравнение, аналогия, анализ, графический.

Экспериментальная часть. Свое развитие коучинг получил в Соединенных Штатах в 1974 году и его основной задачей являлось развитие у человека, занимающегося профессиональной деятельностью, чувства ответственности и самосознания.

На данный момент не существует единого определения коучинга, в чем заключается его уникальность.

Американский ученый Тимоти Голви определял коучинг как «искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение»[3, с.129]. Этот американский тренер является автором серии книг, которые описывают предлагаемый им метод повышения личной и профессиональной эффективности, так называемую внутреннюю игру. Согласно данному методу, «противник в голове гораздо опаснее противника по другую сторону «сетки»»[3, с.129]. Задача тренера заключается в том, чтобы помочь игроку устранить или смягчить внутреннее препятствие. В результате появляется естественная способность человека учиться и достигать эффективных результатов. Цель «внутренней игры» заключается в том, чтобы уменьшить какое-либо вмешательство в раскрытие и реализации полного потенциала индивида.

Мэрилин Аткинсон — автор огромного количества обучающих методик, статей, книг в области консалтинга, направленного на принятие решений — считает, что цель коучинга состоит в том, чтобы помочь людям раскрыть свой внутренний потенциал, определить свои основные ценности и видение цели в их жизни. Аткинсон является создателем собственной системы коучинга, которая основана на поиске решения. На ее тренингах затрагиваются вопросы создания взаимопонимания и правильного мышления во время разговора, изучаются навыки слушания и формулировки открытых вопросов, а также осваивается искусство управления концентрацией [1].

Как и любая методика, коучинг включает в себя ряд задач, реализация которых предполагает раскрытие его сущности:

В процессе коучинга эффективно сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. В том случае, когда человек соблюдает принципы коучинга, он чувствует себя свободным. Свобода проявляется именно тогда, когда человек полностью осознает свои желания и устремления, определяет для себя, на каком этапе он находится на пути к достижению своей цели, выбирает из всего разнообразия путей свой собственный, с помощью которого он достигнет намеченной цели[5].

В работе «Управление персоналом организации» Дейнека А. В. рассматривает различные виды коучинга (рис.1).

Рисунок 1. «Виды коучинга для организации» (составлено авторами по источнику[4])

Рассмотрим сущность каждого из представленных видов коучинга.

Решая одну из поставленных нами задач данной работы, целесообразно рассмотреть отличительные черты коучинга от иных методов обучения персонала. Нами предложена сравнительная характеристика понятий коучинг, наставничество и тренинг по целям и сущности понятия (рис.2).

Рисунок 2. Отличие коучинга от наставничества и тренинга

Следует отметить, что коучинг характеризуется направленностью на формирование у обучающегося ориентации на саморазвитие. При этом, разрабатываются методические приемы и возможности реализации внутреннего потенциала человека. Коучинг является новым этапом развития тренинга, консультаций и других смежных отраслей. Одно из самых важных преимуществ коучинга – предоставление возможности дополнения существующий стиля управления, делая его более эффективным.

Результаты. По нашему мнению, можно добавить лишь то, что коучинг — это длительный, кропотливый и сложный труд, долгая совместная работа коуча и слушателя. Индивид сможет развиваться лишь тогда, когда самостоятельно будет прикладывать максимальное количество усилий для определения и практического решения поставленных задач.

Сегодня коучинг набирает обороты. Однако из-за незнания предмета обучение часто приравнивается к психотерапии, психоанализу или психологии, что создает негативные ассоциации среди потенциальных слушателей.

Внедряя технологию коучинга в организацию, руководитель получает мобилизированный персонал, способный своевременно найти решение для поставленных задач, а также быстро и легко адаптироваться к изменениям.

Заключение. В заключении хочется отметить, что эффективность применения коучинга доказана на практике: люди достигают поставленных целей и получают уверенность в том, что выбранное ими направление развития является верным, что и способствует профессиональному росту в современном мире бизнеса.

Библиографический список

Что такое коучинг и как создать коучинговую культуру в компании

Автор: Ирина Шелудько, МВА специализация «Управление человеческими ресурсами» Профессиональный коуч Сертифицированный тренер по развитию Эмоционального Интеллекта (E.A.C.E.I.P.) Владелец и генеральный директор коучинговой компании «Youproject» Президент Российского отделения Международной Федерации Коучинга (ICF Russia Chapter) Партнер Международного центра «Креативные Технологии Консалтинга» по развитию Эмоционального Интеллекта в России

«Коучинг и создание коучинговой культуры в компаниях в глобальных исследованиях Международной Федерации Коучинга (ICF)»

Современная эпоха экологических, экономических, социальных и геополитических кризисов, характеризуется масштабными и стремительными изменениями в жизни людей, компаний и обществе в целом. Любые изменения всегда сопряжены с определенной нестабильностью, рисками и неопределенностью, высокой степенью стресса, что не может не сказываться на эффективности и производительности, как компаний, так и отдельного человека, их способности гибко реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Коучинг одна из молодых, но уже зарекомендовавших себя современных и эффективных методик, которая позволяет выстраивать культуру диалога, основанную на взаимном уважении и доверии.

Она способствует созданию творческой и поддерживающей среды для раскрытия талантов и потенциала, что позволяет компаниям иметь конкурентное преимущество на рынке, и как следствие позволяет оптимизировать ресурсы, увеличить продуктивность и производительность, путем повышения вовлеченности и удовлетворенности сотрудников работой, удержания талантов, улучшения взаимодействия между сотрудниками, клиентами и партнерами, развития навыков делегирования, принятия ответственности, способствующее самостоятельному поиску новых и творческих решений.

Несмотря на свою эффективность, коучинг по-прежнему остается известен в достаточно узких кругах. Осведомленность о коучинге в настоящее время в мире и в России не высока. Глобальное исследование 2014 ICF Global Consumer AwarenessStudy (Глобальное исследование осведомленности потребителей) [1], проведенное Международной Федерацией Коучинга (ICF), одной из известных профессиональных ассоциаций коучей, в 2014 году в 25 странах, на 18 языках, среди 18810 респондентов, в том числе впервые 751 респондент из России, показало, что

О коучинге в мире действительно знают еще очень мало. На вопрос «Знаете ли Вы о коучинге?» только 17%, а в России 8% респондентов ответили «Да, я знаю, что это такое», 41% респондентов, а в России 37% ответили «Да, слышал кое-что» и «Нет не знаю ничего» ответили 42%, а в России 54% респондентов.

Тем не менее, все большее число компаний и частных лиц обращаются к инновационным методам коучинга для достижения своих целей, понимая, что традиционные методы уже не работают.

Несмотря на большое количество достоинств коучинга, в бизнесе, и в сообществе коучей по-прежнемумного дискуссий о его эффективности, способах и методиках измерения, а также целесообразности активного применения в компаниях. Крайне актуальна проблема рентабельности инвестиций в коучинг, так как обучение сотрудников и/или внедрение коучинговой культуры управления в компании требует значительных финансовых и временных вложений.

Исследований эффективности, накопленной системной статистики в коучинге сегодня недостаточно. Международная Федерация Коучинга (ICF) с 2007 года ежегодно проводит глобальные исследования осведомленности потребителей о коучинге, его эффективности использования в компаниях, освещая результаты, а также препятствия внедрения коучинга.

Так согласно глобального исследования Building a Coaching Culture 2014 год (Создание Коучинговой Культуры) , респондентами которого стали руководители, топ-менеджеры, специалисты HR служб и служб обучения, развития талантов из 544-х компаний из Америки, Азии, Восточной и Западной Европы, Африки, из 20 отраслей, главными критическими препятствиями для внедрения коучинга и коучинговой культуры в компании считаются: дефицит времени 47%, невозможность измерить ROI/ROE коучинга 26%, ограниченные финансовые ресурсы 25%. К умеренным препятствиям, но с наиболее высоким процентом относят обучение и недостаточную информированность 43%.

По теме: В современных условиях руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Согласно этому же исследования компании-респонденты отмечают, что коучинг и коучинговый стиль управления в компании — это больше, чем просто способ улучшить коммуникации между сотрудниками. Это долгосрочное и системное воздействие на способность компании удерживать таланты и финансовую устойчивость в условиях кризиса и непредсказуемости. Было отмечено, что среднегодовой рост доходов в 2013 году по отношению к отраслевой группе в компаниях с сильной коучинговой культурой выше на 60%, тогда как в остальных компаниях рост наблюдался только на 40%. Процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в компаниях с сильной коучинговой культурой выше на 65%, тогда как в остальных компаниях 52%.

Основные направления и вопросы, которые задают себе компании участники исследования при внедрении коучинга и коучинговой культуры в компании:

Стандарты. Как будет разработана система коучинга, ориентированная на приверженность строгим профессиональным стандартам, стремление к превосходству в отрасли или передовым методам.

Стратегия. На какие средне- и долгосрочные цели компании, стратегические приоритеты или условия работы в компании повлияет внедрение коучинга и создание коучинговой культуры управления. Какое влияние внедрение коучинговой культуры окажет на видение, миссию, ценности и модели поведения компании.

Устойчивость. Как коучинг будет встроен в будущее организации и/или как организация планирует развивать/расширять применение коучинга в дальнейшем. Станет ли коучинг неотъемлемой частью организации.

Воздействия. Любые наблюдаемые и измеряемые подробности, которые подчеркивают ценность, влияние и эффективность системы коучинга.

Согласно ответам респондентов, коучинг позволил: повысить вовлеченность 61%, повысить эффективность командной работы 66%, ускорить адаптацию новых сотрудников 61%, развитие лидерских навыков 54%, повысить производительность 59%, повысить эмоциональный интеллект сотрудников 52%.

По теме: Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

32% респондентов отметили, что совмещают 3 вида продвижения коучинга в компании, такие как приглашение внешних коучей, обучение и подготовка внутренних коучей, обучение менеджеров и руководителей навыкам коучинга, тем не менее 82% компаний отмечают, что основным каналом являются менеджеры/руководители использующие навыки коучинга в управлении, 50% внутренние коучи и только для 53% компаний основным каналом являются внешние коучи.

Основания для применения коучинга всегда одни и те же, независимо от методики продвижения. Коучинг предоставляется на всех уровнях, не зависимо от возраста и стажа работы. Из нижеприведенной таблицы заметно, что ожидания ко всем примерно одинаковы, с практически незаметной разницей от внешних коучей в большей степени ожидают развитие лидерских качеств и в меньшей степени повышения производительности.

Таблица 1 Каналы продвижения коучинга в компании

Каждый из каналов продвижения имеет ряд как преимуществ, так и недостатков. Так внешние коучи считаются более обученными и опытными, способными сохранять конфиденциальность, выполнять четкие обязательства в рамках контракта, а также важным аспектом здесь является, что внешний коуч может выступать коучем по отношению к первым лицам и топ-менеджерам компании. Значительная стоимость услуг внешних коучей, а также недостаточное знание культуры компании и ее персонала считаются недостатками. Внутренние коучи и менеджеры/руководители, применяющие навыки коучинга в большей степени ценятся за знание культуры, особенностей компании и персонала. Тем не менее ограниченная подготовка и/или опыт, недостаточно ясные обязанности и отсутствие конфиденциальности, а также отсутствие возможности предоставлять коучинг высшему руководству считаются главными недостатки внутренних коучей и менеджеров/руководителей, применяющих навыки коучинга.

Тем не менее компании респонденты отмечают, что в ближайшие 5 лет 81% респондентов планируют увеличить обучение менеджеров/руководителей навыкам коучинга, 72% внутренних коучей, увеличить приглашение внешних коучей планируют только 35% компаний.

Несмотря на то, что компании озабочены возвратом инвестиций в коучинг, а также возможностью измерять результаты коучинга 27% компаний не оценивают эффективность коучинга, 58% в качестве оценки эффективности используют обратную связь сотрудников, 42% используют обратную связь коучей, 32% оценивают эффективность по результатам оценки или аттестации, и только 24% оценивают возврат инвестиций (ROE), и рентабельность инвестиций (ROI) оценивают всего 11%.

Основные выводы исследования 2014 Building a Coaching Culture. Для внедрения сильной коучинговой культуры управления в компании необходима надежная бизнес-модель.

Коучинг — это инструмент развития сотрудников на любом уровне. Менторинг не заменяет коучинг, а дополняет его

Регулярность проведения коучинга зависит от устойчивости коучинговой культуры, методики коучинга и каналов продвижения коучинга в компании. Для создания устойчивой культуры коучинга лучше использовать сочетание методик (внешние/внутренние коучи и руководители/менеджеры с навыками коучинга). Сильная культура коучинга имеет четко определенные обязанности для всех типов коучей. Компании с сильной культурой коучинга помогают своим менеджерам/руководителям добиться успеха.

Стоит отметить, что коучинг в исследуемых компаниях не выделен отдельной строкой бюджета и в среднем составляет 11% от бюджета на обучение и развитие сотрудников.

Прогнозы компаний на 2015 год выглядят следующим образом. Компании, для которых коучинг является отдельным направлением и фокусом внимания руководителей планируют увеличить бюджет на 35%, 59% считает, что бюджет останется на прежнем уровне. Компании, которые выделяют бюджет на коучинг, в случае если они остаются свободными от других проектов оптимистично полагают, что их бюджет на коучинг возрастет на 46%. 64% компаний считают, что будут инвестировать в коучинг, только если они будут видеть четкую отдачу. 72% компаний в которых на коучинг не выделено бюджета считают, что все останется на прежнем уровне.

На сегодня нет общепринятого понятия, что такое сильная коучинговая культура в компании, также, как и нет общепринятого понятия, что такое коучинг. Каждая компания может понимать и считать критериями свои только свойственные ей признаки. Только 13% участников исследования 2014 Building a Coaching Culture ответили положительно, что имеют сильную коучинговую культуру в компании, отмечая следующие основные признаки: коучинг и внедрение коучинговой культуры на всех уровнях управления видят ценность коучинга, коучинг является выделенным направлением развития в компании с отдельной строкой в бюджете, менеджеры/лидеры и/или внутренние коучи еженедельно уделяют время коучингу, менеджеры/внутренние коучи получают качественное образование коучингу.

Одна из важных задач коучинга- это содействие осознанности и ответственности

Решение собственников и/или руководства компаний о внедрении коучинговой культуры конечно должно быть максимально осознанным, важно понимать каких стратегических целей компания планирует достичь благодаря внедрению коучинга, насколько целесообразно внедрение на уровне управления культуры компании в целом, насколько готова сама компания на данном уровне развития к серьезным переменам.

*Впервые опубликовано в коллективной монографии по итогам Международной научно-практической конференции вРоссийском экономическом университете имени Г. В. Плеханова: «Коучинг: перспективы развития в управлении и образовании».

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

эффективность в управлении и развитии

Насколько эффективен коучинг персонала в управлении и развитии, какое влияние оказывает коучинг сотрудников на уровень производительности – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Основные этапы коучинга персонала

Слово коучинг произошло от английского coaching — это метод консалтинга и тренинга, при котором коуч помогает обучающимся достичь соответствующих жизненных и профессиональных целей. Необходимо учитывать, что коучинг отличается от менторства четкой сфокусированностью на достижении определённых целей, а не общего развития.

Коучинг персонала направлен на то, чтобы подтолкнуть работников к самостоятельным действиям и помочь своим подопечным самостоятельно добиться поставленных целей, получить соответствующий результат. Тренеры-наставники помогают своим подопечным находить собственное решение для устранения проблемы.

В процессе обучения, в частности при проведении конструктивного диалога коучер стимулирует своих подопечных к осознанию поставленных целей, собственных возможностей или ограничений. В результате помощи сотрудник способен самостоятельно выработать оптимальные способы, позволяющие оптимальному решению конкретных задач.

Насколько эффективно HR-директор проводит коучинг персонала

HR-директор и коуч – это разные профессии. Но ими может владеть один и тот же человек. Правда, их трудно совмещать в рамках одной компании. Ведь коучинг предполагает, что отношения подчинения устраняются, зато появляются открытость, глубокое доверие. Между тем HR-директор должен сохранять некую дистанцию, чтобы оставаться объективным.

Еще один недостаток коучинга персонала, если его проводит HR-директор. Этот процесс довольно эмоциональный и не исключает негативных переживаний – обиды, стыда, агрессии. Если что-то не сложится в отношениях с руководителем компании, HR-директор оказывается перед угрозой потери работы, его положение в компании становится нестабильным.

Нужно соблюсти одно условие: хорошо понимать специфику бизнеса, знать, с какими проблемами сталкиваются руководители. В отличие от внешнего коуча HR-директор неплохо знает это, понимает в чем слабые и сильные стороны сотрудников. А значит, может развивать их.

Чтобы руководители воспринимали HR-а в роли коуча и советника, нужно:

Не всегда руководители готовы меняться, даже если утверждают обратное. Если глубоко внутри сам руководитель не заинтересован в том, чтобы работать над собой и открывать в себе новое, коучинг бесполезен.

Как используется коучинг в развитии и обучении персонала

Коучинг как метод развития персонала – самостоятельное направление, завоевавшее свою популярность в 80-х годах прошлого века. И на сегодняшний день методика консультирования, разработанная американцами Т. Леонардом и Дж. Уитмором пользуется неизменной популярностью.

Основные принципы коучинг развития заимствованы из психологии, психотерапии. Бизнес-консультирование применяют крупные компании и небольшие предприятия, планирующие повысить производительность труда и обеспечить эффективность управления. Бизнес-тренеры чаще всего помогают проанализировать настоящую ситуацию и разработать совместно с сотрудниками перспективы решения всех проблем и развитие в будущем.

Коучинг персонала: сравнительный анализ современных технологий развития:

Если коучинг персонала возложен на HR-службу

К сожалению, не все руководители видят в службе по управлению персоналом партнера. На первом этапе часто приходится доказывать, что HR-служба может влиять на капитализацию компании.

Работа ТОП-менеджеров оказывает решающее воздействие на эффективность бизнеса в целом. Но со временем в любой компании люди начинают работать «на автомате», просто сосредоточившись на том, что есть задачи и есть сроки. Если коучинг персонала возложен на HR-службу это помогает руководителям выйти из этого состояния, использовать свой потенциал инноватора или стартаповца.

Стоит учитывать, коучинг не может быть принудительным. Любое развитие эффективно, если оно добровольное. Принцип нашей компании – не заставлять сотрудников развиваться, а ненавязчиво помогать им в этом стремлении. Коучинг служит инструментом, призванным помочь управленцам превратить свои желания в действия.

Вправе ли HR давать советы первым лицам компании?

Но посмотрите: бизнес-тренер, к примеру, тоже помогает деловым людям наладить бизнес, хотя сам при этом не является бизнесменом. HR-коуч может и не быть лучшим менеджером на свете, но он знает, каковы критерии успеха, и использует их, чтобы мотивировать управленцев.

Если коучинг персонала возложен на HR-службу, это означает, что компания заинтересована в развитии сотрудника, в повышении его компетенции и хочет наделить его дополнительными полномочиями, либо, к примеру, поручить новый проект. Но коучинг может инициировать и сам руководитель, если ищет способы повысить свою результативность и чувствует, что компания готова его в этом поддержать.

Как помогает коучинг в управлении персоналом

Преимущества применения коучинга в управлении доказана и подтверждена многочисленными исследованиями. В большинстве компаний удается повысить производительность труда сотрудников на 30-50 процентов. Персонал учится:

Все это позволяет утверждать, что коучинг как метод развития персонала наиболее эффективен, чем менторство и другие способы, которые традиционно используются в целях повышения производительности труда, решения текущих и стратегических задач.

Коучинг Archives - Журнал "Психология"

Коучинг продолжает бодро шествовать по просторам бывшего союза. Стараниями многочисленных специалистов, как давно работающих, так и недавно обратившихся в эту «новую веру менеджмента», наш рынок уже знает, что коучинг – это:a. почти то же, что психотерапия – но не психотерапия,b. почти то же, что бизнес-консультирование – но, разумеется, не бизнес-консультирование,c. наверное, очень полезно, иd. безумно дорого.

Это, к сожалению, не снимает главного вопроса. Не секрет, что сейчас коучингом называют буквально все, что угодно, и в этом легко запутаться, как потребителям этих услуг, так и коучам, особенно начинающим. Меня неоднократно спрашивали: «как понять, то, что я делаю – это коучинг – или нет?». И что там греха таить, этот вопрос я сам задавал себе не раз в начале собственной деятельности.

Маститые гуру коучинга, такие как Тим Голви, Джон Уитмор, и особенно Томас Леонард, описали десятки (!) различных моделей, стратегий и принципов работы коуча. Несмотря на то, что все это заслуживает отдельного внимания, потому, что это – «про настоящий коучинг», у этих моделей, стратегий и т.п. есть один недостаток. Их слишком много. В них слишком много деталей и частностей.

И очень трудно (особенно для начинающих) найти там самое главное зерно и ответ на самый главный вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Какие именно действия делают ваш разговор сессией коучинга, а не «войной советов», «лечением клиента», «жесткими переговорами», «токованием», «плаканием в жилетку» или просто пустым трепом? И как можно превратить разговор, который начался как «жесткие переговоры» или «плакание в жилетку» (и т.п.) – в сессию коучинга? И при этом оказать помощь человеку, даже если он своим «токованием» уже успел надоесть коучу и единственное, что хочется – это прогнать его взашей?

Тем, кто делает первые шаги в коучинге (не важно, клиент он или коуч), очень важно разобраться в самом главном – в правилах этой игры. А правил не может быть много. Конечно, коучу гораздо важнее разбираться в правилах, и (что еще важнее), делать так, чтобы им следовал его подопечный. Но и клиенту очень полезно их знать. Ведь тогда вы не потеряете дорогостоящее время на то, чтобы договориться о правилах, а потратите его на работу над вашей задачей. Далее мы опишем правила этой игры – и рассмотрим, как построить сессию таким образом, чтобы данные правила соблюдались.

Для того, чтобы вкратце описать игру, необходимо описать ее основные элементы:

Основные игроки – это коуч и его клиент-подопечный. Они союзники. Их совместная цель – это достижение клиентом какой-то его цели, решение задачи, разрешение проблемы. Противники здесь существуют лишь в игре клиента – это те игроки и явления, которые мешают ему достичь своей цели. Коуч и клиент выступают против них единым фронтом. Соответственно, очень важно, чтобы отношения коуч-клиент действительно были союзническими (доверие, взаимопонимание, командная работа). До тех пор, пока они не установятся, хороших результатов коучинг не принесет.

Вне зависимости от того, с какой именно целью клиент приходит на коучинг, в процессе коучинга он должен выполнить три основных задачи:

Коуч, для того, чтобы клиент справился со своими задачами и достиг своей цели, делает следующее:

Мы помним, что клиент приходит на коучинг для достижения какой-то своей цели, решения задачи или проблемы. Достижение этого и является целью работы и коуча, и клиента. Однако цель, с которой пришел клиент, принадлежит какой-то другой игре (бизнесу, карьере, управлении, личной жизни и т.п.), в которую клиент играет. Он приглашает коуча как тренера, чтобы тот помог ему научиться выигрывать в этой игре. Но по мере того, как клиент учится, с ним происходит еще одна вещь. В процессе коучинга клиент может научиться не только выигрывать в эту свою игру. Он может научиться тому, как осваивать новые, незнакомые игры – и как самостоятельно учиться играть в них. Т.е., он может стать самообучающимся игроком. Вот этот результат мы и можем взять в качестве надцели коучинга.

По степени важности два первых пункта приблизительно равны. С одной стороны, чем лучше клиент и коуч умеют работать с картиной мира – тем быстрее они двигаются. Но с другой стороны, без действий в реальном мире у вас все равно ничего не получится. Планирование действий, выполнение их и обучение на опыте не менее важно. Эти две области – как чаши весов: сняли пару гирек с одной – и тут же перешли к другой, чтобы уравновесить. И если не идет работа в одной области – можно поработать со второй. Не получается с картой реальности – пошли поиграть и набраться опыта. Опыта слишком много (или шишек набили чересчур) – поработаем с картой, проанализируем.

Но самая скользкая, и поэтому самая важная территория игры в коучинге – это сама сессия коучинга. Она является этаким узким местом во всем процессе, — как та опора, на которую крепится рычаг весов. Именно от того, как пойдет игра здесь, зависит, какой получится сессия, и какой будет большая часть результатов всего коучинга. Если роли распределятся неправильно, если правила не будут оговорены и им не будут следовать – вот здесь ваше общение и может дать трещину. И сессия превратится из коучинга в ту самую «войну советов», «плакание в жилет», «взаимное токование» и т.п.

Про работу с картой мира написано и сказано уже предостаточно. Про работу с окружающим миром чуть меньше – но тоже есть. А вот про взаимодействие клиента и коуча в самой сессии, к сожалению, информации мало. Надо восполнить этот пробел. Поэтому далее мы рассмотрим правила игры именно для этой территории. Для сессии.

Для того, чтобы буквально за час разобраться в сути коучинга и основных проблемах, возникающих в сессии, можно провести очень простой эксперимент. Для него понадобится минимум три человека. Один будет консультантом, другой – клиентом, третий – зрителем. Задача клиента – попросить у консультанта помощи в решении какой-то проблемы, с которой данный консультант мог бы справиться. Задача консультанта – помочь клиенту. При этом консультант может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Задача зрителя – наблюдать, что происходит (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, клиент с консультантом садятся друг напротив друга, клиент предлагает проблему, и… В 80% случаев консультант, как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у клиента и пытается с ней справиться. Более опытный консультант сначала выяснит все о проблеме, чтобы решить, справится ли он с ней,– и лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук клиента и начинает справляться. То есть, 80% людей, находящихся в роли консультанта, пытаются сами найти решение предложенной им проблемы – и дать это решение клиенту.

Результат такого разговора во многом зависит от клиента. Достаточно опытный клиент возьмет полученные советы, примерит их на свою ситуацию, да и возьмет из них что-то полезное. В этом случае консультанту повезет, и ему будет казаться, что он эффективно поработал . Но чаще всего клиент начинает играть в игру «это не получится, потому, что…». И здесь мы и получаем «войну советов». Консультант сыплет один вариант решения за другим, а клиент с неменьшим изяществом отбивается. В итоге консультант недоволен клиентом (безответственный), клиент – консультантом (ну что это за консультант – нормального совета дать не может), а воз (т.е., решение проблемы) с места так и не сдвинулся.

В основе описанной выше ситуации лежит определенный стереотип, существующий в нашем обществе. Дескать, консультанту платят за решение. За совет. Так платят юристам, компьютерщикам и другим консультантам-экспертам. И этот стереотип распространился практически на все сферы жизни – от управленческого консалтинга до здорового образа жизни. Клиенты ищут «гуру» с готовыми ответами на их вопросы. А консультанты чувствуют себя обязанными справляться с каждой проблемой клиента лично.

И первые, кто попадают в ловушку этого стереотипа – это коучи вместе со своими клиентами. Большинство клиентов ведь не понимают, что такое коучинг – и идут к коучам за очередной панацеей, сборником советов на каждый день. У меня был клиент, который несколько сессий подряд начинал словами: «Вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать в такой ситуации…». Некоторые клиенты приносят свою проблему якобы для того, чтобы над ней поработать, на самом деле надеясь прямо или исподтишка спихнуть ее со своей головы на голову коуча. А у некоторых так получается совершенно нечаянно: не в меру прыткий коуч, видя, что проблема на его взгляд, проста, сразу хватается за нее и…все заканчивается той самой «войной советов».

Поэтому, чтобы обезопасить и коучей, и их подопечных от таких скользких мест в сессии, мы с моими клиентами разработали простой алгоритм из четырех пунктов (см. ниже). Он очень похож на модель GROW Голви и Уитмора (собственно говоря, он из нее и вырос), однако здесь основной акцент сделан на важнейших действиях коуча на каждом из этапов – и на тех подводных камнях, которые его там ожидают. Лучше всего, чтобы этот алгоритм знал и применял не только коуч – но и его клиент.

Тот первый подводный камень, который мы описали выше, можно было бы легко обойти, если бы сессия начиналась в соответствии с определенным правилом. Это правило очень просто: договоритесь о цели данной сессии и о ваших ролях в ней. Вне зависимости от того, начали ли вы уже говорить о проблеме, или только сели за стол, улучите момент и договоритесь о цели. О цели, с которой пришел клиент. О том, чего он хочет добиться за эту сессию. О том, какие ожидания от ваших действий. И о том, что он собирается делать со своей стороны. Таким образом вы заключаете своего рода психологический контракт. И если клиент говорит, что он ждет от вас лишь советов, вы можете сразу же на это отреагировать. И договориться, что хотя вы и можете давать советы, основная задача – помочь ему самому находить решения. А его ответственность состоит в том, чтобы искать различные варианты (у себя ли, у коуча, в книгах или в жизни – не важно), примерять их на себя – и смотреть, как это можно применить под свою ситуацию.

Основное правило, которому должен следовать коуч, и о котором нужно обязательно договориться, заключается в том, что клиент должен решать свои задачи своими руками. Принимать свои решения и самостоятельно их реализовывать. Как только коуч становится вовлечен в задачу, как только ему становится интересно решить ее самому (или его одолевает беспокойство, что клиент не справится, или надо доказать свой профессионализм и т.п.) – коуч перестает быть коучем. И становится консультантом-экспертом, торгующим своими знаниями и рабочими руками. Задешево.

Следующим этапом, лежащим после разговора о цели сессии, является работа с проблемой. У клиента проблема может уже быть сформулирована. Либо проблем может не быть, ибо кругом одни возможности. Но ко всему этому стоит относиться легко и с иронией. Правильная формулировка проблемы – половина решения. Поэтому если у клиента проблема сформулирована, но решения он никак найти не может – значит скорее всего, формулировка не та. Ну а если у него проблем нет, а есть одни возможности – так чего он вообще к коучу пришел? Возможности реализовывать? А самостоятельно что ж не получается? Таким образом вы и выйдете на проблему.

Ошибкой было бы начать работать с проблемой в формулировке клиента и пытаться решать ее. Первое, что нужно сделать – это усомниться в проблеме. И начать ее проверять на адекватность. И продолжать усомняться до тех пор, пока вы не найдете ту формулировку, с которой можно будет работать легко.

Например, стандартная формулировка «я плохо управляю своим временем, потому, что мне не хватает самодисциплины» — это пустышка, набор расхожих социальных штампов, которые человек использует либо для оправдания, либо для самоуничижения (а чаще для того и другого вместе). Буквально несколько вопросов (для чего ему управлять своим временем, к какой цели это должно привести, чья это цель и т.п.) вскрывают настоящую проблему человека: он тратит свою жизнь на неинтересную ему деятельность, и правильно организовывать свое время ему просто не имеет смысла. Сначала нужно найти свою, интересную игру, или хотя бы спланировать переход к ней – а уж потом планировать свое время для игры в эту игру. Но представьте, что было бы, если бы коуч занялся тренировкой клиента в организации времени?

Проблема и задача – неразрывно связанные вещи. Обсуждение любой проблемы плавно перетекает в набор задач по ее решению. А любая задача, которую долго не могут решить, скрывает в себе какую-то проблему, препятствие. Поэтому работа с проблемой обычно заканчивается обсуждением и формулировкой задачи, которую надо решить.

Бывает и так, что проблему за одну сессию не сформулируешь – она слишком велика, туманна, и у нас слишком мало информации. В этом случае задача также очевидна: получить больше опыта. Набрать побольше информации… Также эти два пункта могут служить своего рода маяком: если вы заблудились в сессии, достаточно вернуться к двум вопросам: какая у нас цель (мы над чем сейчас работаем?), и в чем же проблема (куда мы уткнулись?). Это позволяет быстро вернуться в нужное вам русло работы.

Третий пункт обсуждения – это разговор о решении данной проблемы или задачи. Здесь надо набросать несколько вариантов, обсудить, к какому варианту склоняется клиент и почему. Можно пофантазировать и изобрести идеальный вариант решения – а потом посмотреть, как его можно реализовать. Можно (и нужно) пользоваться всем, что создала изобретательская и управленческая мысль в этой области.

Следующий подводный камень, который здесь возникает, не относится к поиску решения. Он относится к тому вопросу, чье решение будет принято. Дело в том, что то решение, которое оптимально по мнению коуча, и то, какое считает оптимальным сам клиент, часто не совпадают. Коуч, опять-таки, может впасть в позицию консультанта и всеми силами переубеждать клиента… и если он клиента все-таки переубедит – горе ему. Ибо ответственность за это решение и все вытекающие из него ляпы будет лежать на коуче(консультанте). Даже если клиент этого никогда не скажет.

Ибо в своей картине мира клиент всегда прав, и далеко не все, что видит клиент, видно и коучу. Задача коуча – прежде всего, увидеть эту правоту и принять ее. И коуч может лишь помочь клиенту увидеть его собственное решение, или улучшить то решение, которое клиент уже видит, а вовсе не предложить свое. Именно исходя из этого подхода можно работать с клиентом, не разбираясь в деталях его проблемы и даже не будучи в ней специалистом. Потому, что коуч – это прежде всего специалист по человеку, а не по той проблеме, которую этот человек решает. (Тот самый клиент, который требовал от меня «конкретных советов», обычно после моих слов «нуу, давайте разберемся», начинал описывать какие-то многослойные организационные проблемы, в которых я как консультант не разобрался бы и за неделю. Но по мере того, как я задавал ему вопросы, фокусирующие его на разных сторонах данной проблемы, и на разных механизмах поиска решения, рано или поздно все заканчивалось примерно так: клиент говорил: «Ага! Вот что надо делать!». И детально описывал то решение, которое он только что нашел. И часто полная картина проблемы вырисовывалась у меня только после того, как клиент находил ее решение и оглашал его мне…)

Если у коуча есть свой вариант решения – разумеется его следует предложить. Но предложить не с позиции эксперта, который знает, что клиенту надо. А скорее с позиции продавца в магазине одежды: принести несколько вариантов и предложить примерить. И обязательно спросить: ну как, подходит? Не жмет? Или поищем что-либо другое?

Сессия коучинга всегда заканчивается обсуждением тех действий, которые клиент совершит к следующей сессии. Может случиться так, что вы забудете согласовать цели, утонете в проблеме и будете бродить по кругу в поисках решения… Но и здесь у вас будет в запасе еще один пункт, который поможет распутать этот клубок. А заодно и проверить желание клиента работать с обозначенной им проблемой. Все, что вам надо будет сделать — это договориться о том, что же будет сделано клиентом в отношении этой проблемы.

Можно задать два вопроса: «Что ты вынес из этой сессии? И что ты будешь (с этим) делать?» — и эти два вопроса позволят извлечь максимум даже из той сессии, которая, как вам кажется, прошла безрезультатно. Результаты будут позже, а пока позвольте своему клиенту наработать некую «критическую массу».

Чем более компетентным становится клиент, тем менее необходимым становится вопрос о действиях. Обычно клиент и сам говорит, что же он сделает. Но для тяжелых проблем и трудных задач этот вопрос очень важен – ибо они начнут решаться только после того, как человек начнет действовать. И здесь от коуча требуется и настойчивость, и такт, и поддержка, и вера в вашего подопечного. Чтобы человек начал делать хоть что-нибудь.

Также важно, если клиент делает лишь первые шаги в своей теме, спрашивать его о том, насколько он уверен, что это действие у него получится. Уитмор и Голви предлагают очень эффективный прием: попросить оценить его уверенность в том, что он это сделает, по десятибалльной шкале. Если действие получает ниже восьми баллов, то мало шансов на то, что оно будет сделано. И коучу необходимо выяснить – почему такая низкая оценка? И что необходимо сделать, чтобы оценка поднялась хотя бы до восьми?

Если же клиент, как говорится «совсем зеленый» и действия сформулировать не может, выход также прост. С его согласия, дать ему задание. Обычно люди с радостью соглашаются, а уже через несколько сессий принимают эстафету и ставят себе задания сами.

И так, шаг за шагом, сессия за сессией, коуч и клиент приближаются к цели. Сначала – к одной, затем – к следующей, и так до тех пор, пока человек не станет способным идти по этой дороге самостоятельно.

Для начинающих коучей (да и для клиентов тоже) можно подготовить небольшую шпаргалку, которая позволяла бы отслеживать ход вашей сессии и контролировать, как пройдены основные вехи. Обычно главные трудности постоянно возникают в каком-то определенном месте. Кто-то забывает согласовать цели и сразу ныряет в сессию, иногда навешивая на себя проблемы клиента. У кого-то начинается путаница при формулировке проблемы, у кого-то не хватает времени и сил на проектирование действий. С помощью шпаргалки можно отследить эти трудности и контролировать соответствующие этапы в работе. Пример такой шпаргалки – в конце статьи.

Данный алгоритм работы применим не только к коучингу. Его можно использовать в любом взаимодействии, которое подразумевает вашу помощь другому человеку в том, чтобы он лучше справлялся со своими проблемами, а не перевешивал их на вас. Это, по сути, алгоритм делегирования задач вашему подчиненному, алгоритм развития самостоятельности в ваших детях, и даже способ отделаться от всевозможных друзей-подружек, любящих поплакаться в жилетку и пожалеть себя в вашем присутствии. Для многих ситуаций управленческого консалтинга, особенно при работе с квалифицированными топ-менеджерами, это основной подход в работе. Вызывающий наибольшее доверие со стороны этих самых топ-менеджеров. И их подчиненных, кстати, тоже.

Учет коуч-часов, транскрипция и тестирование

Журнал регистрации коуча

Предоставление информации о клиенте

В соответствии с Этическим кодексом ICF, необходимо получать согласие от каждого клиента на указание информации о нем. Согласие может быть устным и его не обязательно предоставлять ICF. Имена клиентов, которые не дают свое согласие на то, чтобы их указали в журнале регистрации коуча, не включаются в список, кроме тех случаев, когда существует договоренность с третьей стороной или организацией, которая соблюдает политику конфиденциальности. В этом случае необходимо предоставить рекомендательное письмо от организации.

Использование информации о клиенте ICF

Информация о журнале регистрации коуча с именами клиентов может быть направлена Вам только сотрудниками ICF. Информация о клиенте никогда не передается и не продается другой стороне и не может быть использована нигде, кроме случаев, когда рассматривается заявка коуча на получение или обновление сертификата. ICF может связаться с клиентами, указанными в журнале регистрации коуча, для подтверждения информации, указанной в журнале. Клиентам не задают вопросы о темах, которые рассматривались на сессиях.

Определения/Документация

Как только Вы начали проводить коуч сессии, Вам необходимо начать регистрировать часы коуч сессий с клиентами. Простая электронная таблица является наиболее эффективной (смотрите образец ниже). Четыре типа клиентов могут быть включены в журнал регистрации коуча: индивидуальные клиенты, групповые клиенты, внутренние клиенты, и клиенты третьей стороны.

Часы коучинга с клиентами

Один час коуч сессии с клиентом это 60 минут коучинга с клиентом, который нанял Вас в качестве коуча и ни в коем случае ни в каком другом качестве. (Менторинг или супервизия не считаются часами коуч сессий с клиентами).

Часы коуч сессий, которые длились менее 60 минут, будут считаться часами коуч сессий с клиентами частично (например, 30 минут коуч сессии с клиентом будет считаться, как 0,5 часа коуч сессии с клиентом). Коучинг должен проводиться лично, по телефону или с помощью других голосовых технологий.

Оплаченные часы коучинга

Бесплатные часы коучинга

Проведение сессий между коучами (друг для друга)

Коуч-сессии друг для друга – это обмен коуч-сессиями между двумя людьми:

Индивидуальные клиенты

Для каждого индивидуального клиента в журнале регистрации коуча необходимо указывать следующую информацию:

Клиентов, которые не хотят, чтобы их имена указывались в журнале, не нужно регистрировать в журнале. Согласие может быть устным и его не обязательно предоставлять ICF.

Групповые коуч-сессии

Чтобы квалифицироваться в качестве группового коучинга, участникам необходимо определить повестку дня, а также сессия должна проводиться в интерактивном режиме (синхронное взаимодействие между коучем и участниками). Документировать индивидуальные коучинговые часы и групповые коучинговые часы в журнале регистрации необходимо отдельно.

Для групповых коуч сессий, в журнале регистрации коуча необходимо указывать следующую информацию:

Внутренний коучинг

Внутренний коучинг – это коучинг, который осуществляется в процессе работы коуча в какой-либо организации. Прямой коучинг – это коучинг для тех работников, для которых коуч является непосредственным руководителем в организации. Такие часы не могут быть засчитаны в качестве часов коуч сессий. Внутренние клиенты могут быть зарегистрированы, как и другие индивидуальные или групповые клиенты, если только не имеет место организационная конфиденциальная политика, которая не позволяет вам раскрывать информацию о клиенте.

Если политика конфиденциальности не имеет место, которая не позволяет Вам предоставлять информацию о клиенте, Вам необходимо отобразить следующую информацию в журнале регистрации коуча:

Если по причине соблюдения конфиденциальности Вы не можете предоставить информацию о клиенте, необходимо предоставить рекомендательное письмо от представителя организации, который знаком с Вашей работой. Письмо должно быть подписано и оформлено на фирменном бланке компании и включать следующую информацию:

Коучинг третьей стороны

Коучинг третьей стороны – это коучинг, в котором:

Оплата может определяться коучем самостоятельно, а также выражаться в виде бартера товарами или услугами. Клиентов третьей стороны также записывают в журнале регистрации коуча, если только не соблюдается политика конфиденциальности, которая не позволяет отражать информацию о клиенте. Если существует политика конфиденциальности, тогда необходимо предоставить рекомендательное письмо рекомендацию от представителя организации, который знаком с Вашей работой. Письмо должно быть подписано и оформлено на фирменном бланке компании и включать следующую информацию:

Образец журнала коуча

ICF рекомендует использовать журнал регистрации коуча ICF (.xls) для того, чтобы проследить и документировать опыт работы коуча с клиентами. Использование формы в программе excel облегчает процесс сертификации и делает его наиболее эффективным.

Предоставление документации

Не отправляйте документацию в головной офис ICF по почте или электронной почте. Приниматься будет только та документация, которая указана в онлайн-заявке.

Транскрибирование коуч-сессий

При заполнении заявки на получение сертификата по пути «Портфолио» необходимо предоставить транскрипцию каждой записанной коуч-сессии, отправляемой асессорам. Представленные записи коуч сессий должны быть записаны слово в слово на основании аудио-записи, которая осуществлялась в процессе коуч сессии.

Обоснование

Частью работы ICF является усиление системы рассмотрения и оценки записанных коуч сессий. На основании рассказов опытных консультантов (экспертов) ICF об использовании методов при проведении оценки заявок кандидатов , а также изучения похожих видов оценки, которые проводились другими аттестационными органами и исследователями, работающими в области анализа разговоров, было выяснено, что использование транскриптов в качестве дополнения к аудиозаписи является широко применимой практикой и признается одним из лучших способов объективности оценки заявок, а также положительно влияет на качество обратной связи.

В результате ICF был создан новый тренинг для экспертов и проведен эксперимент, когда экспертам были предоставлены дословные транскрипты в качестве дополнения к записанным сессиям на аудио. Результаты эксперимента показали, что наличие транскритов помогает получить более достоверные оценки и детальные комментарии при обратной связи.

ICF признает, что транскрибирование записанных коуч сессий ни в коем случае не заменяет прослушивание записанной сессии. Прослушивание и прочтение транскипта коуч сессии происходит отдельно и это учитывается в процессе подготовки экспертов. ICF считает, что требование транскриптов для всех аудио записей усилит процесс оценки, и будет способствовать получению более надежных результатов и высоко-квалифицированной обратной связи для кандидатов.

Образец транскрипта сессии

Детали транскрибирования:

Результаты транскрибирования:

Онлайн-тестирование

Все кандидаты, претендующие на сертификат, проходят он-лайн тестирование. Тест представляет собой список вопросов с несколькими вариантами ответов. На прохождение теста дается одна попытка. Время, которое выделяется на прохождение теста 3 часа.

Обоснование

На основании проведенных командой ICF исследований командой ICF , направленных на понимание знаний и навыков, которые играют важную роль в практике коучинга., было определено что в своей профессиональной практике коучи в основном полагаются на определение коучинга ICF, Ключевые компетенции ICF и Этический кодекс ICF. Имея в виду это обстоятельство, были сделаны выводы, что владельцу сертификата необходимо продемонстрировать совокупность этих знаний. Достаточно большая команда коучей ICF, выступая в качестве экспертов в данной области внесла огромный вклад в разработку он-лайн тестирования ICF (СКА), инструмент, который может быть использован для измерения данной совокупности знаний и понятий о коучинге. Таким образом требование сдачи данного экзамена поможет гарантировать то, что владельцы сертификата ICF владеют основополагающими знаниями, которые, важны для развития высоко-квалифицированных и профессиональных коучей.

Процедура

После рассмотрения заявки на получение сертификата, персонал ICF связывается с кандидатом по электронной почте. В письме указываются необходимые действия, которые необходимо выполнить для обновления сертификата. Список действий варьируется в зависимости от типа сертификата, на который претендует кандидат.

Языки онлайн-тестирования

Он-лайн тестирование СKA предлагается на следующих языках: китайский, чешский, датский, английский, французский, немецкий, венгерский, итальянский, японский, корейский, польский, португальский, русский, испанский, шведский и турецкий.

Временные рамки

Приглашение для прохождения теста кандидат получает на почту после процедуры рассмотрения заявки. Время рассмотрения заявки на сертификацию зависит от того уровня сертификата, на который подается заявка. Примерное время рассмотрения заявки в зависимости от типа сертификата: ACC, ACTP, ACC, ACST или PCC ACTP – 4 недели, Портфолио ACC или PCC ACSTH – 14 недель, Портфолио PCC или МСС – 18 недель. Приглашение отправляется на электронную почту с дальнейшими инструкциями по прохождению онлайн-теста. После получения приглашения, дается 60 суток , чтобы выбрать удобный для вас день запустить процесс тестирования.

Примеры вопросов онлайн-теста

Риски коучинга в организации. Статья в журнал HRD, № 1, 2014

Эта статья открыла ряд моих публикаций этого года.Опубликована в журнале «Управление персоналом» HRD № 1, январь 2014. Читайте, думайте, взвешивайте «иметь или не иметь» коучинг, как технологию управления в своей организации.

Популярность коучинга в бизнесе продолжает набирать обороты. Но при всей своей привлекательности и эффективности — это ресурсоемкий проект. Он требует значительных инвестиций. Как минимум, усилий, времени и денежных вложений. Кроме того, есть определенные риски применения коучинга.

Поэтому, прежде чем принять решение о его применении в компании, важно хорошенько подумать, взвесить все «за» и «против», а потом уж принимать решение.

Факт. Коучинг в бизнесе повышает эффективность сотрудников.

Сегодня большинство руководителей понимает, что судьба компаний, в условиях турбулентности экономики и учащающихся кризисов, в руках ее сотрудников, и производительность персонала – главное условие успеха в вызовах современного бизнеса.

Наткнулась в этой связи на любопытные исследования индекса производительности работников США:

Стоимость этого факта для страны: $250-$350 миллиардов в год валового национального продукта (Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann “Leadership Charisma”, 2011, p. 3-4).

По исследованиям McKinsey в 2010 году производительность среднего украинца равна 16% производительности среднего американца.

Когда я увидела эту цифру, сначала испытала шок. Но потом обрадовалась. Получается, что если найти способ повлиять на производительность каждого сотрудника, то продуктивность организации вырастет в разы.

Есть разные трактовки слова «эффективность». Для меня это синоним производительности и продуктивности. Другими словами — производить больше с наименьшими ресурсами без потери качества.

Работая с группами руководителей, я спрашиваю у них: «Каким должен быть эффективный сотрудник?»

Звучит, как призрачная мечта. Но если отнестись к этому, как к задаче, то возникает вопрос: Когда это возможно?

Известный британский коуч Майлз Дауни замечательно сказал:

«Самый быстрый и эффективный способ уничтожить ответственность и мотивацию – ставить цели за своих подчиненных!»

И действительно, сегодня большинство руководителей, в лучшем случае, применяют стандартные схемы традиционного менеджмента, а то и действуют просто «по наитию».

Подчиненные отвыкают думать и решать задачи в рамках своих полномочий, да руководитель и не дает ему такой возможности. Он говорит подчиненному, что и как надо делать, а то и делает за него. Таким образом, руководитель часто «перегорает» на работе, у него возникают перекосы в личной сфере, да и времени на стратегию и развитие своего подразделения или компании не хватает.

Суть коучинг-менеджмента — вместо инструкций и решений — вопросы. Тогда и ответы на них, и способы их решения, и последующее воплощение в жизнь находится в зоне ответственности самих подчиненных. Здесь нет никакой магии. Когда мы получаем совет или нам говорят, как делать, то у нас нет энтузиазма, вряд ли есть мотивация, да и возможность, если не получится, «свалить вину» на того, кто его дал, чтобы оправдать себя, велика. А когда мы сами придумываем решение, есть мотивация, инициативность, желание развиваться, энтузиазм, уверенность в себе, ответственность, лояльность к компании и приверженность к её курсу.

Да, мы мотивированы на движение, когда сами придумали, как двигаться. Тогда и про ответственность разговоры излишни, она автоматически «включается» и получается, что сбывается «призрачная» для многих руководителей мечта.

Когда компания вкладывает инвестиции во внедрение коучинга в управленческую культуру, есть риск, что руководитель либо не будет его использовать, действуя по старинке, либо формально к этому отнесется. Что тогда? Подчиненные, зная о внедрении нового подхода, а часто и обучаясь ему, видят, что ничего не меняется. Теряют надежду на перемены, собственное развитие и перспективы. Так пускает свои корни демотивация.

Думаю, многие из нас за свою карьеру встречали руководителя, для которого это крайне важно. Его девиз – есть два мнения «одно мое и одно не правильное». Отказаться от сладости своего «величия» не так просто, особенно, если это глубокая потребность.

Для эффективного применения коучинга руководителю важно быть безоценочным.

Об этом остро сказал гениальный Альберт Эйнштейн: «Все мы гении. Но если судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой».

Да, с коучингом придется вкладывать много усилий в личное развитие, чтобы расти вместе с подчиненным и быть «на шаг» впереди.

У подчиненного тогда вряд ли наработается привычка думать, искать и принимать решения, перекладывая свою ответственность за это на плечи руководителей.

Ведь осваивая что-то новое, мы по старому, как у нас уже отлично получалось, уже не хотим, а по-новому, эффективно, еще не умеем. Для этого необходимы желание, мужество, силы, давать себе право на ошибку, умение поддерживать себя, замечая динамику изменений в пути и т.д.

Это необходимый ингредиент коучинга. Без доверия чтобы ни делал руководитель, подчиненный найдет способ не отвечать, не двигаться, не развиваться.

В компании Х руководителей обязали проводить в обязательном порядке 6 часов коучинга в неделю. Их обучили нескольким инструментам, повысили цели и стали ждать результатов. Результаты снизились. Коучинг не работал. А через некоторое время стало ясно по результатам оценки, что и снизил мотивацию подчиненных. Стали разбираться. Оказалось, что руководители в часовых «коучинг – сессиях» вопросы-то задавали, но «двигали ими» к своему, заведомо желаемому, решению. Подчиненные расценивали это, как пустую трату времени. Они говорили: «Лучше бы сразу сказал, что хочет, и что мне делать, только время потратили!», «Да еще и делают вид, что интересуются нашим мнением».

Да, усилий по освоению коучинга, как подхода в управлении, много. Это так. Но, понимая, что в результате подчиненные перестанут «дергать», начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее, многие руководители видят смысл во внедрении коучинг-подхода и осознанно меняются.

Факт. Благодаря коучингу персонал развивается

Сейчас компании ищут новые технологии развития персонала. Тренинги, зачастую не дают системного эффекта изменений в организации или требуют серьезной постренинговой программы, что значительно удорожает проект. Часто проблемой становится внедрение полученных знаний и навыков.

На своих мастер-классах я задаю вопросы руководителям: «Кто отвечает за развитие Ваших подчиненных?» Они практически всегда отвечают: «HR служба!».

Получается обучение участников – парафия HR-в, а внедрение результатов в жизнь в ведомости непосредственного руководителя. Явное противоречие. Сегодня все больше организаций заявляют о необходимости передачи этой функции руководителю. Хотя, по логике, эта функция всегда была в их функционале.

Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции коучинговыми инструментами, увеличивать КПД подчиненного, да еще и развивать его.

Подчиненные не сразу смогут перестроиться. Ведь уже сложились определенные привычки: я спрашиваю – мне отвечают, не могу или не хочу – за меня делают и т.д. Важно упорно продолжать привлекать подчиненных к решению вопросов, проблем и задач, тогда они непременно начинают думать, искать ответы, находить решения, больше осознавать и уверенно действовать самостоятельно.

Да, есть обратная сторона медали, когда подчиненные быстро растут. Руководители, хотят сверхразвитого сотрудника, а когда он «перерастает» свое рабочее место, бывают недовольны. Ведь надо напрягаться, готовить кого-то нового, да и что делать с этим? Возникает риск потери сотрудников, переросших свою нынешнюю должность.

Коучинг стоит внедрять в управленческую культуру параллельно с реализацией программ кадрового резерва или развития талантов. Тем более что искать готового специалиста на руководящую должность сейчас все более дорогое удовольствие. Многие организации берут курс на «взращивание» руководителей изнутри.

А если мы беремся за раскрытие потенциала своего подчиненного, то важно позаботиться и об условиях для его реализации. Особенно уместен коучинг в растущих организациях, где постоянно необходимы новые руководящие кадры. К примеру, когда организация открывает новые филиалы и отделения в регионах, запускает новые проекты, и есть вакансии для растущих сотрудников.

Факт. Возрастает вовлеченность персонала в достижение целей компании

Всякий раз, когда подчиненный сам ставит цель в разрезе цели компании, находит решение, сам строит план достижения, то у него возникает чувство сопричастности.

А когда руководитель применяет еще и командный коучинг или проводит совещание, используя коучинговые инструменты, возможен эффект синергии: 2+2=7, или 30, а может быть и 50. Другими словами, если думает над решением не один человек, а несколько, то вероятность нахождения гениального решения возрастает в разы.

Или, если раньше решение придумывал сверхперегруженный руководитель, да и воплощал зачастую он же, то теперь становится доступным потенциал каждого человека. Это в разы может увеличить прибыль. К тому же руководитель перестает доделывать и переделывать, бросаться на амбразуру и затыкать дыры. Он эффективно занимается тем, чем положено заниматься руководителю – анализирует, принимает решения, оптимально организовывает процесс их реализации, да еще и остается время на стратегические задачи и на так желанных большинству руководителей отдых.

Действительно, руководитель в краткосрочной перспективе вкладывает значительные ресурсы.

Необходимо время и энергия для того, чтобы приучить подчиненных думать самостоятельно. Ведь привычка, по поводу и без сразу же обращаться к руководителю есть. И на то, чтобы «привить» новую, нужно время. А у руководителя тоже ведь постоянная загрузка и цейтноты.

Кроме того, руководитель по-старому решил не делать, а по-новому еще эффективно не может. И необходимо время и терпение продолжать «встраивать» новые навыки. Допускать ошибки и продолжать поддерживать себя, замечая изменения.

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху.

Руководитель, который использует коучинговый подход в менеджменте, спрашивает:

Подчиненный сам находит оптимальное решение. А когда он сам находит решение и создает план действий, то он уже становится его личным планом. И значит, он автоматически ответственен за него и относится к нему как к своему «детищу». Таким образом, сама по себе возникает мотивация и ответственность. Человек начинает «бежать быстрее и энергичнее» и с рвением берется за реализацию.

Причем, это не значит, что сотрудники не хотят работать эффективно. Они привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогают работать намного эффективнее для достижения целей организации.

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что, в результате, значительно увеличивает прибыль компании.

Факт. Возрастает адаптивность компании к изменениям

Каким образом? Подчиненные, благодаря вопросам, которые задают им руководители, начинают думать, размышлять, искать, относиться к задачам бизнеса, как к своим, перестают считать, что они «винтики», что их используют, что они «работают на дядю». Сотрудники становятся более вовлеченными, инициативными, гибкими, осознанными, компетентными, ответственными. Меняется их отношение к работе.

Они чувствуют свой вклад в общее дело и в результат компании в целом.

А значит, в трудный момент, мы можем рассчитывать на их «включенность» в решение трудных задач, которые в нашей стране, случаются чаще, чем хотелось бы.

Да, риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. А значит, существует риск потери инвестиций. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Любой проект может пойти не так, если бросить его на самотек, не вовлекать в изменения персонал, рассчитывать на «авось» и не брать на себя ответственность за его результат.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации «сверху». Идеально, со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Тогда и цели станут ясны, и энергия в проекте внедрения появится, и руководители будут вовлечены. Тогда и результаты не заставят себя ждать.

Внешние коучи	Внутренние коучи	Менеджеры/руководители, применяющие навыки коучинга
Стратегия развития лидерских качеств = 4,6*	Стратегия развития лидерских качеств = 4,5	Стратегия развития лидерских качеств = 4,4
Улучшение коммуникативных навыков = 4,2	Повышение вовлеченности сотрудников = 4,4	Повышение вовлеченности сотрудников = 4,4
Улучшение командной работы= 4,1	Улучшение командной работы= 4,4	Повышение производительности = 4,3
Оптимизация процесса принятия решений = 4,1	Повышение производительности = 4,3	Улучшение командной работы= 4,3
Повышение производительности = 4,0	Улучшение коммуникативных навыков = 4,3	Улучшение коммуникативных навыков = 4,3

Общее с терапией	Устраняются психологические барьеры при решении тех или иных проблем, снимается напряжение
Общее с тренингом	Несмотря на то, что коучинг не имеет ничего общего с тренингом, когда присутствуют жесткие схемы расписание и тематика, тренер имеет определенную власть над слушателями
Общее с консультированием	Консультирование включает в себя получение оценки эксперта, советы, рекомендации, что неизменно присутствует в коучинге

Этапы сессии	Вопросы этапа	Результат этапа	Подводные камни
О цели	С какой целью клиент пришел на сессию?Чего он хочет добиться за сессию?Что он готов сделать сам?Что ожидает от коуча?Чем ему может помочь коуч?Какую роль сыграть?Подходит ли коучу эта роль?	Психологический контракт, правильное распределение ролей	Коуч не должен вовлекаться в задачу,пытаться решить ее сам, найти ответ сам.Это задача клиента. Задача коуча –стимулировать клиента двигаться в этомнаправлении.
О проблеме	Как выглядит проблема/задача?Как она появилась/развивалась?Для чего необходимо ее решение?Каковы основные помехи?Что было сделано в ее (их) отношении?Что получилось в итоге?Какие есть не рассмотренные моменты?Какова настоящая проблема?Какая из нее вытекает задача?И т.п.	Проблема проверена на истинность и актуальность.Формулируется адекватная задача, которую необходимо решить.	Нельзя браться за проблему в исходнойформулировке. Так вы рискуете взяться за решение совершенно не той проблемы, которую на самом деле надо решать.
О решении	Какие существуют возможности для решения проблемы сейчас, вашими силами?Какие могут быть варианты решений?Кто может помочь в поиске решения?Какие решения предпочтительнее?Какие неприемлемы? Почему?Что из предложенного (перечисленного) подходит для вас?Как это можно использовать?	Несколько наиболее подходящих вариантов решений или подзадач,которые необходимо решить	Окончательное решение принимает клиент, полностью под свою ответственность.Если решение принято под нажимом коуча, то ответственность за него несет коуч.Коуч не настаивает на своих вариантахрешения, а, подобно хорошему продавцув бутике, предлагает их примерить и решить самому, брать или нет.
О действиях	Что вы вынесли из сегодняшней работы?Что вы со всем этим будете делать?Какие действия вы планируете совершить?Оцените вашу уверенность что у вас этополучится, по 10-балльной шкале?Что необходимо сделать, чтобы вашауверенность поднялась до 8-10?	План действий к следующей сессии.	Действия должны быть обязательно. Хоть какие-нибудь – но должны. В крайнем случае, коуч может с согласия клиента дать ему задание сам.

Дата:	12-Ноябр_2012
Вложен аудио-файл:	Obrazectranskripta.mp3

Клиент 00:00	Итак, привет Сэм.
Коуч 00:02	Привет, Мэри. Как у тебя сегодня дела?
Клиент 00:05	У меня все хорошо, спасибо. А у тебя?
Коуч 00:07	Отлично.
Клиент 00:08	Хорошо.
Коуч 00:09	Абсолютно. Я рад, что сегодня могу провести коуч сессию с тобой.
Клиент 00:12	Хорошо, спасибо.
Коуч 00:13	Итак, расскажи мне какую тему или цель ты выносишь сегодня на коучинг.
Клиент 00:19	Ну, раньше я был учителем и в настоящее время сменил род деятельности на коуча, я стал коучем в 2001 году и мне это действительно нравится. Сегодня я хотел бы поговорить о том, как мой опыт в образовании мог бы быть полезным в коучинге.
Коуч 00:47	……………………………

Это интересно

Опрос

Полезные ссылки

Поиск по сайту

Коучинг персонала: эффективность в управлении и развитии. Коучинг в организации журнал

Применение коучинга в организации | Журнал "Штат". Управление людьми в интересах бизнеса

Коучинг как инструмент совершенствования трудового потенциала предприятия

Библиографический список

Что такое коучинг и как создать коучинговую культуру в компании

«Коучинг и создание коучинговой культуры в компаниях в глобальных исследованиях Международной Федерации Коучинга (ICF)»

Основные направления и вопросы, которые задают себе компании участники исследования при внедрении коучинга и коучинговой культуры в компании:

Коучинг — это инструмент развития сотрудников на любом уровне. Менторинг не заменяет коучинг, а дополняет его

Одна из важных задач коучинга- это содействие осознанности и ответственности

Автор публикации

эффективность в управлении и развитии

Из статьи вы узнаете:

Основные этапы коучинга персонала

Насколько эффективно HR-директор проводит коучинг персонала

Как используется коучинг в развитии и обучении персонала

Если коучинг персонала возложен на HR-службу

Вправе ли HR давать советы первым лицам компании?

Как помогает коучинг в управлении персоналом

Коучинг Archives - Журнал "Психология"

Учет коуч-часов, транскрипция и тестирование

Журнал регистрации коуча

Предоставление информации о клиенте

Использование информации о клиенте ICF

Определения/Документация

Часы коучинга с клиентами

Оплаченные часы коучинга

Бесплатные часы коучинга

Проведение сессий между коучами (друг для друга)

Коуч-сессии друг для друга – это обмен коуч-сессиями между двумя людьми:

Индивидуальные клиенты

Для каждого индивидуального клиента в журнале регистрации коуча необходимо указывать следующую информацию:

Групповые коуч-сессии

Для групповых коуч сессий, в журнале регистрации коуча необходимо указывать следующую информацию:

Внутренний коучинг

Коучинг третьей стороны

Коучинг третьей стороны – это коучинг, в котором:

Образец журнала коуча

Предоставление документации

Не отправляйте документацию в головной офис ICF по почте или электронной почте. Приниматься будет только та документация, которая указана в онлайн-заявке.

Транскрибирование коуч-сессий

Обоснование

Образец транскрипта сессии

Детали транскрибирования:

Дата:

12-Ноябр_2012

Вложен аудио-файл:

Obrazectranskripta.mp3

Результаты транскрибирования:

Клиент 00:00

Итак, привет Сэм.

Коуч 00:02

Привет, Мэри. Как у тебя сегодня дела?

Клиент 00:05

У меня все хорошо, спасибо. А у тебя?

Коуч 00:07

Отлично.

Клиент 00:08

Хорошо.

Коуч 00:09

Абсолютно. Я рад, что сегодня могу провести коуч сессию с тобой.

Клиент 00:12

Хорошо, спасибо.

Коуч 00:13

Итак, расскажи мне какую тему или цель ты выносишь сегодня на коучинг.

Клиент 00:19

Коуч 00:47

……………………………

Онлайн-тестирование

Обоснование

Процедура

Языки онлайн-тестирования

Временные рамки

Примеры вопросов онлайн-теста

Риски коучинга в организации. Статья в журнал HRD, № 1, 2014

Смотрите также