Применение KPI в построении системы мотивации. Kpi статья журнал

Применение KPI в построении системы мотивации



В статье рассматривается практическая целесообразность применения системы KPI в организациях, стремящихся организовать свой менеджмент наиболее рациональным способом, ее влияние на достижение целей и задач компании, мотивацию персонала, а также разбор объективных достоинств и недостатков ее применения.

Ключевые слова: система KPI, ключевые показатели эффективности, key performance indicator, мотивация, инструмент мотивации, технология мотивации, материальное стимулирование, стимулирование трудовой деятельности.

Актуальность темы статьи обусловлена современными требованиями, предъявляемыми деловой сферой по ведению эффективного бизнеса и тенденциями, идущими с запада, к реалиям отечественных предприятий, недалеко ушедших от привычек постсоветского менеджмента. И для того, чтобы бизнес приносил желаемый результат, а не просто существовал или выживал, организациям необходимо перестраиваться со старых форм управления на те методы и технологии, которые ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Подобным инструментом является технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, способствующими мотивации персонала на достижение индивидуальных трудовых и общеорганизационных целей.

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [1].

Если интегрировать материальное стимулирование персонала на базе KPI с мотивационной составляющей работника, то оно, в отличие от постоянной фиксированной заработной платы (оклада), привязывающей работника к месту и не гарантирующей с его стороны полной заинтересованности в результате своего труда (что до сих пор происходит во многих российских компаниях малого и среднего типа, и во всей бюджетной сфере), а также немного более продвинутой системы премирования, где зачастую переменная часть не связана либо слабо связана с результатами работы сотрудника из-за отсутствия четкого понимания критериев премирования и других специфических причин, будет ориентировано на достижение краткосрочных и долгосрочных целей компании и мотивировать на выполнение должностных обязанностей самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованы.

Что касается вопроса мотивации, то потребности человека лежат в основе всей его деятельности, и на протяжении жизни он стремится к их полному либо частичному удовлетворению в зависимости от своих реальных возможностей. Находя в себе мотив или мотивы к приложению сил в выбранной деятельности, работник сам определяет меру усилий, отталкиваясь от своих целей и условий внешней среды. Формирование же самого мотива происходит в таких условиях, когда трудовая деятельность становится если не единственным, то, как минимум, основным условием получения блага [3].

Другими словами, мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, в не меньшей мере она влияет на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника. В соответствии с моделью Портера — Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения [6].

В ситуации, когда работодатель только нанимает сотрудника мы получаем не только «рабочие руки», но и их владельца целиком с его сильными и слабыми сторонами, потребностями и проблемами. Именно поэтому увеличение эффективности его работы за счет мотивационных инструментов и справедливого вознаграждения открывает большие возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов [3].

По статистическим данным, убедительно зарекомендовавшим себя в мировой практике, внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30 %, поскольку ориентирует деятельность сотрудников на достижение запланированных результатов с возможностью их перевыполнения (что опять же зависит от конкретного человека и условий), повышает мотивацию и лояльность персонала [4].

Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда [7].

Как следует из данных (см. табл.), мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации [3].

Таблица 1

Соотношение потребностей сотрудников итехнологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей сцелью наиболее эффективной мотивации персонала

Потребность	Основной способ воздействия	Меры	Технология
Привязанность	Разработка и поддержание корпоративной культуры	Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку	– Обучение; – Корпоративная культура; – Корпоративные программы
Приобретение	Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения	– Четко связывайте вознаграждение с качеством и результатами работы; – Платите не меньше конкурентов; – Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень	– Система грейдов; – Система KPI
Понимание	Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов	– Определяйте четко должностные обязанности; – Ставьте перед сотрудниками четкие цели и задачи; – Понимание вклада в общее дело	– Система грейдов; – Система KPI; – Описание и регламентация бизнес-процессов
Защищенность	Справедливые и демократические принципы управления и распределения ресурсов	– Прозрачность процедур управления; – Справедливость процессов; – Укрепляйте доверие, открытое выделение денег	– Система грейдов; – Система KPI

Помимо высокой степени валидности, рассмотренной в таблице, можно привести пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала, которые будут учитывать интересы, как рядовых сотрудников, так и руководителей всех уровней:

1) 100 %-ая ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [5].

Но, как и во всем, где есть плюсы, там должны быть и свои минусы, так как однозначно совершенных форм чего-либо не существует.

Одним из недостатков KPI считается потеря в зарплате всеми сотрудниками, если подразделение не добилось поставленных результатов. Это происходит в тех случаях, когда персональные KPI в большой степени зависят от достижений всего отдела компании. В таких условиях все сотрудники должны постоянно поддерживать себя в форме, работая на пределе своих возможностей. Этим готовы заниматься не все, поэтому аутсайдеры зачастую сами покидают команду.

Недостатком работы с системой KPI называют и то, что многие сотрудники не имеют возможности оказывать влияние на ключевые показатели всего подразделения или компании. Когда на размер бонуса влияет объем продаж, секретари мало чем смогут на них повлиять.

Поскольку для бухгалтеров, инженеров и сотрудников IT-отдела подобрать справедливые KPI нелегко, потребуется особое внимание уделить составлению должностных инструкций.

Не нужно забывать и о том, что для планирования KPI каждого члена команды и подразделения в целом требуется немало времени. Показатели нужно согласовывать и рассчитывать при подведении итогов.

Многие компании после перехода на систему работы по ключевым показателям эффективности сталкиваются с оттоком кадров и негласным саботажем со стороны оставшихся сотрудников. Изменение укоренившихся привычек не проходит гладко. Новички воспринимают нововведение легче, чем старожилы, особенно после того, как они узнают о наличии бонусов за хорошую работу [2].

Так или иначе, все проблемные зоны поддаются решению и урегулированию, на что руководство должно быть готовым выделить соответствующее количество временных, профессиональных и финансовых ресурсов компании.

Подводя итоги можно заключить, что система KPI является мощным инструментом, преследующим, по меньшей мере, две глобальных для любой компании задачи. Это, безусловно, эффективная мотивация трудовой деятельности персонала, так как для работника заданы четкие реалистичные (в случае профессиональной разработки и настройки системы специалистом отдела персонала, владеющим этим инструментом либо сторонним специалистом-консультантом) планы и критерии получения вознаграждения, определяющие величину переменной части его заработной платы. И оснащение удобным и адаптивным под специфику компании (в любой деятельности можно определить хотя бы один основной вычисляемый показатель эффективности) инструментом системы менеджмента.

Благодаря этим основополагающим пунктам система KPI получила широкое распространение среди европейских и ряда других стран, возведя применение данной системы в ранг национальной идеи, в отличие от отстающего постсоветского пространства, которому предстоит в этом отношении свой уникальный и нелегкий путь.

Литература:

1. KPI: значение, примеры, особенности расчета. Kirulanov digital marketing / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/
2. KPI. КСК групп / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://kskgroup.ru/glossarij/kpi
3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов — стр. 9 / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://chuprina.kz/wp-content/uploads/2014/01/Kniga_KPI_Klochkov.pdf
4. Мотивация персонала на базеKPI. Академия HR директор / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://hrdir.ru/motivaciya-personala-na-baze-kpi/
5. Мотивация персонала на базеKPI. ВикиЧтение / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/12504
6. Процессуальная теория мотивации. Модель Портера-Лоулера. E-xecutive / [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Процессуальная_теория_мотивации._Модель_Портера-Лоулера
7. Что такоеKPI и как с ними работать. HR-portal / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat

Основные термины (генерируются автоматически): базе kpi, система kpi, системы kpi, применения системы kpi, базе kpi должны, Применение KPI, показатели kpi, внедрение системы kpi, недостатков kpi, пунктам система kpi, персональные kpi, помощью kpi, системой kpi, планирования kpi, заработной платы, справедливые kpi, переменной части, Режим доступа, Электронный ресурс, мотивации персонала.

moluch.ru

Как разработать KPI. Опыт «Теплокома» | Статьи

Статьи по теме

В крупном холдинге уже действовала система премирования. Но руководители отделов были недовольны ей. Размер премии зависел от одного показателя, поэтому сотрудники игнорировали все, что с этим показателем не связано. Скажем, у специалистов отдела продаж был основной показатель – выручка от сделок. И те, кто работает с крупными клиентами, быстро выдавали нужную выручку, а после могли фактически не работать. Чтобы устранить перекос, HR-департаменту поручили разработать KPI

Это позволит поставить премию (переменную часть зарплаты), выплачиваемую сотрудникам ежемесячно, в зависимость от нескольких показателей. Разумеется, эти показатели будут отражать те цели, которые нужно достичь сотруднику в работе. К примеру, для тех же менеджеров по продажам помимо KPI «Выручка, полученная от заключенных сделок», нужно еще ввести другие – «Количество заключенных сделок купли-продажи», «Число новых клиентов, привлеченных за отчетный период». Тогда даже в том случае, если менеджер быстро выполнит один KPI, он не сможет прохлаждаться в оставшееся до конца месяца время. Ему придется работать, чтобы достичь другие KPI, так как размер премии увязан и с ними.

Словом, если грамотно составить KPI, можно повысить эффективность работы персонала, и, как следствие, улучшить бизнес-показатели. Но эта работа – сложная. Ведь надо, по сути, индивидуально для каждого разработать ключевые показатели эффективности. Как же построить всю эту работу, чтобы в итоге ввести правильные и справедливые KPI?

Марина КРАСНЫХ, директор департамента управления персоналом «Земельной агропромышленной корпорации» Определяйте, какая деятельность у сотрудника – проектная или процессная. Исходя из этого, устанавливайте разные KPI

Потому что цели у этих сотрудников разные, а значит, мотивировать их и оценивать результаты их работы надо, устанавливая различающиеся KPI. Работая над проектом, люди проходят определенные этапы: инициация проекта, его планирование, выполнение и контроль, прекращение. Соответственно для человека, занятого в проектной деятельности, нужно устанавливать такие KPI, которые бы позволяли измерить его результативность на каждом из этих этапов. Процессная же работа предполагает, что ее участники достигают бизнес-целей компании. Поэтому ключевыми показателями эффективности в таком случае могут быть качество, длительность (сроки выполнения) и стоимость продукта/услуги, а также производительность и эффективность деятельности

Сформируйте рабочую группу. Четко обозначьте, что заказчик внедрения KPI – статусное лицо

В рабочую группу не забудьте включить менеджера по компенсациям и льготам HR-департамента, если такой специалист есть. Если нет, то другого специалиста службы персонала, скажем, менеджера по оценке. И разумеется, себя – Директора по персоналу. Кроме того, желательно, чтобы в группе были директора по направлениям (топ-менеджеры), эксперты, знающие, как работают подразделения.

Издайте приказ о создании проектной группы. В нем не только укажите ее состав, но и заказчика проекта по внедрению KPI, а также руководителя группы. Как правило, заказчик – генеральный директор. А руководителем проекта может быть кто-то из его заместителей или другой топ-менеджер, или HR-директор. Обязательно на этапе запуска проекта озвучьте заказчика. Благодаря этому Вы покажете, кто продвигает проект и кто ждет, чтобы он был реализован . Так Вы придадите статусность проекту. К примеру, в холдинге «Теплоком» руководителем проекта был операционный директор, а заказчиком – генеральный. В приказе о создании рабочей группы мы так и указали.

Проведите обучение для членов рабочей группы и руководителей подразделений, расскажите, как вырабатывать KPI

Главный принцип – исходить из бизнес-целей компании, танцевать от них. Проследите, чтобы на занятиях говорилось именно об этом. Занятия могут провести как сторонние специалисты, которых Вы наймете, так и кто-то из Ваших подчиненных, если когда-то ему приходилось разрабатывать KPI. Либо Вы сами как HR-директор и главный куратор проекта. Руководителям подразделений, которым собственно и предстоит разработать KPI для своих подчиненных (больше никто не сможет этого сделать), надо разъяснить порядок действий :

– сначала цели компании каскадируются в задачи подразделения; – затем задачи подразделения переводятся в конкретные цели сотрудника – что он должен сделать, чтобы отдел или служба справились со своими задачами; – определить конкретные сроки и показатели для каждого сотрудника, иначе говоря, KPI. Установить предельно допустимые размеры – низкий, средний, высокий, недопустимо низкий.

Пример

Руководитель отдела оптовых продаж во время занятия сказал, что не знает, как еще каскадировать цель компании «Наращивание прибыли» в цели подразделения и соответственно в KPI сотрудника. У руководителя есть только один вариант – «Повышение числа заключенных сделок купли-продажи с заказчиками». Директор по персоналу предложил главе отдела оптовых продаж подумать, что еще в работе подразделения может повлиять на прибыль компании, что препятствует ее росту и что нужно устранить. Через несколько минут руководитель отдела продаж сказал, что на показателях прибыли негативно сказывается задержка платежей за уже отгруженную продукцию – когда заказчики, уплатив первую часть стоимости, задерживает уплату второй. Возникает просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ), компания недополучает деньги. Ведь каждая неделя или месяц просрочки – потеря из-за инфляции. «Я понял, надо ввести для всех менеджеров по продажам такой KPI – «Снижение просроченной дебиторской задолженности», – не без удовольствия заявил руководитель отдела оптовых продаж. Но HR-директор попросил не торопиться: «Мало просто написать – «снижение просроченной дебиторской задолженности». Нужно конкретно указать, насколько или до какого уровня снизить ее. Тогда это будет полноценным KPI и все будут знать, в каком случае считать, что он выполнен». Руководитель отдела подумал и сформулировал KPI так: «Снизить просроченную дебиторскую задолженность до уровня 7% от общей суммы всех платежей за продукцию». Это был правильный KPI

Не ограничивайтесь теорией, побеспокойтесь о том, чтобы на занятиях руководителям подразделений приводили реальные примеры из других компаний – где и как проходила разработка KPI. Так Вы наглядно покажете, как переводить цели компании в задачи подразделения и затем в показатели эффективности каждого сотрудника.

Татьяна КУЗЬМИНА, экс-директор по персоналу группы компаний «АвтоСпецЦентр» Еще на этапе разработки KPI решите, когда их можно изменять и кто будет следить, как по ним начисляются премии

Прийти к единому мнению по этим двум вопросам должна рабочая группа либо руководство компании в тот момент, когда ключевые показатели эффективности только разрабатываются. Например, можно решить: комиссия обсуждает, стоит ли изменять KPI и как. Скажем, если в компании кризис, либо в каком-то отделе произошло существенное перераспределение функционала. Кроме того, нужно решить, кто будет контролировать, как начислять премии по KPI, и сразу наделить это лицо соответствующими полномочиями. Иначе может получиться, что руководители будут и после внедрения ключевых показателей начислять зарплату по старинке, использовать прежнюю систему наказаний, штрафов и поощрений. В результате вера сотрудников в справедливость KPI разрушится навсегда

Поручите рабочей группе разработать шаблон, по которому руководители будут формировать KPI для подчиненных

Шаблон – это по сути таблица, в которой есть строки и столбцы, которые руководитель подразделения заполнит, составляя KPI для каждого своего сотрудника. В верхней строке таблицы перечислено, что именно нужно указать: наименование должности и подразделения, показатели эффективности для данной позиции, вес каждого показателя, отчетный период, за который нужно достичь KPI и за который рассчитывается премия.

Во время обучения, которое организуете для руководителей подразделений, проговорите и то, как надо заполнять матрицу. Обратите внимание руководителей на то, что общее количество KPI для одного сотрудника не должно быть больше 5±2, а вес каждого показателя может выражаться как в процентах, так и в баллах . Все зависит от того, установлена ли фиксированная сумма премии, которую получит сотрудник, если выполнит задачи. Если установлена, то вес каждого показателя можно измерять в процентах от ее суммы. Если не установлена и будет рассчитываться каждый раз индивидуально, исходя из того, какие результаты показал сотрудник, то устанавливайте вес в баллах. Образец матрицы KPI смотрите ниже.

Элина ПОЛУХИНА, экс-директор по персоналу группы компаний Block Выявите, какие проблемы в отделе с точки зрения бизнеса. Этим показателям и устанавливайте больший вес

Так Вы обозначите, над чем сотруднику надо поработать особенно тщательно, что от этой работы будет зависеть переменная часть зарплаты. Например, когда я решила ввести KPI в отделе по подбору персонала, то проанализировала, какие проблемы у нас есть. Стало ясно, что самая актуальная и важная проблема – выполнение плана закрытия вакансий. Рекрутеры часто делали это с опозданием, предлагали некачественные резюме. Поэтому показателю «Выполнение индивидуального плана по подбору персонала» я присвоила вес 70%, а остальным KPI – «Соблюдение сроков по отчетности и отсутствие ошибок в отчетности» и «Выполнение общего плана по подбору» – по 10% каждому. Своим подчиненным я объяснила, что ввела такие критерии оценки их деятельности не случайно. Им надо соблюдать план по подбору

Сделайте каждого члена рабочей группы наставником для группы руководителей подразделений

Наставник будет помогать руководителям отделов и служб правильно формулировать KPI для подчиненных. Ведь у менеджеров среднего звена даже после посещения семинаров, где рассказывают про систему KPI, могут возникать вопросы. Составьте список всех руководителей подразделений, посчитайте, сколько их, и распределите между участниками рабочей группы. Так Вы сформируете кросс-функциональные команды: один участник рабочей группы будет наставником для нескольких руководителей.

Обратите их внимание на главные принципы в разработке KPI: – то, что нельзя оцифровать и измерить, невозможно сделать ключевым показателем эффективности; – показателей должно быть не менее трех и не более семи для одного сотрудника; – показатель проще сформулировать, если цель представлена как сочетание глагола и существительного.

Обеспечьте руководителей подразделений документацией, которая может пригодиться при разработке KPI

Например, позаботьтесь, чтобы у них под руками были должностные инструкции подчиненных (копии), перечень стратегических целей компаний (если они прописаны) , регламенты, в которых установлен порядок выполнения тех или иных работ, документооборота и взаимодействия между отделами и сотрудниками.

Проверьте, все ли KPI для сотрудников подразделения можно оценить и измерить, выразить в цифрах

Рабочая группа получает от каждого руководителя подразделения KPI, разработанные ими для каждого из своих подчиненных. Нужно обязательно проверить эти ключевые показатели отчетности. Во-первых, пусть рабочая группа убедится, что каждый показатель можно объективно оценить. Например, взять данные из отчета, получить выписку из ведомости, прикинуть проценты. Если Вы обнаружите такие показатели, которые не имеют четкого цифрового выражения, а оцениваются исключительно субъективно руководителем, то попросите его либо переформулировать KPI, либо вообще убрать такой показатель. Во-вторых, посмотрите, все ли важные задачи, стоящие перед подразделением, так или иначе нашли свое отражение в KPI сотрудников  этого подразделения. Еще один хороший способ проверки: исходя из показателей эффективности, сформулировать цели подразделения. Иначе говоря, пойти от обратного . До этого руководители подразделений делали другое – переводили цели в показатели.

Пример

Руководитель call-центра предложил ввести для своих сотрудников такой ключевой показатель эффективности – «Количество пропущенных звонков от клиентов». Участник рабочей группы задал вопрос руководителю: «Можно точно установить, сколько звонков от клиентов пропустил каждый из сотрудников call-центра?» Последовал невнятный, а по сути, отрицательный ответ. В компании не было автоматизированной системы, которая бы отслеживала количество пропущенных и принятых вызовов. Следовательно, количество пропущенных звонков отследить невозможно. Рабочая группа отклонила KPI, предложенный руководителем call-центра. Но он не хотел отступать, убедил гендиректора установить программное обеспечение, позволяющее фиксировать, сколько звонков принял и сколько пропустил каждый конкретный сотрудник. Когда оборудование установили, KPI «Количество пропущенных звонков от клиентов» внедрили в подразделении. Результаты работы стали улучшаться

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора. 2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта. 3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха. 4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI). 5. Создайте проектную группу по внедрению KPI. 6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии). 7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые). 8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения). 9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Учтите, что минимальный срок для разработки KPI для всех сотрудников – 16 недель

Так считают создатели книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» Роберт КАПЛАН и Дейвид НОРТОН. Чтобы все сделать за столь короткий срок, по их мнению, нужно следовать таким советам:

1. Если чувствуете, что не способны реализовать проект сами, пригласите внешнего координатора.
2. Обучите команду высших руководителей и добейтесь ее поддержки проекта.
3. Cосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха.
4. Следуйте правилу 10/80/10 (для самой компании пропишите 10 целей, 80 производственных показателей, 10 ключевых KPI).
5. Создайте проектную группу по внедрению KPI.
6. «Просто сделай это!» (разработайте критерии).
7. Первые 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися программами (не внедряйте новые).
8. Включайте все KPI сотрудников в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды (подразделения).
9. Помните, что формы отчетности по KPI – это искусство, а не точная наука.

Пусть руководители ознакомят подчиненных с разработанными для них KPI

Разумеется, это надо сделать, когда ключевые показатели эффективности предварительно утверждены рабочей группой. Покажите их самим сотрудникам, чтобы решить три важные задачи. Первая задача – проверить, нет ли ошибок, которые могли случайно вкрасться в KPI.  Cкажем, какой-либо показатель обязывает сотрудника достичь такую цель, которую ему никогда не ставили, и изначально она не может быть предусмотрена ни должностной инструкцией, ни каким-либо другим нормативным документом компании. Либо KPI превышает норму, которую объективно можно выдать, в два-три раза. Словом, показатель невозможно выполнить. Вторая задача: показать, насколько серьезно компания относится к внедрению KPI, как старается сделать их справедливыми и прозрачными.  Это сотрудники поймут, увидев, насколько тщательно разрабатываются KPI, сколько раз проверяются. Третья задача: обсудив показатели с персоналом еще на этапе разработки, Вы вовлечете людей в проект , снизите сопротивление и неприятие KPI.

Руководители предлагают KPI «Выполнение поручений начальника». Просите это конкретизировать и оцифровать

Иначе получится, что работу подчиненного руководитель будет оценивать очень субъективно. А это недопустимо, если внедряются KPI. Они должны быть четкими и измеримыми. Если измерить показатель невозможно, его нужно либо исключить, либо переформулировать. Например, так – «Количество невыполненных поручений за отчетный период». Попросите руководителя рассчитать, сколько поручений выполняет в среднем сотрудник за месяц, а также наладить контроль за тем, будет ли сотрудник выполнять поручения. Например, это можно делать, установив сервис (с помощью IT-cлужбы) на корпоративном портале или в 1С. Будьте готовы к тому, что руководители станут сопротивляться и неохотно переформулируют такой ключевой показатель эффективности

Поручите рабочей группе свести KPI сотрудников всех подразделений в таблицу. Смотрите, нет ли противоречий

Структура такой таблицы (по всей компании) может базироваться на той матрице, которую рабочая группа ранее разработала для руководителей подразделений (см. выше). В таблице в принципе могут быть такие же строки и столбцы. Только сгруппируйте все подразделения компании по направлениям деятельности . Скажем, производство, продажи, финансы *.

Считается, что система KPI правильно разработана и сбалансирована, если по ней можно оценить деятельность компании по четырем стратегическим направлениям: финансы, продажи, внутренние процессы, управление персоналом. Как минимум, по таким четырем направлениям и группируйте подразделения компании. Так и пишите, к примеру, «Финансы». И в этот раздел вносите KPI сотрудников всех тех подразделений, которые по роду деятельности могут относиться к такому направлению деятельности.

Зачем это делать? Чтобы еще раз критично взглянуть на KPI и посмотреть, сбалансированы ли они в рамках всей компании. Пусть члены рабочей группы проверят, все ли гармонично в рамках одного направления. Глядя на KPI сотрудников данного направления, задавайте себе вопрос: «Если каждый работник (работающий по такому направлению) выполнит свои KPI, будут ли достигнуты цели и каждого подразделения , и всего направления?» Если ответ положительный, то можно считать, что KPI разработаны верно. Предположим, перед направлением «Производство» стоит задача – увеличить выпуск продукции на 50%. Посмотрите, способствуют ли KPI каждого сотрудника, задействованного в этом направлении, выполнению такой задачи. У всех ли она так или иначе зашита в ключевые показатели эффективности? Если да, хорошо. Но могут выявиться и противоречия.

Пример

Руководитель отдела продаж установил своим менеджерам ключевой показатель – «Повысить продажи сопутствующей продукции на 15%». Рабочая группа стала анализировать, как эта задача может быть связана с работой других подразделений, которые входят в направление «Продажи». Ведь очевидно: если отдел продаж будет продавать сопутствующей продукции больше, чем раньше, то на складе эта продукция закончится раньше. Следовательно, надо будет быстро подвезти новую партию. За это отвечает отдел снабжения. Он входит в то же направление, что и отдел продаж – «Продажи». Член рабочей группы посмотрел, какие KPI установлены для работников отдела снабжения. Оказалось, у них главный показатель – «Снижение на 20% запасов продукции на складе». Стало очевидно, что показатели двух отделов противоречат друг другу, так как побуждают сотрудников стремиться к противоположным целям. Одним – отделу продаж – требуются большие, чем прежде, запасы продукции на складе, а другим – отделу снабжения – поставлена задача сокращать эти запасы. На заседание рабочей группы пригласили руководителей двух этих подразделений, и KPI были скорректированы

Совет

Создайте библиотеку KPI и включите в нее не только те показатели эффективности, которые утверждены и применяются в компании, но и те, которые были заявлены руководителями, однако по разным причинам отклонены. Тогда они не потеряются, и в будущем рабочая группа сможет использовать их, чтобы модернизировать систему показателей (если возникнет необходимость)

Выявляйте противоречия и на уровне компании – между целями направлений. Предположим, задача подразделений, входящих в направление «Производство», – увеличить выпуск продукции. Проверьте, согласовано ли это с KPI направления «Продажи», нацеливают ли ключевые показатели эффективности сотрудников этого направления на то, что им придется продавать продукции на 50% больше. Если нет, KPI подразделений, входящих в направление «Продажи», просите изменить так, чтобы они соответствовали задачам производства.

Как видите, таблица с KPI всех сотрудников компании призвана дать Вам полное представление о процессах в компании , о целях каждого сотрудника, подразделения, и о том, насколько все это выстроено, согласуется ли между собой и с целями компании.

Единственный сотрудник, у которого может не быть KPI, – это генеральный директор

Чаще всего генеральным директорам устанавливают годовой бонус, который зависит от одного показателя – размера полученной прибыли. Считается, что руководитель компании должен хорошо работать по всем фронтам, чтобы получить как можно больше прибыли. И этого достаточно. Вводить для гендиректора систему KPI (несколько показателей) стоит лишь в том случае, если с ее помощью можно дополнительно мотивировать его

После того, как введете KPI, раз в квартал обсуждайте их и при необходимости корректируйте

Ведь система ключевых показателей не может сразу оказаться идеальной. Объявите, что готовы выслушивать конструктивные предложения по доработке системы. Попросите одного участника рабочей группы фиксировать все пожелания сотрудников и выявленные недостатки (с точки зрения сотрудников), систематизировать их и озвучивать на совещаниях руководства, посвященных системе KPI. Если руководство примет замечания и утвердит новую формулировку показателя, начинайте применять его со следующего отчетного периода.  Работу сотрудника в текущий период нужно оценивать по ранее утвержденным KPI.

В «Теплокоме» такие совещания проходят раз в квартал. Сейчас руководство уже не корректирует показатели, а ищет способы, как сократить время на их подсчет. Сейчас это отнимает у руководителей слишком много времени.

*Фрагмент таблицы KPI холдинга «Теплоком» смотрите в приложении к статье и на нашем сайте www.HR-director.ru/examples

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

www.hr-director.ru

Мотивация персонала: KPI или грейды | Статьи

Статьи по теме

Мотивация персонала с помощью грейдов и KPI знакомы российскому бизнесу сравнительно недавно. Выбирая, использовать грейдирование или ключевые показатели эффективности, работодатель должен рассмотреть принцип действия этих мотивационных инструментов.

Из этой статьи вы узнаете:

• как провести грейдирование должностей,
• как использовать KPI при расчете заработной платы,
• что эффективнее для мотивации персонала: KPI или грейды,
• какие трудности возникают при грейдировании должностей и использовании показателей эффективности.

Логика оплаты труда как принцип понятна не всем. Как правило, в большинстве компаний материальная мотивация персонала осуществляется за счет фиксированной части заработной платы (оклада) и премиальной части. На данный момент система управления многих компаний задействует для материальных поощрений персонала все новые и новые инструменты. Можно смело заявлять о появлении более комплексных и новых по самому своему принципу компенсационных схем. Все чаще уровень заработной платы специалистов привязан к выполнению ими определенных норм: например, производственного плана или плана продаж.

Крупные компании делаеют упор на планирование своей деятельности, что связано с кризисной ситуацией в экономике и общей динамикой рынка. Потому современному работодателю необходимы новые мотивационные инструменты, в том числе относящиеся к материальной компенсационной политике. Такими инструментами выступают грейдирование (управление должностной иерархией) и ключевые показатели эффективности (KPI).

Грейды

Грейдирование (от англ. grade – степень, класс) – это оценка всех должностей компании по ряду определенных критериев: уровню ответственности, требованиям к квалификации, влиянию на финансовый результат компании. Подобная оценка позволяет создать иерархическую систему, в которой должности выстроены согласно их ценности для бизнеса в целом. Грейдирование выступает инструментом организационного планирования и управления затратами. Именно от грейда той или иной должности зависит “вилка” оплаты, социальные гарантии и льготы, предоставляемые сотруднику. Принцип грейдирования позволяет сделать систему оплаты труда более прозрачной и управляемой.

Несмотря на то, что грейдирование должностей – процедура, требующая больших затрат, как временных, так и финансовых, она позволяет выстроить систему, учитывающую все факторы, влияющие на размер оплаты труда.

Для правильного использования принципа грейдирования работодателю необходимо обратить внимание на следующие ключевые моменты:

• Грейды определяются при непосредственном участии первого лица и руководителей подразделений компании. Это исключит восприятие системы как навязанной извне;
• Критерии оценки должностей адаптируются к реальной ситуации в компании. Трактуются в едином ключе всеми руководителями;
• Система грейдов согласуется по каскадному принципу: от линейных руководителей до менеджеров;
• Грейдирование определяет мотивационную и компенсационную политику компании;
• Систему грейдов необходимо регулярно актуализировать, она должна быть гибкой, реагировать на изменения в компании.

Читайте по теме в электронном журнале

Наличие в компании грейдов должностей позволяет систематизировать уровень заработной платы в соответствии с действующим штатным расписанием. Количество грейдов должно быть обусловлено текущими характеристиками бизнеса, планами развития компании, уровнем ее доходов, территориальной развернутостью. Система грейдов должна удовлетворять потребности компании на протяжении 3-5 лет, после чего неминуемо придется делать переоценку должностей организации.

Если в вашей компании до сих пор оклады назначаются сотрудникам наобум, потому что «так сложилось исторически», разработать логичную систему оплаты труда поможет наш материал «Введите систему грейдов по методике Хея».

Ключевые показатели эффективности или KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI или Key Performance Indication) позволяют оценить производительность и продуктивность предприятия в целом, его подразделений и каждого конкретного сотрудника.

Система поможет решить ряд управленческих и кадровых вопросов:

• контролировать показатели деятельности компании;
• оценить личную эффективность сотрудников и подразделений;
• стимулировать персонал достигать результат;
• управлять фондом оплаты труда;
• сокращать временные затраты по расчету бюджета;
• научить сотрудников и проектные группы брать ответственность за результат.

Показатели эффективности, как правило, можно разделить на несколько больших групп: показатели эффективности предприятия, приоритетных и вспомогательных бизнес-процессов. Приоритетными бизнес-процессами в большинстве случаев считаются показатели эффективности производства и показатели эффективности маркетинга и сбыта. Среди показателей выделяют объемы производства, сроки и качество выполнения работ, объемы продаж, рентабельность, прибыль. К показателям вспомогательных процессов можно отнести своевременность и качество выполнения поставленных перед персоналом задач, объем работы, выполняемой сверх нормы, внесение и реализацию предложений по оптимизации производственных процессов, результаты обучения персонала.

При внедрении KPI для расчета заработной платы используется стандартная мотивационная формула для материального стимулирования персонала, где зарплата складывается из фиксированной части или оклада и переменной части или премии. Если для расчета применяются коэффициенты эффективности, премиальная часть считается, учитывая каждый действующий показатель:

Заработная плата = Оклад + Плановая сумма премиальных * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3 )

Вес KPI для мотивации персонала определяется исходя из целей, поставленных работодателем для подразделений в целом или конкретных сотрудников. Значение KPI зависит от уровня выполнения этих задач.

Следует отметить, что система KPI всегда разрабатывается с учетом специфики конкретной компании, приоритетности тех или иных бизнес-процессов. При разработке мотивационной системы с использованием KPI важно грамотно определить и рассчитать показатели, понятные для персонала и однозначные при их оценке. Мониторинг эффективности KPI должен производиться регулярно, что позволит вовремя корректировать или менять показатели.

Как разработать и внедрить KPI в компании? Опытом делится «Теплоком».

KPI и грейды: возможные трудности

При разработке системы материальной мотивации в компании важно учитывать, что по сути KPI – это всего лишь направление системы грейдов. Наиболее эффективна та система, которая сочетает в себе оба этих метода.

Существует мнение, что в современных условиях развития российского бизнеса такие мотивационные инструменты как KPI и грейдирование являются слишком переоцененными и не приносят тех результатов, на которые рассчитывает работодатель, реформируя систему оплаты труда с их использованием. Бесспорно, существует множество подводных камней, о которых важно помнить, начиная использовать подобные методики.

Что касается KPI, то они подтверждают свою эффективность для той части персонала, которая работает в режиме постоянной постановки конкретных задач. Как правило, это топ-менеджеры, занимающиеся производством и сбытом, решающие стратегические вопросы, влияющие на управленческие процессы. Говоря о рядовых сотрудниках, исполнителях, KPI могут оказаться менее эффективными, особенно когда у них не хватает мотивации для эффективного коллективного труда.

Кроме того, вводя систему стимулирования, работодатель должен помнить о необходимости ее постоянного модифицирования с учетом меняющихся планов компании, ситуации на рынке труда, законодательства, технологий производства и других влияющих на организацию факторов. Эффективность системы стимулирования напрямую зависит от того, как часто и тщательно проводится ее мониторинг.

При построении системы грейдов для мотивации персонала нужно также учесть ряд возможных трудностей. Все происходящие в системе оплаты труда изменения должны быть постепенными. Необоснованное повышение зарплаты после проведения грейдирования может привести к увеличению фонда заработной платы. Повышение эффективнее проводить после оценки работы персонала или очередной аттестации.

Работодатель должен быть готов к тому, что грейдирование может и не повлиять на мотивацию персонала напрямую. Безусловно, оно внесет некоторые изменения в оценке работниками результатов своего труда. Как минимум, сотрудники будут иметь стимул повысить свою квалификацию и перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Таким образом, грейдирование без регулярной аттестации не приносит должных результатов.

Мотивация персонала. KPI или грейды: что эффективнее?

Несомненно, KPI и система грейдов окажут влияние на жизнеустройство компании. Возможно, придется прибегнуть к перераспределению должностей и функциональных обязанностей, возможны даже увольнения некоторых сотрудников. Все эти меры – следствие необходимой для использования таких инструментов аттестации персонала. Обстановка в компании может подвергнуться изменению в связи с перестройкой корпоративной культуры. Как правило, переоценка должностей влечет за собой волну слухов и домыслов. Задача грамотного управленца – сохранить спокойствие внутри компании. KPI и грейды оказывают положительное влияние на мотивацию только в том случае, когда персонал обладает всей необходимой информацией об изменениях в системе оплаты труда и возможных преимуществах трансформации мотивационной политики.

Мотивация персонала напрямую зависит от корпоративной культуры, сложившейся в компании. Соответственно, внедренные системы грейдов или KPI, должны быть прозрачными, ориентированными на постоянное развитие и достижение результата, стандартизированными. Если коллективное мышление в компании неэффективно, есть риск не получить желаемого результата.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала».

При изменении мотивационной системы должны быть обязательно учтены реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Использование грейдирования, ключевых показателей эффективности должно производиться с учетом реального уровня зарплат и не снижать конкурентоспособность компании. Оценка должностей позволяет выстроить индивидуальную систему окладов, которая ориентирует персонал на стратегию развития предприятия. Следует помнить, что общие подходы к мотивации персонала не отменяют индивидуального подхода, учитывающего мотивацию каждого сотрудника для повышения личной результативности.

Таким образом, на вопрос «Что больше повлияет на мотивацию персонала: KPI или грейды?» не может быть однозначного ответа. Эти мотивационные инструменты лучше использовать комплексно, с учетом особенностей конкретной компании, количества ее сотрудников и их потребностей в материальном стимулировании. При грамотном подходе мотивационная система с использованием грейдов и коэффициентов эффективности способна помочь работодателю контролировать важнейшие функции персонала, расставлять приоритеты в их реализации, обеспечить прозрачность системы заработной платы, реализовать однозначную связь между усилием и вознаграждением, уйти от демотивирующей системы депремирования.

Более подробно о мотивации персонала с помощью грейдирования и KPI, трудностях изменения системы мотивации, материальном стимулировании персонала читайте в других материалах журнала «Директор по персоналу»:

Как разработать стройную систему материального вознаграждения

Как преломить негативное отношение сотрудников к введению KPI?

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

www.hr-director.ru

KPI и мотивация персонала | Статьи

Статьи по теме

Книги о KPI и повышении мотивации сотрудников пользуются высоким спросом среди руководителей, стремящихся к динамичному развитию компании. Несомненно, заслуживает внимания и может оказаться полезной книга Алексея КЛОЧКОВА о KPI и стимуляции работников, а получить ответы на практические вопросы, связанные с подбором персонала на руководящие должности, поможет книга Павла БЕЛЕНКО о поиске идеального топ-менеджера. Подробнее – в нашем обзоре.

Книга Алексея КЛОЧКОВА «KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов» как руководство по созданию эффективной системы управления»

Если вы еще не внедрили в своей компании систему KPI, но решили сделать это в ближайшее время, обязательно учтите советы, которые дает всем желающим Алексей КЛОЧКОВ: «KPI и мотивация персонала» считается удобным практическим пособием для руководителей организаций любого масштаба. Автор является консультантом одной из ведущих консалтинговых компаний России по разработке и внедрению KPI и повышению результативности работы сотрудников: подборка действенных способов, разработанная на базе богатого опыта внедрения ключевых показателей эффективности в компаниях разных сфер деятельности, имеет практическую ценность.

Как утверждает Алексей КЛОЧКОВ, ключевые показатели эффективности и вовлечение кадров должны восприниматься не только как элементы системы мотивации, но и как инструменты системы управления по целям – Management by Objectives. В книге «KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов» подробно разъясняется, как рассчитать ключевые показатели для каждого подразделения и увязать их с денежной мотивацией сотрудников. С помощью этого издания вы самостоятельно создадите эффективную систему управления бизнесом с использованием ключевых показателей эффективности и стимуляции кадров: набор эффективных приемов поможет руководителю принимать верные решения и добиваться намеченных целей.

Новый взгляд на рекомендации и популярные книги по мотивации персонала от Райнхарда ШПРЕНГЕРА («Мифы мотивации»)

«Демотивация – прямое следствие мотивирования», – утверждает Райнхард ШПРЕНГЕР в своей книге, в которой идет речь о поиске эффективных методов воздействия на сотрудников, среди которых — KPI и мотивация персонала, устранение демотивирующих условий работы, личное взаимодействие. Поэтому, по его мнению, не стоит так беспокоиться о выстраивании систем мотивации и пачками скупать издания, посвященные стимуляции работников.

Логика автора: чем больше вы стараетесь мотивировать сотрудников, тем хуже это удается. Более того, возникает обратный эффект. Бонусы, премии, формальная похвала – все это если и помогает, то кратковременно. Это одноразовые меры, не настраивающие на эффективную работу надолго. Тогда как же правильно воздействовать на сотрудника, чтобы добиться высоких значений KPI и повышения заинтересованности работников в результатах труда? Автор дает прямые и четкие ответы. Один из них: воспринимать работника всерьез, действительно думать, что он работает настолько хорошо, насколько может. Автор предлагает думать прежде всего о том, как устранить источники демотивации, создать сотрудникам условия для свободы действий, возлагать реальные обязательства и оговаривать сроки.

Поиск, адаптация, KPI и мотивация персонала топ-уровня: практические советы от Павла БЕЛЕНКО

Павел БЕЛЕНКО. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. Технологии Executive Search и Headhunting

Как найти хорошего топ-менеджера, способного улучшить ключевые показатели эффективности и стимулировать сотрудников для достижения высоких результатов? «По образованию, опыту, успешным проектам», – скажете вы. И это правильно. Но почему тогда директор по маркетингу, которого с таким трудом переманили из компании-конкурента, провалил новый проект?

Определить «топовость» в хорошем смысле этого слова по формальным признакам не всегда можно. Тогда как же не ошибиться, приглашая на собеседование кандидата? Автор предлагает опробованную технологию подбора топ-менеджеров, подробно описывает оценку топ-соискателей, предлагает варианты формулировки job-offer. Кроме того, в книге говорится, как способствовать тому, чтобы кандидат принял предложение вашей компании, адаптировать его и затем защитить от хедхантеров (подробнее об этом читайте здесь).

Понять, как применять на практике стандарты оценки результативности работы персонала и мотивировать сотрудников на эффективный труд и профессиональный рост, помогут следующие статьи:

Как преломить негативное отношение сотрудников к введению KPI?

Вы решили ввести KPI для менеджера по подбору. Какие показатели использовать, что считать нормой

6 заблуждений: как повысить эффективность сотрудников. Не все инструменты приводят к нужному результату

Как понять, мало или много работают сотрудники? Рассчитайте норму труда. Простые практичные способы

Компания не может хорошо работать без систем мотивации и оценки? Это миф!

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

www.hr-director.ru

Критика системы KPI - Журнал о маркетинге

Originally published at СИСТЕМНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Please leave any comments there.

«Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (Ллойд Нельсон)»

Одним из самых распространенных и самых губительных мифов современного менеджмента является мнение, что бизнесом можно управлять при помощи показателей. Скорее всего, подавляющее большинство читателей, знакомы с идеями построения Системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard) и применение KPI показателей (Key performance indicators).

Эта идея так глубоко проникла в бизнес, что не вызывает не у кого вопросов о свой эффективности, и только единицы проницательных людей, видят всю губительную сущность этих систем или по крайней мере сомневаются в возможности её практического применения.

На запрос “KPI” Google выдает более 27 млн. результатов. Ежегодно компании тратят миллионы долларов на внедрение Системы сбалансированных показателей и KPI, но настораживает одно очень важное обстоятельство: когда я прошу сторонников данной концепции предъявить реальные результаты после внедрения данной системы, то в ответ слышу только общие фразы и расплывчатые формулировки.

Давайте посмотрим, правде, в глаза, что мы получаем в результате так называемой «декомпозиции» целей компании до уровня подразделения или сотрудника? Наверняка ничего оригинального. Сокращать затраты, повышать прибыль, увеличивать объемы продаж, повышать оборачиваемость и т.п., что итак известно любому рядовому руководителю без проведения лишних ритуалов и пустой траты времени.

В этой статье я постараюсь очень коротко перечислить основные недостатки и явные проблемы, связанные с внедрением системы KPI показателей:

1. Система KPI имеет врожденную несостоятельность.

Фундаментальной проблемой системы KPI является невозможность провести декомпозицию (разделение целого на части) цельной системы, на отдельные подсистемы без потери системных связей. Сложная система, коей является компания — неделима и неразложима. В сложной системе целое не является суммой его частей.Главные свойства системы, определяющие ее идентичность и целостность, не присущи никакой из ее отдельных составляющих, не выводятся из свойств частей, а возникают от только их соединения. Иначе это будет не система, а просто набор не связанных элементов. Сложная система — система, состоящая из множества взаимодействующих составляющих (подсистем), вследствие чего сложная система приобретает новые свойства, которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к свойствам подсистемного уровня. Их называют эмерджентными свойствами.Нельзя рассматривает компанию как простую механическую систему. Это является огромной ошибкой. Успешность бизнеса, прибыльность, конечный результат это все эмерджентные свойства.

Например, разум человека это эмерджентное свойство, которое появляется в результате взаимодействия миллиардов нейронов. Для того, чтобы понять как работает мозг необходимо наблюдать его как целостную систему, наблюдая за взаимодействиями сети нейронов. Если мы попытаемся разделить мозг на нейроны и изучать их по-отдельности, но мы никогда не сможем понять что такое разум.

2. Внедрение системы KPI создает иллюзию у руководителя о простоте и механистической природе управления людьми,

а также иллюзию того, что устанавливая показатели, руководитель управляет компанией или коллективом. Можно сказать, что таким образом руководитель просто снимает с себя ответственность за работу с персоналом. Необходимо управлять не людьми, а взаимоотношениями между ними.

3. Сотрудники обманывают систему с выгодой для себя.

С помощью показателей мы пытаемся управлять системой состоящей из людей, именно в этом кроется одна из ключевых проблем.Люди прикладывают усилия, чтобы выполнить свой показатель, но в большинстве случаев это происходит в ущерб другим не менее важным показателям, которые не поддаются такому простому измерению. Если мы оцениваем людей нелогично, то они будут себя вести именно таким образом.Хитрости, на которые идут сотрудники, чтобы выполнить свои показатели просто поражают своей креативностью и одновременно циничностью, многие из таких случаев приводили к международным скандалам в компаниях из списка Fortune 500, но о них пишут мало и неохотно. Наличие системы KPI стало неким обязательным атрибутом любой компании и не важно, что нет никаких доказательств эффективности данной системы, главное, что никто не хочет прослыть некомпетентным менеджером, у которого не внедрена система KPI в компании. Мы вынуждены признать, что платим людям за то, что они лгут.Приведу примеров из реальной практики:

Продавцы, имеющие показатель KPI по выручке или выполнению плана, начинают предоставлять клиентам огромные скидки, увеличивать отсрочку платежа, отгружать товар клиентам с сомнительной платежной дисциплиной, создавать резервы на складе самого ходового товара, начинают заниматься откровенным впариванием того, что клиенту совсем не нужно и многое другое. Все это, как вы понимаете, ведет к снижению рентабельности бизнеса, снижению лояльности клиентов и многим другим негативным последствиям.

Если мы помянем показатель с выручки на маржинальный доход, то ситуация немногим изменится в лучшую сторону, поскольку тогда продавцы будут стараться продавать только самые дорогие товары и товары с самым высоким маржинальным доходом. На первый взгляд это неплохо, но «впаривание» клиентам продукции, которая выгодна продавцам, вместо того, чтобы помогать своим клиентам, правильно выбирать товар, наиболее соответствующим его потребностям и также приведет к серьезным проблемам. Мы будем иметь неудовлетворенных клиентов, которым «впарили» товар, а также продавцов, которые продают только то, что им выгодно в ущерб интересам компании и её стратегии.

И подобная ситуация будет наблюдать во всех подразделениях. Производственники будут манипулировать с дефектами и сроками выполнения заказов; бухгалтера манипулировать цифрами и финансовыми показателями, решая, что стоит включить, а что стоит исключить из расчета; логистика будет манипулировать показателями оборачиваемости товара, включая или исключая те или иные товары или заказывать товар с огромным избытком для выполнения показателя по отсутствию дефицита; водители, имеющие показатель по скорости доставки будут нарушать правила ПДД, пропускать остановки, грубить клиенту, чтобы он скорее выгружал товар и т.д.

Конечно, многие скажут, что все это можно выровнять путем добавление дополнительных показателей и оценок. В конце концов, это закончиться длинным списком показателей и вся компания вместо достижения стратегических целей будет заниматься измерениями и подсчетами.

4. Цели многих подразделений конфликтуют между собой.

Как бы тщательно мы не продумывали показатели для отдельных подразделений или сотрудников большинство из них будут противоречить друг другу, что в свою очередь вряд ли приведет к достижению стратегических целей компании.Продавцы, получающие комиссионные за выполнение плана продаж, заинтересованы в больших складских запасах, в предоставлении высоких скидок, возможности отгружать товар с отсрочкой платежа; департамент финансов, цели которого экономия, прибыль и оборачиваемость денежных средств, заинтересованы в минимальных складских запасах, максимальной рентабельности продаж быстрой оборачиваемости, отсутствием дебиторской задолженности и. т.д.Сотрудники в каждом отделе стараются оптимизировать собственные локальные показатели за счет невыполнения показателей других подразделений.

5. Индивидуализация труда.

У каждого сотрудника свои, как правило, индивидуальные показатели KPI и таким образом командная работа теряет какой-либо смысл. Каждый сам по себе. Более того, чем хуже показатели у коллег, тем лучше на их фоне будет выглядеть сотрудник.

Сотрудников оценивают по индивидуальным показателям, а индивидуальные показатели в свою очередь являются показателем лишь локальной оптимизации. Как наверняка многие знают, сумма локальных показателей не обеспечивает оптимизации в целом. Успех — это интегральное (эмерджентное) свойство.

6. Привязка вознаграждения сотрудников к количественным результатам их деятельности.

Любой показатель, который мы можем измерить, является случайной величиной. Мы никогда не сможем точно предсказать ни объем продаж, ни количество бракованных изделий, выпущенных за смену, ни срок доставки товаров клиентам.

Правомерно ли тогда ставить количественные цели и премировать или штрафовать сотрудников в зависимости от результатов?

7. Система KPI показателей строится исходя из предположения или логики, что внешняя среда является стабильной и предсказуемой,

но на деле все обстоит иначе, отсюда и ряд проблем.

В силу изменчивости (волатильности) рынка, руководителю постоянно приходится перераспределять некоторую дополнительную работу, свалившуюся ему на голову или оперативно менять планы или приоритеты сотрудников. В системе KPI это возможно сделать только через конфликт с работником.

Например, если нужно срочно направить работу сотрудника не на достижение личного KPI, а на другое более важное дело, то возникнет либо конфликт с самим сотрудником, либо с руководством, поскольку менять какие-либо показатели нельзя посреди отчетного периода.

А если сотрудник заболел? Уволился? … Его работу необходимо перераспределить между другими сотрудниками.

В жизни задание руководства всегда будет превалировать над интересами личного KPI сотрудника. В результате сама идеология системы KPI теряет свою ценность и значимость.

8. Применение системы KPI невозможно для представителей творческих профессий.

При попытке применить количественные методы оценки, к таким профессиям, как копирайтер, журналист, художник, дизайнер и т.д. не приведет не к чему хорошему. Мы конечно можем считать количество написанных текстов и статей или оценивать сроки выполнения тех или иных заданий, но это ничего не будет нам говорить о качестве этих работ.

9. Проблема обязанностей и ответственности.

Чем больше у сотрудника показателей KPI, за выполнение которых он отвечает, тем больше он огражден от прочих обязанностей и тем меньше у него ответственностей.

Например, полный перечень показателей эффективности компании: 1, 2, 3….100.

Если в карте KPI показателей сотрудника указано, что он отвечает за выполнение показателей 1 и 2, то таким образом утверждается его безответственность по отношению к остальным 98 показателям.

В крупной организации показателей KPI будет очень много, поэтому чем четче они определены на уровне каждого сотрудника, тем меньше его ответственность по отношению ко всей организации.

10. Еще одно заблуждение, которое легло в основу системы KPI, что управление ограничивается только методом «кнута и пряника».

Выполнил показатель — пряник, не выполнил — кнут. Людей мотивируют не только материальные стимулы. Как минимум, любой сотрудник состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.

Телу необходимы деньги и безопасность.

Сердцу — любовь и признание.

Разуму — развитие и самосовершенствование.

Душе — самореализация.

11. Близорукоcть мышления.

В системе, управляемой на основе KPI показателей, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

12. Смещенный фокус.

Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то что нового и полезного может им дать новая числовая норма (KPI)? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, этого можно достичь если мы найдем и ограничение системы и придумаем способ его нивелировать.

13. Глухота по отношению к нуждам потребителей.

Управление на основе KPI показателей заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся клиенты компании. У сотрудников, работающих по системе KPI, чувство удовлетворения от работы приходит при достижении плановых показателей, а не от осознания того, что ты производишь первоклассную продукцию, которая восхищает её клиентов.

14. Закон (принцип) Гудхарта.

Заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестаёт быть достойным доверия показателем. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает её. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределённым становится результат.

Другими словами, любое наблюдаемое явление имеет тенденцию переживать коллапс, как только к нему будет приложено усилие для его контроля или измерения.

15. Проблема контринтуитивности социальных систем.

В социальных системах, действия направленные на достижения результата могут привести к противоположному результату. Социальные системы относятся к классу нелинейных, многоконтурных систем с обратной связью. Т.е. принимаемые нами меры запускают неподконтрольные нам петли обратной связи, которые в свою очередь могут способствовать увеличению отклонений. И в итоге получается, что «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Как правило, позитивные изменения в начале внедрения системы KPI вызывает, так называемый Хоторнский эффект, когда изменения в наблюдаемом явлении, происходит вследствие самого факта наблюдения.

В статье я привожу лишь малую часть тех проблем и логических нестыковок, которые существуют в системе сбалансированных показателей BSC и KPI. Выбор остается за вами.

Скажу лишь, напоследок, что следование за модой в бизнесе редко приносит долгосрочный и устойчивый эффект. Система KPI постепенно утрачивает свою популярность на Западе и только вопрос времени, когда консультанты провозгласят новую революционную идею в области менеджмента.

У каждого свой путь в бизнесе. Здесь нет универсальных инструментов и методик.

gelevera.livejournal.com

Система kpi как инструмент оценки деятельности работника

Как известно, понятие мотивация является сравнительно новым для российских управленцев. Исторически системы оплаты труда, применяемые в российских компаниях, были слабо связаны с результатами труда работников, а уж о мотивации, как о побуждении внутренней заинтересованности сотрудников в работе, руководители в дорыночные времена и не задумывались. Однако в последнее годы этому направлению стали уделять все больше внимания. Немаловажным в этой сфере является изучение опыта зарубежных стран, использующих большой спектр инструментов, призванных воздействовать на мотивацию работников и стимулировать их к более эффективному труду.Среди подобных инструментов особого внимания заслуживает система KPI, приобретающая в нашей стране все большую популярность, связанную с большим диапазоном возможностей, открывающихся перед руководителями, способными внедрить систему KPI, отладив ее эффективную работу.KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности, представляют из себя систему оценки, позволяющую организации контролировать процесс достижения стратегических и тактических целей. Использование подобной системы дает организации возможность оценить свое текущее состояние и оптимизировать путь при реализации стратегии. KPI позволяет вести контроль активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Фактически KPI является инструментом, способным измерить поставленные компанией цели и их элементы. Проводить подобное измерение позволяет разложение целей на составляющие. Выделение факторов, влияющих на достижение той или иной цели, и их разукрупнение дают возможность выявить первопричины полученных в итоге результатов. Понимание источников формирования результатов позволяет оказывать на результат прямое воздействие путем изменения исходных, образующих результат показателей. Если используемый показатель не связан с преследуемой целью, то утверждать, что применяется система KPI, не рекомендуется. Технологии постановки, контроля и переоценки целей и задач легли в основу теории, ставшей базисом нынешнего менеджмента и носящей название «управление по целям» (англ. – Management by objectives).Управление по целям — метод руководства, основоположником которого является Питер Друкер . Данный метод подразумевает предвидение возможных результатов деятельности и разработку путей их скорейшего достижения. Систему управления по целям можно определить как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению [2].В 50-е гг. XX в. Питеру Друкеру удалось привлечь внимание ученых и управленцев к менеджменту, превратив его в научную дисциплину. «В соответствии с концепцией "управления по целям", задача руководителя состоит в установлении цели и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников. Таким образом, использование механизма "управление по целям" как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи» [4]. Питер Друкер, опубликовавший концепцию Management by Objectives (МВО), считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне [6]. Питеру Друкеру также принадлежит роль первооткрывателя системы оценки достижения результатов через KPI, являющейся современным воплощением теории управления по целям.Согласно Т. Тарелкиной, основными элементами и этапами управления по целям являются:1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент – Дерево целей).2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты – BSC и KPI).Вспомогательными и обязательными инструментами, по ее мнению, являются система мотивации и информационная система [8].Также Т. Тарелкина рекомендует в случае принятия руководством решения о целесообразности разработки системы управления по целям и ее последующего внедрения оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:C=(ABD)>X,где С – изменения;А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво;B – четкое представление желаемого состояния;D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;X – стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт [8].

giefjournal.ru

Абсурд идеи KPI показателей. Платим людям за то, что они лгут

Одним из самых распространенных и самых губительных мифов современного менеджмента является мнение, что бизнесом можно управлять при помощи показателей. Скорее всего, подавляющее большинство читателей, знакомы с идеями построения Системы сбалансированных показателей (Balanced scorecard) и применение KPI показателей (Key performance indicators).Эта идея так глубоко проникла в бизнес, что не вызывает не у кого вопросов о свой эффективности, и только единицы проницательных людей, видят всю губительную сущность этих систем или по крайней мере сомневаются в её необходимости.В этой статье я постараюсь очень коротко перечислить основные недостатки и явные проблемы,  связанные с внедрением системы KPI показателей:1. Система KPI, как и система управления по целям, имеет врожденную несостоятельность или можно даже сказать абсурдность. Она заключается в невозможности декомпозиции общей системы на отдельные подсистемы без потери системных связей. Сложная система, коей является компания — неделима и неразложима. В сложной системе целое не является суммой его частей. Главные свойства системы, определяющие ее идентичность и целостность, не присущи никакой из ее отдельных составляющих, не выводятся из свойств частей, а возникают от только их соединения. Иначе это будет не система, а просто набор не связанных элементов. Сложная система — система, состоящая из множества взаимодействующих составляющих (подсистем), вследствие чего сложная система приобретает новые свойства, которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к свойствам подсистемного уровня. Их называют эмерджентными свойствами.  Нельзя рассматривает компанию как простую механическую систему. Это является огромной ошибкой. Подробно об этомуже писал в другой статье.2. Внедрение системы KPI создает иллюзию у руководителя о простоте и механистической природе управления людьми, а также иллюзию того, что устанавливая показатели, руководитель управляет компанией или коллективом. Можно сказать, что таким образом руководитель просто снимает с себя ответственность за работу с персоналом.

3. Сотрудники обманывают систему с выгодой для себя.

С помощью показателей мы пытаемся управлять системой состоящей из людей, именно в этом кроется одна из ключевых проблем. Люди не бездумные машины и если поставить цель они конечно приложат усилия, чтоб её достичь, но в большинстве случаев это происходит в ущерб другим не менее важным бизнес целям, которые не поддаются такому простому измерению.

Хитрости, на которые идут сотрудники, чтобы выполнить свои показатели просто поражают своей креативностью и одновременно циничностью, многие из таких случаев приводили к международным скандалам в компаниях из списка Fortune 500, но о них пишут мало и неохотно. Наличие системы KPI стало неким обязательным атрибутом любой компании и не важно, что нет никаких доказательств эффективности данной системы, главное, что никто не хочет прослыть некомпетентным менеджером, у которого не внедрена система KPI в компании. Мы вынуждены признать, что платим людям за то, что они лгут.

Приведу несколько примеров из практики:

Продавцы, имеющие показатель KPI по выручке или выполнению плана, начинают предоставлять клиентам огромные скидки, увеличивать отсрочки платежа, отгружать товар клиентам с сомнительной платежной дисциплиной, создавать резервы на складе самого ходового товара, начинают заниматься откровенным впариванием того, что клиенту совсем не нужно и многое другое. Все это, как вы понимаете, ведет к снижению рентабельности бизнеса и снижении лояльности клиентов. Вы скажете, что вопрос с низкой рентабельностью можно решить, введя KPI показатель рентабельности.

Если мы помянем показатель с выручки на маржинальный доход, то ситуация немногим изменится в лучшую сторону, поскольку тогда продавцы будут стараться продавать только самые дорогие товары и товары с самым высоким маржинальным доходом.

На первый взгляд это неплохо, но «впаривание» клиентам продукции, которая выгодна продавцам, вместо того, чтобы помогать своим клиентам, правильно выбирать товар, наиболее соответствующим его потребностям и также приведет к серьезным проблемам.

Мы будем иметь неудовлетворенных клиентов, которым «впарили» товар, а также продавцов, которые продают только то, что им выгодно в ущерб интересам компании и её стратегии.

И подобная ситуация будет наблюдать во всех подразделениях. Производственники будут манипулировать с дефектами и сроками выполнения заказов; бухгалтера манипулировать цифрами и финансовыми показателями, решая, что стоит включить, а что стоит исключить из расчета; логистика будет манипулировать показателями оборачиваемости товара, включая или исключая те или иные товары или заказывать товар с огромным избытком для выполнения показателя по отсутствию дефицита; водители, имеющие показатель по скорости доставки будут нарушать правила ПДД, пропускать остановки, грубить клиенту, чтобы он скорее выгружал товар и т.д.

Конечно, многие скажут, что все это можно выровнять путем добавление дополнительных показателей и оценок. В конце концов, это закончиться длинным списком показателей и вся компания вместо достижения стратегических целей будет заниматься измерениями и подсчетами.

4. Цели многих подразделений конфликтуют между собой.

Как бы тщательно мы не продумывали показатели для отдельных подразделений или сотрудников большинство из них будут противоречить друг другу, что в свою очередь вряд ли приведет к достижению стратегических целей компании.

Продавцы, получающие комиссионные за выполнение плана продаж, заинтересованы в больших складских запасах, высоких скидках, возможностью отгружать товар с отсрочкой платежа и изготавливать товар на заказ клиенту; департамент финансов, цели которого экономия, прибыль и оборачиваемость денежных средств, заинтересован в минимальных складских запасах, максимальной рентабельности и быстрой оборачиваемости, без отсрочек и проблемной дебиторской задолженности.

Как видите цели финансового отдела являются полной противоположностью целей продаж. Производственный департамент, целями которого является объем произведенной продукции, низкие затраты, бездефектное производство и т. п. заинтересованы в максимальной загрузке производства, наполненных необходимым сырьем складах и отсутствии индивидуальных заказов, из-за которых нужно переналаживать производство. Эти цели частично конфликтуют с целями продаж, а также целями финансового отдела. Департамент маркетинга, например, имеет цель запуск новых продуктов и расширение ассортимента продуктов компании, а департамент логистики оборачиваемость складских запасов, минимальная широта ассортимента и отсутствие неликвидов, что опять вызывает конфликт интересов с рядом других подразделений и так можно продолжать бесконечно.

Сотрудники в каждом отделе стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей других подразделений.

5. Индивидуализация труда.

У каждого сотрудника свои, как правило, индивидуальные показатели KPI и таким образом командная работа теряет какой-либо смысл. Каждый сам по себе. Более того, чем хуже показатели у коллег, тем лучше на их фоне будет выглядеть сотрудник.

6. Абсурдность привязки вознаграждения сотрудников к количественным результатам их деятельности.

Любой показатель, который мы можем измерить, является случайной величиной. Мы никогда не сможем точно предсказать ни объем продаж, ни количество бракованных изделий, выпущенных за смену, ни срок доставки товаров клиентам. Правомерно ли тогда ставить количественные цели и премировать или штрафовать сотрудников в зависимости от результатов?

7. Система KPI показателей строится исходя из предположения или логики, что внешняя среда является стабильной и предсказуемой, но на деле все обстоит иначе, отсюда и ряд проблем.

В силу изменчивости (волатильности) рынка, руководителю постоянно приходится перераспределять некоторую дополнительную работу, свалившуюся ему на голову или оперативно менять планы или приоритеты сотрудников. В системе KPI это возможно сделать только через конфликт с работником. Например, если нужно срочно направить работу сотрудника не на достижение личного KPI, а на другое более важное дело, то возникнет либо конфликт с самим сотрудником, либо с руководством, поскольку менять какие-либо показатели нельзя посреди отчетного периода.

А если сотрудник заболел? Уволился? …Его работу необходимо перераспределить между другими сотрудниками.

В жизни задание руководства всегда будет превалировать над интересами личного KPI сотрудника. В результате сама идеология системы KPI теряет свою ценность и значимость.8. Применение системы KPI невозможно для представителей творческих профессий.

При  попытке применить количественные методы оценки, к таким профессиям, как копирайтер, журналист, художник, дизайнер и т.д. не приведет не к чему хорошему. Мы конечно можем считать количество написанных текстов и статей или оценивать сроки выполнения тех или иных заданий, но это ничего не будет нам говорить о качестве этих работ.

9. Проблема обязанностей и ответственности.

Чем больше у сотрудника показателей KPI, за выполнение которых он отвечает, тем больше он огражден от прочих обязанностей и тем меньше у него ответственностей.

Например, полный перечень показателей эффективности компании: 1, 2, 3….100.

Если в карте KPI показателей сотрудника указано, что он отвечает за выполнение показателей 1 и 2, то таким образом утверждается его безответственность по отношению к остальным 98 показателям.В крупной организации показателей KPI будет очень много, поэтому чем четче они определены на уровне каждого сотрудника, тем меньше его ответственность по отношению ко всей организации.10. Еще одно заблуждение, которое легло в основу системы KPI, что управление ограничивается только методом «кнута и пряника». Выполнил показатель — пряник, не выполнил — кнут. Людей мотивируют не только материальные стимулы. Как минимум, любой сотрудник состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.

Телу необходимы деньги и безопасность.

Сердцу — любовь и признание.

Разуму — развитие и самосовершенствование.

Душе — самореализация.Без учета этих простейших вещей не видать вам прорывных идей от ваших сотрудников, инновационных продуктов и вовлеченности персонала в дела компании.

11. Близорукоcть мышления.

В системе, управляемой на основе KPI показателей, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

12. Смещенный фокус.

Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то что нового и полезного может им дать новая числовая норма (KPI)? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

13. Глухота по отношению к нуждам потребителей

Управление на основе KPI показателей заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

14. Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестаёт быть достойным доверия показателем. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать ложную (неверную) оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает её. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределённым становится результат.

Величайшая ирония всего этого безумия с показателями состоит в том, что вы, утверждая, что высокая, неосязаемая, постоянная цель недостижима, и заменяя ее поддающейся измерению и привязанной к срокам целью, по сути, гарантируете, что никогда не достигнете первой цели. Ведь вы же заменили ее другой целью. Система сбалансированных показателей и идущий к ней в придачу букет метрик не помогают достичь главной цели. Они подменяют цель, которую вы хотите достичь, целями, которых вы достигать не хотите.

gelevera.livejournal.com

---

Смотрите также

• 
  Журнал pro нефть
• 
  Журнал человечек мем
• 
  Донецкий живой журнал
• 
  Монклер журнал психология
• 
  Биткоин журнал хакер
• 
  Журнал стройка домострой
• 
  Хищные птицы журнал
• 
  Журнал локомотив 2тэ116у
• 
  Журнал футбольная жизнь
• 
  Корпоративное обучение журнал
• 
  Омгпу электронный журнал