Журналы конфликтология

Конфликтология

Журнал «Конфликтология» публикует статьи по теории конфликта и проблематике, связанной с различными отраслями конфликтологии, а также материалы по проблемам экспертизы, консультирования и практического регулирования социальных конфликтов и поддержания мира, включая новые разработки, адаптацию зарубежных технологий, оценку результатов и применимости различных конфликтологических методов и технологий. В журнале публикуются результаты конфликтологических исследований и экспериментов, учебно-методические материалы для студентов и преподавателей, библиографические обзоры и рецензии, информация о научных конференциях и семинарах.

Редакционная политика журнала основывается на актуальности проблематики и научной новизне публикуемых исследований, на значимости контекста, в котором публикуется соответствующий материал. Журнал представляет различные точки зрения, приветствуя полемику на своих страницах. Основывается на традиционных этических принципах российской научной периодики, поддерживает Кодекс этики научных публикаций, сформулированный Комитетом по этике научных публикаций (Россия, Москва) и строится с учетом этических норм работы редакторов и издателей, закрепленных в Кодексе поведения и руководящих принципах наилучшей практики для редактора журнала (Code of Conduct and Best Practice Guidelines for Journal Editors) и Кодексе поведения для издателя журнала (Code of Conduct for Journal Publishers), разработанных Комитетом по публикационной этике - Committee on Publication Ethics (COPE).

Редакция журнала несет ответственность за принятие решения о публикации, обеспечивая обоснованность своего решения привлечением к обсуждению поступивших в редакцию статей ведущих ученых в качестве рецензентов, сотрудничеством с соответствующими научными обществами в качестве коллективных экспертов.

С самого момента основания мы делаем все возможное для того, чтобы статьи, рецензии, учебно-методические материалы, которые мы публикуем на страницах журнала, отвечали высочайшим требованиям, предъявляемым самыми взыскательными читателями.

Редакционная коллегия «Конфликтологии» приглашает к сотрудничеству ученых, преподавателей, практиков в области анализа и технологий урегулирования конфликтов.

Рассмотрение работ аспирантов и соискателей кандидатской степени осуществляется только при наличии отзыва научного руководителя и по решению учебного заведения, где осуществляется подготовка диссертационного исследования.

Редакция «Конфликтологии» считает возможным публиковать статьи, теоретические позиции авторов которых представляются дискуссионными. Публикуемые материалы могут не отражать мнение редакционной коллегии и редакционного совета журнала.

ЖУРНАЛ ЗАРЕГИСТРИРОВАН ВАК (РЕШЕНИЕ ПРЕЗИДИУМА ВЫСШЕЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ МИНОБРНАУКИ РОССИИ от 19 февраля 2010 года № 6/6)

Издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-21410 от 22 июня 2005 г., Индекс издания в каталоге агентства "Роспечать" 20809.

Электронная версия издания зарегистрировано в качестве сетевого издания в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуниаций (Роскоманадзор). Свидетельство о регистрации Эл № ФС77-58529 от 04 июля 2014 г.

Журнал "Конфликтология" включен в Российский индекс научного цитирования.

ISSN (Печ.): 1818-1198ISSN (Эл.): 2310-6085

Д. А. Абгаджава, А. В. Алейников, Г. В. Зазулин, Р. С. Киракосян, О. В. Коверзнев, Т. В. Крюкова, Н. В. Кузнецов, Т. А. Кулакова, А. А. Ливеровский, А. Ф. Нагайчук, А. Г. Пинкевич, А. И. Стребков, А. Н. Сунами, Д. А. Шевелева, А. М. Галатов

232-254

conflictology.ru

Конфликтология » Журнал Деловой протокол и Этикет

Конфликтология: Худой мир против доброй ссоры?

 

 

…К аксакалу приезжает журналист и сообщает ему, что поступило предложение от его односельчан внести его в книгу рекордов Гиннеса как человека, который ни разу в жизни ни с кем не поссорился.

 -              Я не верю! – воскликнул журналист. - Вам действительно 101 год, и вы никогда-никогда ни с кем не ссорились?

-              Нет, никогда.

-              А женаты вы были?

-              Да, четыре раза.

-              И что, ни с одной женой вы не спорили?

-              Нет.

Журналист начинает проявлять признаки недоверия.

-              И у вас есть дети?

-              Да.

-              И что, ни с одним из детей вы ни разу не ругались?

-              Нет, ни с одним, ни разу.

 

Журналист начинает нервничать и повышать голос:

-              Вы хотите сказать, что и на работе вы ни с кем никогда не спорили?

-              Нет!

Журналист уже выходит из себя и кричит:

-              Ну не может такого быть, чтобы человек прожил такую долгую жизнь и никогда ни с кем не спорил?

-              Хорошо, хорошо, спорил, спорил, спорил! – говорит аксакал и тем снимает возражения.

 

…Нет человека, который никогда ни с кем не конфликтовал. Если такой человек найдется, смело пожму ему руку. Наверное, он похож на героя этого анекдота. Но конфликт – это всегда завершение определенных отношений, которые к моменту конфликта  вошли в состояние противоречия. Часто эти противоречия могут быть связаны с ожиданиями. Например, человек пишет статью и рассчитывает, что читатель будет размышлять над его статьей, отнесется к его идеям серьезно. А читатель, наоборот, хочет, чтобы статья его развлекла, помогла ему скоротать время перед вылетом в аэропорту или просто дала бы ему возможность уткнуться в тот мир, на который ему не хватает времени. А теперь представьте себе, что эти интересы вошли в противоречие. Например, автор статьи про конфликты глубокомысленно излагает: «Социальный конфликт – наиболее острый способ развития, завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии  субъектов конфликта, сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Суть конфликта не столько в возникновении противоречий, сколько в способе его разрешения в противодействии. Возможное противоречие возникает часто, но только часть из них решаются путем конфликта. Конфликт классифицируется по одному из существенных признаков…» Ну что, дорогой читатель, который хотел развлечься и скоротать время? Это не совсем то, чего вы ждали, верно? У вас уже начало расти чувство противоречия?

 

А потом легкомысленный читатель вырывает страницу со статьей автора,  сворачивает из нее самолетик, запускает ее из угла, и самолетик случайно попадает автору в лоб. Или вешает на гвоздике в туалет на даче, и автор, зайдя в гости, случайно обнаруживает там статью. Какие чувства могут возникнуть у автора, кроме скорбных? Опять таки противоречие!

 

Так же бывает и тогда, когда и два человека договариваются совершать некие действия для получения цели. Например : « Вы были дома? Я у аптеки! А я в кино искала вас….» Каждая сторона ждет от другой конкретного поведения, и если это поведение не совпадает с ожиданиями, внутри возникает противоречие. И если даже оно не завершится конфликтом, появляется неприятное чувство: ну что же такое? Как же так? Этого хватает и в трудовых отношениях, и в личных.

 

…Теща дарит зятю на новый год в подарок два галстука. Зять, желая доставить теще приятное, сразу же надевает один из них и выходит к праздничному столу. Теща пристально смотрит на него и торжествующе объявляет: «Ага, значит, второй тебе не понравился!» Мы не знаем, чего она ожидала от его поведения, но оно явно вступило  в какие-то противоречия, и это уже стадия конфликта. Какие противоречия у них к этому моменту накопились? Да могут быть самые разные! Сидят две женщины и разговаривают о детях. «Повезло моей дочке, - говорит одна, - у нее такой чудесный муж! Он просыпается всегда раньше, чем она, варит ей кофе и приносит в постель, готовит ей завтрак, целует и провожает на работу». «Везет!  - отвечает ее собеседница. - А вот моему сыну ужасно не повезло, у него такая стерва жена – и встань раньше нее, и завтрак ей приготовь, и кофе в постель давай и еще и целовать на прощание каждый раз нужно!» Эти ожидания каждая из матерей проецирует на жизнь своего ребенка. Естественно, как только они не совпадают с действительностью, это вызывает возмущение. А если совпадает - то удовольствие.

 

Но не всякое возмущение люди переводят в конфликт. Конфликт – это всегда кульминация, когда от этого решения зависит, как будут развиваться дальнейшие события. Когда надо понимать, по каким правилам мы будем дальше играть. Когда уже действительно хочется что-то сделать. Вспомните самые яркие, чистые и незамутненные конфликты – конфликты в песочнице. Они очень просты и понятны: ЭТО МОЕ!!! С криком «Это мое!» маленькая девочка бросается к мальчику и бьет его машинкой по голове. Он бежит за помощью к маме. Дальше может быть разное развитие событий. Мама может прибежать к девочке и шлепнуть ее, девочка, которая ожидала поддержки, а получила агрессию.  А в соседней песочнице другая девочка бежит с криком «Мое!», чтобы треснуть мальчика по голове лопаткой, но в ответ получает: «На, поиграй с моим мотоциклом, он лучше!». В детстве дети идут на конфликт открыто, это естественная реакция организма. Чем старше они становятся, тем больше они понимают, что за чувство противоречия легко можно схлопотать в ответ. Ответ придет или виде папиного кулака, или в виде маминого шлепка, или насмешек друзей. И чем чаще он это получает, тем меньше остается желания выражать это чувство открыто. И тогда происходит накопление. Как березовый сок капает по капельке в стакан, так и чувство противоречия копится-копится, а потом разрешается взрывом.

 

НЕ ПОССОРИШЬСЯ – НЕ ПОМИРИШЬСЯ!

 

И тогда необходимо принимать какое-то решение. Психологи описали четыре способа поведения в конфликте. Давайте их рассмотрим на примере конфликтов в организациях, потому что в отличие от семейных, они всегда имеет разную основу. Один из крупнейших социологов современности, профессор Лондонской школы экономики Ральф Дарендорф приводил их классификацию по источникам. Например, это могут быть конфликты интересов, конфликты ценностей. Могут быть противоречия психологического характера: есть истерические особы, которые раздувают конфликты, потому что на них не так посмотрели, не то сказали. По-прежнему,  существуют зооконфликты, которые на самом деле основаны на «территоризме» - принципе «песочницы»: ты взял мое! Кто сидел на моем стуле и ел из моей тарелки?

 

Чем больше людей вовлекается в наше окружение, тем больше поводов понять, что не все люди думают одинаково. У всех разные представления не только о психологическом климате, но и о таких очень важных вещах как экономика происходящего, то есть, денежных отношениях. Статусные отношения-кто кому подчиняется?  Отношения ответственности – кто за что отвечает и кто с кого будет спрашивать? И это, наверное, те основные «клещи», которые большинство организационных конфликтов и провоцируют. Конфликты, кроме того, бывают на разных уровнях. Тот же самый Дарендорф утверждал, что они могут разделяться по социальным последствиям и по масштабам. Бывают локальные, региональные, межгосударственные, глобальные. Например, то, что происходило в Эстонии накануне Дня победы самый настоящий региональный ( а возможно и межгосударственный)  конфликт, который выявил противоречия между двумя странами. 

 

Войны – это открытые выражения международных конфликтов. Бывает экономическая война, бывает «холодная». На государственном уровне все прекрасно это понимают. Большинство людей, следящих за новостями, вникают в управление государством, и считается, что день прожит зря, если не поговорили на тему больших конфликтов в государстве Палестине, или что «Буш большой дурак, коли сунулся в Ирак». Люди знают, как надо было себя вести в этих конфликтах, и, тем не менее ведут затяжные войны в собственном отделе или департаменте.

 

В некоторых организациях даже есть такая должность – конфликтолог. Это не значит, что в этой организации все постоянно воюют друг с другом, просто там понимают, что неблагополучный психологический климат в коллективе чреват материальными потерями и стараются гасить противоречия на доконфликтной стадии.

 

Но нас интересуют не сами конфликты как таковые, а стратегии выхода из него. Каждый из вас имеет сложившуюся за жизнь одну или две стратегии поведения в конфликте. Как правило, мы узники своих стратегий. Нажали нам на больную кнопку под названием «противоречия», мы выждали какое-то время, пока нам не нажали сильнее, и дальше мы воспроизводим свою любимую реакцию. Нажал на кнопку – получил результат. Я вам предлагаю посмотреть на проблему с точки зрения расширения представлений о том, как это бывает еще, и пожать руку тем, кто не ограничивается одной или двумя стратегиями, а может использовать все 4, прекрасно понимая, где какая нужна. Не могу похвастаться, что я такая мудрая, всегда сама так и поступаю, но давайте попробуем подумать вместе.

 

Естественно, что урегулирование конфликта нацелено на то, чтобы отношения стали нормальными, и возникла возможность дальнейшего взаимного сотрудничества или дальнейших взаимных отношений, приводящих к бизнес-результату.

 

БЕГОМ ОТ КОНФЛИКТА? ИЛИ БЕГОМ К ИНФАРКТУ?

 

 «Осторожно, страусов не пугать, пол бетонный!»

(надпись на клетке со страусами)

 

Первая стратегия поведения в конфликте – это стратегия уклонения. Когда человек делает вид, что ничего не происходит, когда «худой мир лучше доброй ссоры».

 

…В  организацию приходит новый директор. Коллектив небольшой, директор устанавливает со всеми хорошие отношения, после чего компания вроде бы работает, как и работала. Но дальше вдруг сотрудники начинают замечать, что им перестают платить премии (производственная необходимость). Они собираются в курилке, ходят по кабинетам и возмущаются. Все, кроме Николая Ивановича. Николай Иваныч вообще не смотрит в зарплатную ведомость, он работает не из-за денег. Когда его впрямую спрашивают: «Николай Иваныч, вам не кажется, что у нас в организации что-то не так?», он отрывает голову от компьютера: «А?» И снова возвращается к работе. Проходит  месяц, другой, третий. Ничего не происходит, брожения продолжаются. Лучше всего чувствует себя Николай Иваныч, он ни на что не обращает внимания и продолжает заниматься своим делом. Его любит начальство, но сотрудники не очень-то его понимают. Начинается следующая волна: сотрудников перестали отпускать в отпуск по желанию, а установили график, чего раньше не было. Николай Иванычу и это безразлично, он вообще не знает, когда у него отпуск.

 

Что это такое? Николай Иваныч убегает от конфликта? Ничего подобного! Бывают такие фанаты своего дела, которые просто не обращают внимания на то, что для других важно. Для него по большому счету в этом нет никакого противоречия. Он такой вот человек «не от мира сего», счастливый, что у него есть возможность делать свое дело. Конфликты – у коллег с ним! Потому что они считают, что для него это должно быть важно, а для него это неважно.

 

Но совсем другое дело, когда рядом с Николай Иванычем сидит Наташа, которой очень не нравится, что у нее вдруг стала такая маленькая зарплата и ей пришлось отменить традиционную поездку летом за границу. Которой не нравится, что есть график отпусков, потому что она не может остаться с ребенком летом, когда садик перестает работать. В ее жизни это явное противоречие. Но внешне она ведет себя точно так же, так Николай Иваныч. Она делает свою работу, но с каждым днем ее скулы становятся все жестче, каждую ночь спит она все хуже. Она ничего не делает, она ни с кем не разговаривает, но недовольство копится. Она не идет выяснять, надолго ли «временные трудности», она улыбается и со всеми приветливо здоровается, хоть улыбка у нее и вымученная, а на душе кошки скребут. С одной стороны, она ведет себя очень конструктивно: не ругается, чем приобретает уважение начальства: на нее можно положиться! Но – в чем разница между Николаем Иванычем и Наташей? Он не избегает конфликта – у него просто нет противоречий. А Наташа-то – избегает!Это характерный пример стратегии «УКЛОНЕНИЯ».

 

Но может ли она так жить всю жизнь? Кто-то скажет: да, может! Здравствуйте, товарищи «уклонисты»! Объясните мне, пожалуйста, почему она не идет выяснять отношения? Почему она не может прояснить те вопросы, которые у нее копятся? Боится? Да нет, конечно, хотя страх, возможно, одно из объяснений, но не главное. Считает неконструктивным? Часто такие люди - поклонники позитивного мышления, читатели психологической литературы, они считают, что не надо огорчаться и портить отношения с людьми. «Зачем ссориться? – говорит она, мы же интеллигентные люди!» Но при этом уклонисты – не миротворцы. Избегать конфликта – еще не значит разрешить его. Пока противоречие существует, мир не достигнут. Кстати, уволиться, но не выяснять отношений  – это тоже стратегия избегания.

 

Есть люди, которые говорят: «Да, за всю жизнь мы ни разу не поссорились!». Возможно! Но просто эти люди уходят от конфликта куда-нибудь в другое место: например, срываются дома на домашних или чаще всего сбегают в болезнь. Неразрешимые противоречия снаружи, особенно которые сопровождаются необходимостью «сохранять лицо», приводят к тому, что с человеком начинает конфликтовать его собственный организм. Начинаются мигрени, давление, бессонницы. Его организм говорит: «Слушай, ну сколько можно жить в таком внутреннем напряжении, нужно найти какой-то выход и начать наконец, спать спокойно!»

 

Стратегия убегания от конфликта не более хороша, чем метод страуса. Но об уязвимости страусов все знают. Уклонистам можно сказать следующее: подождите считать, что конфликт – это плохо. Это в первую очередь – естественное состояние, которое приводит к развитию. Уклонистам очень трудно признаться, что они сбились с пути. Ведь для них в жизни даже просто на улице остановиться и спросить дорогу тоже очень сложно! И они могут зайти туда, где и спрашивать будет не у кого. А в коллективе такой человек когда-то давным-давно может обидеться, уже 33 начальника сменилось, коллектив уже полностью другой, а у него все живет внутри эта обида. И когда его неожиданно прорывает, никто не может понять, с чего это он.

 

Уклонение от конфликта для всех остальных показывает, какая у страуса мягкая и приятная задница. Такой человек абсолютно безотказный, на него можно все валить и дальше. Это такая нетрадиционная мышка, которая просто стоит и ждет, когда тигр ее съест. Что тигру, возможно, не доставляет удовольствия (что там есть-то? Мелкие косточки одни, тьфу!), но, тем не менее, если он голоден, он и от мышки не откажется. То есть, эта стратегия ведет в тупик. Люди, которые стараются сохранить худой мир, понимают, что, несмотря на копящиеся противоречия (а они есть), они не стремятся сделать этот мир лучше, они не стремятся эти противоречия устранить. Это же айсберг! Есть верхушка, и есть опасный темный лед под водой, а они делают вид, что под водой ничего нет. И составляя лоцию, такие «миротворцы» отправят на дно большое количество кораблей. При этом будут казаться очень благородными и всех успокаивать: не ссорьтесь, девочки!

 

Когда эта позиция хороша? Когда нагнетается некая истерическая обстановка,  спокойный, уравновешенный человек, который гасит истерики в зародыше, не спорит, не поддает жару, не усугубляет ссору, способен разрядить обстановку.

 

Кроме того, психологи считают, что стратегия уклонения хороша тогда, когда есть понимание, что в дальнейшем противоречия разрешатся сами собой. «Пройдет и это». Начальник вернется из отпуска, или вот сейчас мы все ругаемся в этом поезде, но мы доедем рано или поздно, стоим мы в этой очереди, но рано или поздно подойдет и наша. Ремонт, по причине которого непримиримых противников посадили в одном кабинете,  закончится, и мы снова разъедемся по своим кабинетам. Еще один момент: когда я понимаю, что то, что я хочу выразить как конфликт, это мое личное противоречие, и никакого отношения к этим людям не имеет. Например, нелепо конфликтовать с секретаршей за то, что она выполняет  указание своего начальника. Или противоречие на самом деле бывает другого порядка. Например, в одном коллективе над невыдержанным  начальником подшучивают: жениться вам надо, барин! А в другом подчиненные  переглядываются за спиной начальницы: о, не иначе, как шефиню очередной любовник бросил! И тогда стратегия уклонения хороша. Надо просто отнестись к ситуации с юмором, и не терпеть, стиснув зубы.

 

РАЗ, УСТУПКА, ДВА, УСТУПКА…

 

…Сидят в камере смертников француз, американец и русский. Наступил день казни. Вызывают француза и палач говорит ему: «Можно выбрать метод казни, что выбираете: виселицу, расстрел или гильотину?» Тот думает: гильотина – все же национальное изобретение и выбирает гильотину. Но когда он кладет голову на плаху, в устройстве что-то заедает, и палач сокрушенно говорит ему: «Знаете, гильотина сломалась, но поскольку человека нельзя казнить дважды, то теперь вы остаетесь в живых». Когда его ведут обратно, он встречает в дверях американца. «Гильотина не работает!» - тихо шепчет ему. Американцу предлагают тот же выбор, и он, естественно, выбирает гильотину. Все повторяется: гильотину заедает, и его отправляют обратно. В дверях он встречает русского и тоже передает ему шепотом: «Гильотина не работает!» «Что вы выбираете?» - спрашивает палач. «Ну, поскольку гильотина у вас все равно не работает, выбираю расстрел!» - говорит тот. (анекдот)

 

 

Следующая стратегия – приспособление. Помните сказку про старика и золотую рыбку? «Пуще прежнего старуха бранится, не дает старику мне покоя». Старик явно демонстрирует эту стратегию: старуха от него все время чего-то требует, а он не спорит и не конфликтует.  Когда первоклассники одной из московских школ обсуждали эту сказку, они сказали: «Вот дурак, старик, надо было сразу просить новую старуху!» Эта сказка  очень последовательно показывает все этапы и последствия стратегии приспособления. Чем хороша эта стратегия? Тем, что краткосрочно она действительно приносит хороший результат. Мы идем на уступку, минуем кочку или ямку - и ситуация развивается дальше!

 

Приведу пример из шоу-бизнеса, это отношения исполнительницы и продюсера. Представьте себе выпускницу консерватории, исполнительницу романсов, то есть профессиональную певицу. У певицы есть ставка, договоренность, она честно ездит по концертам, по регионам, выступает, получает ту сумму, которая у нее прописана в контракте. Вдруг возникает экстремальная ситуация. Продюсер говорит ей: «Оксана, выручай! нас подставили наши организаторы в городе Тюмени, ты сейчас спой, а я деньги заплачу, когда они переведут». Она говорит: «Хорошо!» Хотя внутри у нее появляется противоречие, потому что она как раз квартиру купила, расплачивается по кредиту, и рассчитывает на эти гонорары. Ну что поделать, надо так надо! Поет в Тюмени, потом они едут в Соликамск. Там все проходит хорошо, ей выплачивают гонорар. А Тюмень? Ах, Тюмень! Тюмень будет чуть позже!

 

«Хорошо», - снова говорит она. Она не уклоняется, не игнорирует, не делает вид, что ничего не происходит  – она спрашивает, она уточняет, но снова соглашается. Уступает.Потому что он зависит от организатора концертов. Когда они приезжают в городу Уфу, продюсер говорит ей: «Знаешь, тут такая глупость, я взял нового мальчика, а он так неграмотно  оформил документы, что за выступление заплатят в два раза дешевле, и тут я уже ничего не могу сделать, большего мы не получим. Или столько, или вообще ничего». «Ну ладно, хорошо, - снова говорит она. - Ничего не поделаешь!»  А Тюмень? Ах, да, Тюмень, не  волнуйся, Тюмень обязательно будет!

 

Так проходит полгода. За это время всего пять раз Оксана получает ту сумму, на которую они договаривались. Остальные 28 раз она получает значительно меньший гонорар. А Тюмень, естественно, так и пропала вообще.

 

Помните, что было со старухой, которая хотела все большего и большего и в конце концов захотела, чтобы золотая рыбка была у нее на посылках? Старик был полный идиот, потому что он эту просьбу передал Золотой Рыбке, не понимая, чем это грозит. Аппетиты у старухи могут расти, если она не встречает никакого сопротивления. Но старик! О том, какая ужасная старуха, все знают. Мораль: нельзя эксплуатировать чудеса. Но сказка не об этом, а о старике-мудаке. Потому что старик ничего лучшего не находил, как тупо  передавать все эти просьбы рыбке, совершенно не думая о себе и своих интересах. Он был в каком-то парализованном состоянии относительно старухи, хоть он ее не видел уже в последнее время. Чем она его так напугала или увлекала, я не знаю, чем он ей был обязан, но ему даже в голову не пришло подумать о тех противоречиях, которые у него возникают. У него же был настоящий конфликт, он был не согласен со старухой и тихо бухтел, но все равно раз за разом отправлялся к рыбке со старухиными поручениями. Наша Оксана тоже даже и не думала сменить продюсера или жестко поставить вопрос об исполнении обязательств.

 

Если речь идет об одной-двух уступках, если они незначительны, то приспособление – хорошая стратегия, которая ведет к сбережению эмоций. Когда уступаешь в одном маленьком противоречии, чтобы не возникло большого противоречия. Например, человек говорит: я не хочу ездить в командировки, но если вы мне заплатите больше денег, чем я получаю за работу в офисе, я поеду. Или: можете мне немного уменьшить зарплату, но я не буду по пятницам приходить на работу. Или: я буду меньше получать, но зато не буду отчет писать. Но человек должен помнить, что ответственность за это на нем, он это выбрал сам, а не ему навязали. Ему надо понимать свою долгосрочную перспективу, потому что если он никак не дает понять, что его это не устраивает, то тем самым очень удобно приглашает разместиться у него на шее абсолютно всю паразитирующую на его интересах компанию. Конструктив: я приспосабливаюсь к этому, но это не значит, что я отказываюсь от своих интересов. Увлечение стратегией приспособления приводит к тому, что человек уже забывает о том, что он сам чего-то хотел, полностью начинает думать об интересах другой стороны. И оказывается, что они далеко не всегда совпадают с его интересами.

 

И когда Оксана проанализировала эти ситуации, она увидела в них нехорошие перспективы. Тогда она попросила продюсера возместить ей недостающую сумму и собирается поискать другого продюсера. Дальше это может привести к определенным эффектам и, безусловно, потребует определенной смелости от человека. Потому что стратегия уклонения и стратегия приспособления – это, конечно, отчасти две позиции мудрости, но окружающие и противная сторона воспринимают такие позиции как слабость.  

 

И ОДИН В ПОЛЕ НЕ ВОИН, ЕСЛИ ОН БЕЗ ОРУЖИЯ

 

Маленький мальчик просыпается ночью и видит под елкой старика сбелой бородой и мешком подарков. Мальчик:"дедушка мороз!!!Я всегда в тебя верил,теперь я знаю что ты есть!!!". Дед Мороз:"да, теперь ты знаешь что я есть!...И мне придется тебя убить"

Следующие две позиции - сильные. Самая агрессивная позиция – это позиция конфронтации, когда у людей неприкрытое соперничество и конкуренция. Когда обе стороны выставляют свои интересы и не скрывают, за что они сражаются. Сторона, которая выбирает такое поведение, стремится, чтобы ее интересы были учтены, и на этом очень сильно настаивает. Другое дело, что это может не всегда приводить к желаемому результату. Помните душераздирающую песню про Стеньку Разина: …"Мощным взмахом поднимает 

Он красавицу княжну  

И за борт ее бросает в набежавшую волну…"

Вот примерно об этом следующая история.

 

…В одной из компаний работает молодой человек Вадим, специалист по оценке недвижимости, который получает с каждого проекта три процента. Однажды ему приходит трехмиллионный договор. Он прикинул, что три процента с трех миллионов долларов – 90 тысяч. Очень неплохая сумма! И с рвением стал работать над этим проектом. Но однажды совершенно случайно за обедом, когда он проговаривается начальнику о том, как ему повезло с проектом и с вознаграждением, выясняется, что  вознаграждение его ожидает значительно меньшее. Да, Вадим получал три процента, но это устоявшееся вознаграждение, это порядок, который завел начальник «по умолчанию», но этот процент, эта доля нигде не оговорена. А этот договор – исключение для компании, три процента – очень много, и начальник столько не собирался платить Вадиму.

 

И тут Вадим решает: раз так – «не доставайся же ты никому»! И начинает в непримиримой форме требовать свои три процента. «А иначе, - говорит, - я просто не отдам вам договор. В нашей компании я - единственный специалист по оценке, я – единственный, кто это умеет, я – единственный, у кого есть все данные, и их я уже унес, они спрятаны в надежном месте. Завтра придет заказчик, вы можете разговаривать с ним о чем угодно, но я настаиваю на своих трех процентах! Без этого вы не получите документы!» И стучит кулаком по столу. Это – открытое проявление конфронтации. Я борюсь за свои интересы, все средства для меня в этой борьбе хороши. Позиция конфронтации – это уже война. Но война войне рознь. Бывало, против всего мира воевала Германия, она была в силах, у нее было вооружение, она была подготовлена. И другое дело, если Тверская область объявила бы войну Китаю. Или пример из истории: в 1904 году войну Японии из солидарности с Россией объявила Черногория. Россия никогда этого не забывала, это свидетельство дружеских связей между странами в течение уже не одной сотни лет, но вряд ли этот жест повлиял на исход той конкретной войны.

 

Поэтому, конечно, выбирая позицию конфронтации, хорошо бы сопоставить силы и понять, что произойдет.

«Василий Иваныч победил японского каратиста. Чапаев так прокомментировал свою побед: « А куды ж он с голой пяткой на шашку?!»

 

В случае с Вадимом ситуация разворачивалась очень непростым образом. Он действительно был уникальным специалистом (а в этой компании – единственным), он действительно два месяца работал над этим проектом и действительно  поставил начальство в тупик. Начальство стало говорить: «Вадик, зачем ты нагнетаешь обстановку? Ты же понимаешь, что после этого ты не сможешь у нас работать, а у нас ты получал приличные деньги». Но Вадик стоял на своем: «Нет, это несправедливо, я хочу три процента!» Отдельный вопрос, откуда здесь взялись противоречия, были ли проговорены все условия. Чем больше мы обсудим заранее, тем проще нам будет потом, тем меньше будет додумано и неправильно понято.

 

И, наконец, руководитель произносит: «Вадик, ты же понимаешь, что ведешь себя незаконно, поэтому у меня есть все основания обратиться в милицию и сказать им, что ты украл у компании интеллектуальную собственность! На тебя заведут уголовное дело!»

 

Вадик прибегает домой с вытаращенными глазами, говорит жене: «Я им всем покажу! Мы заработаем кучу денег!». Но через два часа к ним домой начинает ломиться милиция, которая делает обыск, конфисковывает все носители, они увозят домашний компьютер, ноутбук жены, а Вадика уводят в наручниках. Жена в полном шоке прибегает на работу мужа, где начальник и рассказывает ей всю эту историю. Жена начинает уговаривать Вадика: «Ты что делаешь, зачем, не надо!». «Надо! – кричит Вадик, - потому что это наши интересы!». Но кончается все именно так, как и боялась предположить жена. До суда, правда, дело не дошло, родственники уговорили Вадика отдать проект, естественно, он был уволен и не получил за работу ничего вообще, при том, что руководитель ему собирался хорошо заплатить. Не три процента, конечно, от трех миллионов, но 10 тысяч собирался. Что для Вадика с его зарплатой в 1200 долларов тоже было бы очень неплохо.

 

Ошибка Вадика была в том, что он объявил войну, не имея никакого вооружения. В пьесе Евгения Шварца «Дракон» Ланцелот вызывает дракона на бой. По закону ему положено оружие, которым его должен обеспечить город. Город выдает ему медный тазик на правах временно исполняющего обязанности щита, а также справку о том, что копье находится в ремонте. То есть, формально снабжает его оружием, которого фактически у него нет. Ланцелот знал, на что шел – за его спиной стояли горожане, которые снабдили его оружием. Люди же, которые поднимают такие восстания внутри компании, как правило, обязательно продумывают свою стратегию, они вооружены либо законами, Трудовым кодексом, профсоюзами, либо поддержкой единомышленников, либо  конфиденциальной информацией. Вспомним фильм «Красота по-американски», там герой прибегнул к обыкновенному шантажу и уволился из компании с очень большим выходным пособием, потому что обладал эксклюзивной информацией. Конфронтация ему очень помогла. Могли бы, правда, и по голове стукнуть после того, как дали выходное пособие. Это уже боевые действия со всеми вытекающими последствиями, на войне, как на войне, без сантиментов и жалости. И даже если такой конфликт завершается миром, его последствия на этом не исчерпываются. Великая Отечественная война закончилась в 1945 году, но по-прежнему служители отелей в Турции и Египте отмечают, что на майские праздники немцы стараются не ездить в те отели, где бывает много российских туристов. Потому что они напиваются и начинают искать немцев, чтобы поздравить их с Днем победы.

 

То же и в организационных микроконфликтах. Есть люди, которые переходят с места на место, но слава воина идет за ними. «Он спит в носках и ждет выстрела с той стороны». Он все время думает про войну. Такое состояние, как безопасность, ему неведомо.

 

Я не говорю  о том, что не надо отстаивать свои интересы – безусловно, надо. Вопрос только в том, насколько мы готовы к этому. Есть ли у нас, что сказать. Даже если вы приходите в суд и ваше дело правое, от вас потребуют доказательств. Основное оружие в суде – это документы, факты, и свидетельства. Но если вы безоружны и ваше копье находится в ремонте, вы проиграете.

 

Правое дело биться за свои интересы. но я сказала бы, что не стоит доводить их до ситуации открытого противостояния. Чем раньше мы можем собрать информацию, задать вопросы, уточнить позиции, тем меньше ожиданий будет у нас в голове, соответственно, тем меньше будет противоречий. Если эти противоречии неразрешимы – например, информация, которую мы собрали, говорит не в нашу пользу, и наша позиция изначально проигрышная, то вместо того, чтобы идти на открытые боевые действия, можно договориться о взаимных уступках.

 

КОМПРОМИСС – ПИКНИК НА МИННОМ ПОЛЕ

Поймал мужик золотую рыбку: - Хочу, значит, заводик маленький, дом и машину. Рыбка: - Хорошо, но выбирай - в кредит или в лизинг. Мужик: - Ладно, выбирай - на сливочном или растительном?

Отсюда мы плавно переходим в четвертому способу – компромиссу, когда обе стороны идут на небольшие уступки. То есть, каждый четко обозначает свои интересы, и идет удовлетворение интересов каждой из сторон, но не полностью. Этот способ считается более конструктивным. В случае с Вадиком, если бы он пришел к своему начальнику и сказал: «Я хочу обсудить этот вопрос, потому что это большая серьезная работа, и я ожидаю повышенной оплаты, а я пока не понимаю, какая она будет!», он бы мог выторговать из ситуации значительно больше. Ему бы, допустим, дали не 10 тысяч, а 15 тысяч. Или у него было бы по крайней мере ощущение, что он выторговал эти 15 тысяч. Все равно у него по крайней мере была бы некая аргументация.

 

Начальник тоже объяснил бы ему, что он не может дать ему 3 процента не потому, что он хочет поживиться за счет Вадика, а потому что прибыль от этого проекта распределяется  по-другому. Допустим, «откат» от суммы как раз и равен той самой разнице. Или, действительно, он мог бы сказать: «Да, Вадик, я действительно не нуждаюсь больше в твоих услугах, я тебе заплачу 20 тысяч, но после этого ты у меня уже работать не будешь». Значит, компромисс был бы с двух сторон: Вадик получил бы больше, чем он хотел, но меньше, чем ожидал. Начальник бы потерял хорошего работника, ему пришлось раскошелится, но зато он смог бы взять нового сотрудника, более дешевого.

 

Недостаток компромисса в том, что он все равно не приносит удовлетворения. Он снимает напряженную ситуацию, но противоречия до конца не устраняет. Каждой стороне пришлось чем-то поступиться, и она не совсем довольна. Временное перемирие. Ощущение послевоенного детства, когда около городов, прежде оккупированных, нельзя было гулять спокойно: там оставалось очень много неразорвавшихся снарядов, и можно было на них наступить. Компромисс – это тоже такой пикник на поле неразорвавшихся снарядов. Мы договорились, но противоречие, если только на него наступишь, взрывается. В семейных отношениях то же самое: быстрое примирение без выяснения противоречий чревато будущими ссорами.

Однажды к Насреддину пришли несколько будущих учеников и попросили его почитать им лекцию.

— Хорошо, — сказал он, — следуйте за мной в лекционный зал.

Повинуясь приказу, все выстроились в цепочку и пошли за Насреддином, сидевшим задом наперёд на своём осле. Сначала молодые люди были несколько смущены этим обстоятельством, но потом вспомнили, что они не должны подвергать сомнению даже самые невероятные по

protocolonline.ru

Конфликтные ситуации в организации | Публикация в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678. — URL https://moluch.ru/archive/114/30202/ (дата обращения: 26.03.2018).



Конфликтные ситуации ворганизации

Гребенюк Таисия Алексеевна, студент;

Бусоедов Иван Александрович, студент

Дальневосточный федеральный университет

Статья посвящена такой актуальной теме как конфликтные ситуации в организации. Каждый человек имеет право на свое личное мнение, и часто бывает что мнения людей различаются, и это становится причиной возникновения конфликтных ситуаций между данными людьми. В статье рассмотрены виды конфликтных ситуаций, классифицированных разными способами, а также причины возникновения конфликтных ситуаций.

Ключевые слова: конфликты, конфликтные ситуации, организации, индивид, группа.

Современный человек проводит всю свою жизнь в общении с ему подобными. Каждый индивид имеет свое личное мнение, свою точку зрения на мир. И нередко между людьми возникают разногласия. Не становятся и исключение разногласия в организации. Само понятие организации можно представить в трех аспектах. Определения понятия приведены в таблице, представленной ниже.

Таблица 1

Определение понятия «организация»

Какой бы идеальной не была система взаимодействия сотрудников в организации, конфликтные ситуации все равно будут иметь место быть. И поэтому ставится вопрос не как полностью избежать конфликтов, а как прийти к их рациональному разрешению. Под конфликтом в организации следует понимать иерархию межличностных связей, стремящихся рационально разрешать возникшие противоречия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов, а также при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями.

Конфликты классифицируются согласно различным параметрам. Но более распространенным является классификация конфликтов исходя из лиц, между которыми он возник. Так выделяются следующие виды конфликтных ситуаций:

– Внутриличностные;

– Межличностные;

– Между личностью и группой;

– Межгрупповые;

Внутриличностные конфликтные ситуации в свою очередь делятся на следующие виды, представленные на схеме.

Рис.1. Виды внутриличностных конфликтов

Следует уточнить, что внутриличностный конфликт не всегда осознается самим индивидом. Такой конфликт может возникать и на горизонтальном, и на вертикальном уровнях. Причины же могут колебаться от расхождения в личностных взглядах до соперничества в занимаемых должностях.

Конфликты между индивидом и группой возникают в двух случаях:

– Индивид не воспринимает установки группы;

– Группа не воспринимает индивида как важного для их общества;

Чаще всего такие конфликты возникают на горизонтальном уровне. И в таком случае группа имеет больше воздействия на индивида. Она может благосклонно к нему относиться в случае, когда он принимает установки общества, а может устроить ему неблагоприятную моральную обстановку на рабочем месте. На вертикальном уровне такой конфликт будет у индивида с его начальством.

Межгрупповые конфликты в организации возникают между ее различными системами. На следующей схеме представлены причины возникновения межгрупповых конфликтов.

Рис. 2. Причины возникновения межгрупповых конфликтов

Также можно выделить еще одну немаловажную классификацию конфликтов возникающих в зависимости от уровня деловых коммуникаций индивида. Данная классификация представлена в таблице 2.

Помимо непосредственно организационных конфликтов в организации существуют еще несколько видов конфликтов.

Производственные конфликты возникают по причинам разногласий относительно процессов производства. Могут возникать между сотрудниками разных квалификаций, или разных социальных категорий. А связаны они в первую очередь с человеческими ресурсами, а также с производственным оборудованием и сырьем, рабочими установками и другим.

Трудовые конфликты чаще всего возникают на материальной почве. Тогда, когда работники оценивают необходимую оплату пропорционально сделанной работе. При данном виде конфликта происходит стыкование интересов сотрудников по поводу трудовых взаимоотношений.

Таблица 2

Классификация конфликтов по уровням

Корпоративные конфликты подразумевают собой расхождение мнений между акционерами и органами управления общества, между иерархическими системами, между начальником и рабочим. В данных конфликтах причинами становятся вопросы касающиеся плана развития организации, состава управляющих компании.

Литература:

1. Лысенко Ю. Н. Конфликты в системе управления производственной организацией // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2012. № 12 (92). С. 176–182.
2. Козлов С. А. Конфликт в организациях // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2007. № 113. С. 129–134.
3. Хофманн К. М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. № 1 (1). С. 132–133.
4. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. — 2016. — № 7. — С. 745–747.
5. Евсеенкова Л. И., Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2015. № 27. С. 190–194.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликтных ситуаций, возникновения конфликтных ситуаций, возникновения межгрупповых конфликтов, виды конфликтных ситуаций, конфликтные ситуации, причины возникновения конфликтных, причиной возникновения конфликтных, личное мнение, немаловажную классификацию конфликтов, Причины возникновения межгрупповых, причины возникновения межгрупповых, следующие виды конфликтных, Причины конфликтов, классификация конфликтов, деловых коммуникаций индивида, Трудовые конфликты, организационных конфликтов, Межгрупповые конфликты, Производственные конфликты, ситуации необходимыми потребностями.

moluch.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал маяк
• 
  Западники журналы
• 
  Журнал лс
• 
  Журналы конфликтология
• 
  Журнал маяк
• 
  Поздравление журналу
• 
  Журнал плед
• 
  Журнал поэзии
• 
  Вики журнал
• 
  Журнал сторона
• 
  Япония журнал