Ключевые факторы успеха компании Toyota. Факторы успеха журнал

Ключевые факторы успеха компании Toyota

Гафаров Тимур Аликович,студент 2ого курса УФФУ «Уфимский филиал Финансового университета при Правительстве РФ», г.Уфа[email protected]

Ключевые факторы успеха компании Toyota

Аннотация.В данной работе проведен анализ японской автомобильной компании «ToyotaMotorCorporation»,в котором компания была рассмотрена со всех сторон. Проведены SWOT–анализ, анализ пяти сил портера и PESTанализ, с помощью которых были выявлены ключевые факторыуспеха и построена система КФУ. Ключевые слова:компания «ToyotaMotorCorporation», ключевые факторы «Toyota», SWOT–анализ, PESTанализ, анализ пяти сил портера.

Японский авто концерн Toyota по результатам финансового года, который завершился 31 марта 2016г.,занимает 1ое место. Онповысил планку чистой прибыли на 6,4% и теперь получил чистую прибыль в размере 2,31 трлн иен (21,3млрд долл.). Данный результат показывает, что компания совершенствуется и стремитсязаниматьлишь лидирующиепозиции. Несмотря на такие внушительные показатели, Toyota продолжает улучшать и совершенствовать производство, придерживаясь своим ключевым факторам успеха (КФУ). Ведь японцам необходимо давать отпор конкурентам

как в лицеамериканских производителей, так и агрессивной политике Volkswagen.Ярко выраженной чертой КФУ Toyota, как и других крупных международных компаний,является выдающаяся личность руководителя. Так как в руках лидеранаходится вся компания и он несет ответственность за её «жизнеобеспечение»,разработку стратегии, изменений и т.д, именно от персональныхкачествлидера зависит будущийуспех крупной или малой компании. И именно в Toyota критерийвыдающегося и харизматичного лидера соблюдалсявсегда:со дня основания компании и возглавленияее Киитиро Тоёдойи по сегодняшний день.

Также в Toyota считают, что люди –основное конкурентное преимущество, и именнов этой международной компании это присуще,чем какойлибо еще. К выборусотрудниковотносятся крайне ответственно, а чтобы быть выбранным,необходимообладать такими качествами, как: мобильность, оригинальность, общительность, быстрота реакции, готовность к изменениям, постоянно совершенствоваться и др.

Исходя из того, что компания ставит одним из основных критериев персонал, то онастарается создать слаженную командную работу, крепкую корпоративную культуру.Вследствие этогокомпания будет становиться все более эффективной и крепкой. Для этогопроводятся внутренние брендинги компании, регулярные мероприятия по объединению персонала, укрепление единого корпоративного духа среди всех сотрудников и этот список еще неочень велик, но уже вызывает большое впечатление[2].

Обязательной практикой для Toyota является ориентация на самообучающуюся организацию, а именно:возможность аккумулировать успешный опыт и незамедлительно распространять его по всей компании, а ещечастые встречи значимых сотрудников, что несетв себебольшую значимость для подъема и процветания бизнеса, и дает возможность избегатьбудущих ошибок наимеющимся опыте, собранном в компании[3].Также, следует упомянуть о «бережливой производственной системе», которая помогла компании в 50ыхгодах совершить революцию. Хотяна сегодняшний момент эти технологии не используются, принципы бережливого производства закреплены в компании с долгосрочной перспективой: подходы, рассматривающиеминимизацию затрат и ликвидацию потерь. Основой всегоэтого являетсякорпоративная культура, сконцентрированная на решении проблем и задач, и применение инструментов,свойственных именно Toyota: непрерывное совершенствование, организация рабочего места, защита отошибок, непрерывное пополнение запасов. Процесс непрерывного совершенствования Toyota представлен на рисунке1.

Рис. 1. Система непрерывного совершенствования Toyota

На данном рисунке показано, что оптимальное качество при низких затратах сырья и времени на создание товара, высокий уровень безопасности и морального духа являются основой непрерывного совершенствования. Но кпостоянному прогрессу подталкивают контроль качества на рабочем месте, работа в команде, визуализация процессов, устранение потерь. Система инструментов Toyotaпредставлена на рисунке 2.

Рис. 2. Четырехкомпонентная система инструментов Toyota

В качестве резюме всехвышеперечисленныхинструментов, руководством компаний создан список из 14 пунктов, неукоснительное соблюдение которых сохраняет компанию на позиции одного из мировых лидеров:1. При риске ущерба краткосрочным финансовым целям, следуеттакже принимать решения с учётом долгосрочной перспективы2. Неустанный поток в рабочем процессе содействует нахождению проблем.3. Во избежание перевыпуска нужно применять «вытягивающую» схему. Потребитель получает то, в чем он нуждается, в соответствующей мере и, главное, вовремя это требование организации.

4. Необязательно постоянно руководствоваться лишь порядком поступления заказов, поэтому отклонение от этого разгладит график производства, что повлечет за собой бережливое, расчетливое производство и повысит уровень сервиса. 5. Следиза показателями качества и прерывай вовремя производство, если это требуется.6. Фундаментом непрекращающегося ростаявляются делегирование полномочий сотрудникам.7.Не забывайконтролироватьпроблемы зрительно, в целях того, чтобы точно ничего не упустить.8. Использование технологий всегда должно подразумевать под собой надежность и опыт испытаний.9. Необходимо взращиватьлидеров, полностью знающих свое дело, исповедующих философию организации и закрепленных в этом настолько, что они смогут обучить этому других.

10. Важным пунктом является формирование команд, исповедующих корпоративную философию и воспитание, в первую очередь, незаурядных людей11. Важно уважение своих поставщиков и партнеров, а также постановка перед ними нелегких целей и задач. Таким образом, осуществляется помощь в их совершенствовании.12. При желании понять ситуацию,стоит взглянуть на нее самому, визуально.13. При принятиирешений спешить нельзя. Следует проанализировать всевозможные пути.14. Стремление превратить компанию в обучающуюся, благодаря постоянному анализу и развитию.Компания Toyota поднимается вверх иразвивается,по причине того, что все сотрудники компании принимают участие в совершенствовании организации. Персонал работаетвокружении,являющееся аналогичным тому,где на какиелибо проблемы необходимо предложить свежие идеи, что подталкивает компанию к бесконечному совершенствованию. Жесткие традиции и мягкие инновации переплетаются и двигают организацию только вперед[4].Руководители считают, что не эффективность делает компанию успешной, а правильно построенный тейлоризм, ведь работников нужно считать профессионалами, тогда они и буду себя так проявлять. Из чего Toyota вкладывается в персонал всеми возможными способами.К успеху компании ведут стратегии, впрочем, от культуры зависит также значительная часть. Она является основой компании, стремление к максимизации качества и минимизации затрат, а также взаимное доверии начальства и персонала и общее участие в совершенствование компании.Созданная производственная система Toyota, при соблюдении которой происходит подъём и развитие компании, а именно:управление производством, персоналом, управленческой инфраструктурой. Эти факторы кардинально отличают Toyota от других автомобильных фирм:1.Взаимоуважение между управлением и подчиненными. Помимо этого, основатели и нынешнее руководство организации привносят ключевую ценность экологии и роли компании в жизни общества.2.Менеджеры обнаруживают самое оптимальный путь разрешения проблемы, когда изучают ее лично в самой ситуации, ввиду чего происходит создание обучающейся организации. 3.Менеджерам нужно быть учителями, наставниками, Они должны быть примером для подражания, а еще поощрять рядовых сотрудников и соблюдать высокую постановку планки в любое время.4.Менеджеры должны сподвигать подчиненных к безупречному выполнению определенных бизнесзадач. Тогда произойдет детализация амбициозных целей, они спустятся на нижние уровни организации, прежде этого находясь на верхних, но здесь следует учесть факт поступления «снизу» поддержки инициативы, что немаловажно.5.Реализация дальнейших преобразований упростилась ввиду стандартизации, ведь теперь менеджеры могут распоряжаться подробными стандартизированными процедурами. Например, решения о модернизации принимается ими на почве консенсуса, что означает обсуждения посредством отчетов, что обозначены на листе А3, на которых и находятся все занесенные рационализаторские предложения.6.Последовательность

вот, что является неотъемлемым и важным показателем успеха компании. Все процессы и механизмы должны быть последовательно выполнены и непрерывно совершенствоваться[1].Все вышеперечисленные шесть пунктов руководства организацией объединяются в термин "метод Toyota". Именно факт соблюдения данной методики а не бесконечный анализ проблем и стратегий привели к тому, что Toyota занимает в рамках продаж автомобилей первое место в мировом масштабе. Более того, само управление Toyota не придерживается точки зрения о том, что данные способы и инструменты имеют огромную необходимость в процессе производства компании, поскольку они занимают положение временных ответов на настоящие вопросы, и являются контрмерами, ввиду того, что на данныймомент, пользуясь ими, приход к окончательному решению находится на стадии маловероятного события. Для определения конкретных КФУ необходим SWOTанализ, представленный на рисунке 3, также использованы PESTанализ и Анализ пяти сил Портера, результаты которых приведены соответственно в таблицах 1 и 2.

Рис. 3. SWOTанализ Toyota

Из SWOTанализа видно, что количество сильных сторон, например, таких как: позиция крупнейшего автопроизводителя в мире, лучшая технология производства, устойчивые финансовые показатели, превосходит слабые стороны, среди которых можно отметить: рассмотрение автопроизводителя, как импортера, концентрация объемов производства. «Toyota», вместе с непрерывным совершенствованием, минимизирует угрозы (некоторые из которых: растущаяконкуренция, демографические риски) за счет чего раскрывает потенциал своих возможностей.

Strengths(сильные стороны)Крупнейший автопроизводительв мире.Устойчивые финансовые показатели и развитая система управления финансами.Лучшая технология производства Превосходные позиции на ключевых рынках мира –США, Китай, EMEA.Weaknesses(слабые стороны)Автопроизводительрассматривается как импортер.Концентрация объемов производства.Главный офис расположен в сейсмически активной зоне. Opportunities(возможности)Инновации.Агрессивное завоевание новых сегментов рынка.Разработка автомобилей, четко соответствующих социальным и индустриальным нуждам.Threats(угрозы)Растущая конкуренция.Экономическая нестабильность в Европе и США.Демографические риски.Растут цены на нефть и обслуживание автомобилей.SWOTанализТаблица 1PESTанализ компании «Toyota»

Как видно изPESTанализа, количество экономических факторов преобладаетнад остальными: социальными, технологическими и политическими. Также следует отметить, что количество отрицательных примечаний в экономических факторовпревалирует над положительными. При рассматривании совокупности вышеперечисленных обстоятельств отмечается преобладание неблагоприятного воздействия на компанию над благоприятным, что, в свою очередь, показывает высокий уровень стойкости «Toyota» и эффективность проводимой ей политики. Интеграция факторов, приведенных в таблице 1, отражает негативные стороны, с которыми компания усиленно борется, совершенствуясь и прилагая для этого большие усилия.

Таблица 2 Анализ пяти сил Портера компании «Toyota»

В таблице 2 наблюдается высокий уровень конкуренции, успешное противостояние которой осуществляется посредством проработанной политики компании на рынке,

отсутствие продаж товаровзаменителей. Стоит отметить высокий барьер для входа на рынок,а также аспект зависимости производства автомобилей от поставщиков деталей. Не менее важным является социальный аспект, выражающийся в давлении потребителей, обусловленное низким уровнем дохода и высоким уровнем потребностей. Из этого можно сделать выводы, что для снижения уровня рисков необходима продуманная рыночная стратегия, а для развития потенциала сильных сторон, руководство продвигает мощную корпоративную культуру с высококачественным персоналом. Подробная система ключевых факторов успехаToyota представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Система КФУ Toyota

На рисунке 4показано, что к успеху приводит выдающаяся личность руководителя его видение, харизма, управления, то как он организует корпоративную культуру со своим персоналом, который отбирают по жестким критериям и проводят с ними аккумуляцию опыта. И именно эта культура приводит к продуманной рыночной стратегии. Всё вышеперечисленное неукоснительно соблюдается на основе 14 обязательных принципов, что сохраняет компанию на позиции мирового лидера. Так же важную роль занимают менеджеры, которые не только являются учителями и поощрителями персонала, но и приводят процесс к стандартизации и создают обучающие организации персонала компании. Как видно, Toyota всегда стремится к совершенствованию. И вся совокупность вышеуказанных факторов приводит компанию Toyota к успеху. На сегодняшний день Toyota один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Факт того, что компания придерживается качества, поддерживает своих сотрудников и анализирует свой рабочий процесс, выводя организациюна ведущий уровень. Умение находить выгоду для всех участников возвышает Toyota в глазах конкурентов, сподвигая их к сотрудничеству. Четко спланированная структура, которая ведет компанию к успеху, обусловлена многоуровневым непрекращающимся анализом и навыками индивидуального подхода к каждому из работников. Умелое руководство, высококачественное производство, высокие социальные показатели отличают Toyota и выводят ее на лидирующий уровень. Безусловно, всё это заслуга стратегии и установленным в компании КФУ.

Ссылки на источники1.Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров, 2013.2.Образцова О.И. Статистика предприятий и бизнесстатистика: учебное пособие, СПБ 2014.3.РешетькоН.И. Экспертиза выбора конкурентной стратегии развития предприятия. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по матлам Междунар. науч.практ. конф. 29ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.4.Гремяченская, М.А. Проблемы техникоэкономического обоснования инвестиционных проектов / М.А. Гремяченская, О.В. Мяснянкина // ВестникВоронежского государственного технического университета. 2013. Т. 5. No 1.

e-koncept.ru

Ключевые факторы успеха компаний (Лебедева Е.Ю. ) / Российское предпринимательство № 4 /2008 — Издательство «Креативная экономика»

Для того чтобы конкурировать в современных условиях, компаниям приходится больше ориентироваться на потребителей и считать их удовлетворение своим базовым приоритетом. Сейчас потребители требуют все более высокий уровень обслуживания по показателям затрат, качества, надежности, своевременности доставки и выбора новых продуктов.

Для того чтобы обеспечить удовлетворение потребителей, организации должны концентрироваться на ключевых факторах успеха: эффективность затрат, качество, своевременность и инновации (рис. 1). Помимо этого, необходимо адаптировать и новые подходы к менеджменту.

 

Рис. 1. Сфокусированность на удовлетворении потребителей.

Так как потребители покупают продукцию с самой низкой ценой при одинаковых остальных параметрах, то обеспечение низких издержек и эффективности затрат позволяет организации получить сильное конкурентное преимущество. Возросшая конкуренция также привела к тому, что ошибки из-за решений, принятых на основе неправильной информации о затратах, становятся все более вероятными и дорогими.

Помимо требования продуктов с низкими затратами, потребители все чаще хотят получать товары и услуги высокого качества. Большинство компаний отвечают на это требование, прибегая к комплексному управлению качеством (total quality management – TQM). Цель его ‑ обеспечить удовлетворение потребителей.

TQM – это термин, используемый для описания ситуации, в которой все функции бизнеса включаются в процесс непрерывного повышения качества. TQM вырос от первоначальной концентрации на статистическом мониторинге производственных процессов до процесса, ориентированного на потребителя в виде непрерывных совершенствований, сущностью которого является своевременная доставка продуктов и услуг высокого качества.

В прежней философии бизнеса предпочтение отдавалось не качеству продукции, а ее объему. Однако это привело к появлению высоких уровней запасов на каждом этапе производства, которые осуществлялись для того, чтобы защитить себя от нехватки необходимых компонентов из-за плохого качества, закладываемого на предыдущих этапах. Кроме того, требовались большие расходы на повторное выполнение отдельных операций, отходы и ремонты по гарантии. В конце концов, компании поняли, что дешевле выпускать продукцию должного качества с первого раза, чем тратить дополнительные ресурсы на изготовление нестандартных предметов, которые приходится проверять, переделывать, получать в виде возврата от потребителя или отправлять в утиль. Другими словами, сущностью TQM являются разработка и наращивание качества вместо попыток доведения до заданных стандартов в ходе ремонта.

В последнее время все больше внимания уделяется такому показателю, как время цикла изготовления, под которым понимается период от начала до завершения изготовления продукта или услуги. Оно включает сумму времени, необходимого для непосредственного производства (обработки) продукции, перемещения, проверки и т.д. Ценность продукту добавляется только в процессе его обработки, тогда как остальные виды деятельности можно сокращать или вообще избавляться от них. Таким образом, организации должны фокусировать свое внимание на сокращении цикла за счет уменьшения продолжительности времени, отводимого на каждую функцию.

Чтобы добиться теперь успеха, компании должны разрабатывать устойчивый поток новых видов продуктов и услуг и иметь возможность адаптироваться к изменяющимся потребительским запросам. Гибкость имеет прямое отношение к оперативности, поскольку также работает на удовлетворение потребительских запросов. Показатели гибкости включают общее время выхода на рынок с новыми продуктами, продолжительность цикла разработки и способность быстро менять ассортимент продукции.

Организации пытаются обеспечить удовлетворение потребителей за счет постоянного поиска способов снижения затрат, сокращения отходов и повышения качества и показателей видов деятельности, которые приводят к возрастанию потребительской ценности или степени удовлетворения.

В качестве механизма для достижения непрерывных улучшений все активнее многими компаниями используется такой прием, как применение сравнительной базы. Он представляет собой постоянный процесс измерения продукции и услуг компании, а также видов ее деятельности и сравнения получаемых результатов с лучшими аналогичными показателями других организаций, которые могут быть по отношению к компании как внутренними структурами, так и внешними.

Цель этого приема – понять, как процессы и виды деятельности могут быть улучшены. В идеале сравнительная база должна включать самые последние разработки, лучшие приемы и модели, которые могут быть встроены в различные виды операций, осуществляемых в структурах бизнеса. Таким образом, этот подход представляет собой идеальный способ движения вперед и достижения все более высоких конкурентных стандартов.

В своем стремлении достичь постоянных улучшений по видам деятельности менеджеры организации выяснили, что им приходится полагаться в большей степени на тех сотрудников, которые ближе всего находятся к операционным процессам, а при разработке новых подходов к выполняемым видам деятельности – также на потребителей. Это привело к тому, что сотрудники стали получать больший объем информации, позволяющий им осуществлять непрерывные улучшения тех процессов, которыми они непосредственно занимаются. Разрешение работникам выполнять такие действия без предварительного получения одобрения со стороны вышестоящего управленческого звена в настоящее время известно под термином «наделение более широкими полномочиями».

Утверждается, что за счет этой самостоятельности и предоставления сотрудникам соответствующей информации организации смогут быстрее реагировать на запросы потребителей, повышать гибкость процессов, сокращать продолжительность некоторых составляющих временных циклов. В целом такой подход способствует созданию в организации более здоровой атмосферы.

В настоящее время повышенное внимание также уделяется анализу цепочки ценности (рис. 2) как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективного управления затратами.

 

    Рис. 2. Цепочка ценности.

Это взаимосвязанный набор видов деятельности, в ходе которых создается ценность, начиная от базовых источников исходных материалов для поставщиков компонентов и далее до конечного продукта или услуги, предоставляемых потребителю.

Координирование отдельных составляющих цепочки в единый и согласованный процесс создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности затрат, качества и поставок. Также удобно рассматривать цепочку ценности и глазами потребителей, при этом каждое ее звено может быть представлено как заказчик для предыдущего звена.

Если каждый элемент спроектирован так, что удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то и удовлетворение конечного потребителя в этом случае будет обеспечено. Более того, при рассмотрении каждого звена в цепочке ценности (связи между поставщиком и заказчиком) мнение заказчиков может быть использовано как полезная обратная связь, необходимая для оценки качества услуг, предоставляемых поставщиком. В этом случае легче выявлять возможности для совершенствования видов деятельности по цепочке ценности в целом.

creativeconomy.ru

Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете

Интернет-маркетинг включает в себя классические аспекты традиционного маркетинга-микс: цена, продукт, место продажи и продвижение. Именно поэтому выстраивание успешной маркетинговой кампании невозможно при акцентировании внимания только на одном из элементов. Электронная коммерция перестала быть «белой вороной» и нишей энтузиастов в сфере ритейла, и при грамотном подходе позволяет приносить владельцам доход, сопоставимый с крупнейшими оффлайн проектами. [1] В середине 90-х, при появлении первых интернет-магазинов (таких как Amazon и eBay), бизнес и маркетинговые процессы не были отлажены, участники рынка действовали «по наитию», постепенно перенимая опыт из сферы традиционной торговли. Сейчас невозможно представить себе крупную онлайн-фирму, которая не планирует свою маркетинговую стратегию. А при всеобщей интернетизации населения, когда в США потенциальным клиентами являются 88 человек из 100, имеющих доступ в Сеть, работать без стратегии — значит упускать массу возможностей. [2]

Таким образом, в сфере интернет-торговли, и интернет-бизнеса в целом, действует ряд негласных правил, следование которым позволяет получить максимальную отдачу от ресурса. Рассмотрим их, опираясь на составляющие стратегии маркетинг-микс.

Товар (Product) — то, что продается с помощью интернета, должно иметь достойное качество. Продукт конкурирует не только с другими сайтами, но и традиционными магазинами. Необходимость «держать марку» диктуется также и склонностью интернет-покупателей к обмену информацией (на форумах, в блогах, в социальных сетях), особенно к публикации негативного опыта. Соответственно, одна небольшая заметка может стоить компании как и десяток лояльных клиентов, пришедших опробовать товар, так и сотню возмущенных пользователей, которые откажутся в будущем иметь дело с сомнительным магазином.

Цена (Price) — принято считать, что цена в интернете ниже, чем в обычном магазине за счет экономии на издержках. Руководству необходимо постоянно контролировать и сравнить цены конкурентов, делать распродажи. Сущность интернета такова, что пользователю достаточно сделать несколько кликов, чтобы сравнить аналогичные товары в другом магазине. Однако, согласно последним исследованиям, для американцев вопрос цены стоит лишь на пятом месте. Онлайн-шоппинг они ценят за экономию времени, широкий выбор, отсутствие очередей и возможность быстрого сравнения товаров. [3]

Продвижение (Promotion) — комплекс мер по продвижению как сайта, так и товара в целом в сети. Включает в себя огромный арсенал инструментов: поисковое продвижение, контекстная реклама, баннерная реклама, e-mail маркетинг, вирусный маркетинг, скрытый маркетинг, работа с блогами и социальными сетями, и другие.

В настоящее время реализация маркетинговых кампаний в интернете стоит дешевле, чем реклама в СМИ, однако при ежегодно нарастающей конкуренции, цены на услуги маркетологов будут только расти. Чем быстрее фирма организует успешную работу в Сети, тем прочнее будут ее позиции в будущем, благодаря лояльности аудитории.

Ряд инструментов можно отнести к категории “маркетинг без бюджета”, реализация которых практически не требует денежных средств, однако подразумевает кропотливую работу, следовательно — затраченные человеко-часы. Например, малый-бизнес на первых этапах может создавать качественный контент (тексты, фото, видео) для ресурса самостоятельно, зарекомендовав себя специалистом в определенной нише и привлекая, таким образом, посетителей. Именно по этой причине многие небольшие фирмы начинают свой старт в интернете — издержки на маркетинг минимальны.

Так или иначе, маркетинговая стратегия должна быть четко спланирована, в первую очередь, исходя из бюджета. При отсутствии штатного маркетолога (или такого отдела), необходимо большую часть работ отдать на аутсорс: инструменты для продвижения различны, требуются знания и опыт их использования. К тому же, при недостаточной квалификации, можно нанести ущерб имиджу компании. Например, при использовании недобросовестных методов продвижения ресурса, поисковые системы могут понизить его в выдаче и даже заблокировать, что повлечет за собой сильное падение трафика (посетителей) и, соответственно, прибыли.

Место продаж (Place) — точка продаж, то есть сайт. Для покупателя данный пункт является наиболее значимым, так как даже при наличии низких цен, он не задержится долго на некачественном ресурсе. Решение «остаться на сайте и посмотреть подробнее» принимается пользователем в течение 7–10 секунд, поэтому важную роль здесь играют следующие факторы:

-         скорость загрузки сайта;

-         графический дизайн;

-         удобная навигация, интерфейс — юзабилити сайта.

Важно гарантировать быструю доставку товара, поддерживать оплату через разнообразные платежные системы, работать с клиентами до, во время и после продажи.

Весь онлайн-бизнес в интернете должен быть клиентоориентированным и нацелен на построение долгосрочных отношений, в противном случае, фирма не задержится долго на рынке. Под этим обычно понимают:

-           наличие call-центра и бесплатной горячей линии для решения возникающих вопросов;

-           наличие гарантий по обмену, возврату товара;

-           создание бесплатного контента с полезной информацией;

-           формирование персональной подборки товаров, исходя из информации, собранной на основе прежних посещений сайта;

-           персонализированные электронные почтовые рассылки со скидочными купонами.

Только благодаря комплексному и профессиональному подходу, можно говорить о реализации успешной маркетинговой стратегии в интернете.

Литература:

1.                  Топ-100 российских интернет-магазинов [Электронный ресурс] / Секрет Фирмы. — [2012]. — Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/1924502

2.                  Популяция интернета [Электронный ресурс] / Интернетно. — [2013]. — Режим доступа: http://internetno.net/category/analitika/mirovaya_populyaciya_interneta_udvoilas_za_poslednie_5_let/

3.                  How Big Is E-commerce Industry [Электронный ресурс] / Invesp. — [2012]. — Режим доступа: http://www.invesp.com/blog/ecommerce/how-big-is-ecommerce-industry.html

moluch.ru

Влияние ключевых факторов на успех создания нового вида продукта

Аннотация: Данная статья посвящена вопросу формирования подхода к определению успешности проектов, связанных с разработкой нового продукта. В рамках теоретического исследования рассматривается содержание понятия успеха проектов по созданию нового продукта и описываются ключевые факторы, влияющие на успешность проекта на каждой стадии его жизненного цикла. В результате теоретического обзора был сформирован набор ключевых факторов успеха по созданию нового продукта с точки зрения менеджмента, проектной команды, самого проекта и его внешнего окружения.

Abstract: This article is devoted to the question of forming an approach to determining the success of projects related to the development of a new product. In the framework of the theoretical study, the content of the concept of the success of projects for the creation of a new product is examined and the key factors affecting the success of the project at each stage of its life cycle are described. As a result of the theoretical review, a set of key success factors for the creation of a new product was formed from the point of view of management, the project team, the project itself and its external environment.

Ключевые слова: разработка нового продукта / жизненный цикл / успех проекта / факторы успеха

Keywords: new product development / life cycle / project success / success factors

Вопросы оценки успешности проектов являются, пожалуй, наименее проработанными и вместе с тем наиважнейшими в области управления проектами. Проведенные ранее теоретические исследования [2] выявили отсутствие системного представления в плане того, как компаниям реализовывать проекты, которые по завершении можно признать успешными. В частности, такая проблема остро возникает при рассмотрении проектов, связанных с разработкой нового продукта. Данный факт подтверждает статистика: довольно часто проекты по разработке нового продукта признаются провальными, а достигают успеха в среднем в 60% случаев [15]. Практическая значимость измерения успеха состоит еще и в том, что данная деятельность нацелена не столько на оценку качества уже реализованного проекта путем анализа его результатов и степени достижения целей, сколько на прогнозирование будущего успеха проекта на различных стадиях реализации.

Инновационные проекты по созданию нового продукта принадлежат к одному из видов проектов и, вообще говоря, являются более сложным понятием, так как помимо всех задач обычного проекта содержат и свои, специфические. Необходимость реализации нововведений вносит значительную долю творчества в проект. Это выражается, прежде всего, в том, что этап выбора идеи проекта, оценка ее потенциальной возможности стать бизнес-идеей, т.е. быть востребованной рынком после реализации, а также этап постановки задачи в инновационных проектах являются более объемными: цель проекта не всегда определена окончательно, она зачастую корректируется или даже меняется в процессе выполнения проекта [8]. Изменение цели может быть связано с изменением как внешних условий (например, ситуации на рынке), так и запросов заказчика проекта.

Особенностью продуктовых инновационных проектов является то, что при внедрении все или отдельные этапы реализации проекта имеют элементы новизны и неопределенности, что обусловлено спецификой конкретного проекта. При этом такой проект рассматривается как открытая система, эволюционирующая вместе с внешней средой, а также является целенаправленной системой, входя при этом в несколько целенаправленных систем разного уровня (производственная система, в которой осуществляется реализация проекта; отраслевая система и т.д.), а ее части могут иметь собственные цели (люди, реализующие проект; стратегический, производственный, оперативный уровни управления и т.д.).

Основными сопутствующими признаками реализации продуктовых инновационных проектов являются сложности, связанные с управлением из-за множества неопределенностей, таких как:

– неповторимость процесса, связанная с наличием научной новизны. Каждый инновационный продукт имеет отличия от себе подобных, как крупные – внедрение совершенного иного физического принципа, технологии, так и более незначительные – изменение конструктивных особенностей, корпуса и материалов;

– увеличение показателей материальной отдачи, что выражается в технологических или экономических результатах, а также увеличение объема вложений для их достижения, что повышает уровень ответственности за принятие решений;

– междисциплинарность процесса, что часто требует нетрадиционных методов, а также участия специалистов из различных областей;

– многофакторность процесса с разной степенью взаимодействия факторов на разных стадиях и фазах.

Рассматривая проекты по созданию нового продукта, следует учитывать следующие основные фазы жизненного цикла:

1. генерация идей по продукту;
2. разработка концепции продукта и отбор идей под него;
3. построение бизнес-кейса;
4. разработка предварительного проекта продукта;
5. тестирование и проверка;
6. запуск нового продукта и выход на рынок.

Каждая стадия реализации проекта может быть рассмотрена как отдельная задача, решающая вопросы, связанные с принципами реализации проекта. Именно поэтому каждая стадия должна быть дополнена характеризующими показателями, позволяющими оценить успех проекта.

Большинство исследователей в настоящее время рассматривают проекты по разработке продуктов как комплексный процесс, который включает в себя несколько итеративных стадий. Этот процесс можно представить в виде воронки, отражающей мнение, что среди огромного количества идей лишь малая часть преобразуется в продукты с высоким потенциалом, которые в конечном счете будут запущены. Ключевыми моментами управления данным процессом является понимание того, что гораздо дешевле отслеживать и устранять продукты на ранних стадиях, чем на более поздних, а также, что каждая стадия может улучшить продукт и его позиционирование, тем самым увеличивая вероятность конечного успеха.

Как отмечают Реинертсен и Смит, мерой успеха реализации проекта по созданию нового продукта является степень достижения поставленных целей. Ключевые цели проекта: техническое исполнение (функциональность и качество продукта), стоимость единицы продукта, время выхода на рынок. Эти цели устанавливаются в начале проекта, и их достижение в итоге представляет собой успех.[14]

Купер и Клейншмит. выделяют две ключевые составляющие успеха продуктовых проектов: рентабельность и влияние. Рентабельность охватывает все аспекты, отображающие выгоду и прибыль в результате приложенных усилий. Данное понятие включает в себя: доходность по сравнению с конкурентами; общий рейтинг успешности; достижение запланированных целей; рентабельность по отношению к расходам; влияние всех усилий на прибыль бизнес-единицы. Влияние отражает все результаты, воздействующие на бизнес. Данное понятие включает в себя: процент продаж новых продуктов, достигаемых бизнес-единицей; влияние новых продуктов на продажи и на прибыль; скорость достижения успеха; техническая оценка успеха; воздействие на создание «окон возможностей» [12].

Факторы, которые гарантируют коммерческий успех, называются критическими факторами успеха.

Правильное определение целей проекта является одним из главных факторов, обусловливающих его успех. «Определение направлений развития предприятия предшествует ответвлению от них проектов», т.е. проекты следуют за стратегией. Образно говоря, проекты формируют основу для стратегии, они являются своего рода «кирпичиками» для постройки моста, связывающего настоящее положение компании с его желаемым будущим[13].

Исследования отмечают наибольшее влияние таких факторов, как глобальная культура инноваций, удержание ресурсов, вовлеченность топ-менеджмента, которые связаны с четырьмя составляющими успеха глобальных программ разработок новых продуктов: финансовыми показателями, созданием будущего, эффективным использованием времени и общим успехом проекта.

Как показывает анализ, целый ряд исследователей на протяжении последних лет занимались изучением влияния тех или иных факторов на успех проектов по созданию новых продуктов.

Все рассмотренные факторы важны, но в большей степени они актуальны при реализации стандартных проектов. Если рассматривать успех проектов по созданию нового продукта, то данной классификации будет недостаточно. Для этого существуют модели, учитывающие особенности современных инновационных проектов.

Исходя из основных факторов, определяющих успех  проекта, можно предположить, что на разных этапах жизненного цикла проекта одни факторы имеют большее влияние, чем другие. Так, например, на начальных этапах важны факторы внешней среды, процессы аналитической деятельности, роль руководства в вопросе принятия решения, а также технологическая и исследовательская проработанность решений. На более поздних этапах большое значение имеют профессионализм команды проекта и административные качества менеджера проекта, за счет чего достигаются соблюдение сроков и грамотное управление внутренними процессами.

На данный момент в теории не существует идеального подхода к определению критических факторов успеха проектов по созданию нового продукта. В результате данного исследования был сформирован набор факторов успеха посредством выделения из разных моделей тех, которые признаются всеми авторами научных работ, и тех, которые отражают специфику проектов с точки зрения менеджмента, проектной команды, самого проекта и его внешнего окружения.

Ключевые факторы успеха, имеющие наибольшее влияние на разных стадиях жизненного цикла проекта создания нового продукта, рассмотрены в Таблице 1.

 

Таблица 1

Ключевые факторы успеха по созданию нового продукта

Стадии жизненного цикла продукта	Ключевой фактор успеха
Стратегия нового продукта	ясная и четкая стратегия • взаимосвязь стратегии продукта со стратегией компании
Генерация идей	• генерация идей с ориентацией на клиента
Разработка концепции и по- строение бизнес-кейса	• проведение предварительных работ
Разработка	• скорость • обратная связь (от клиентов)
Тестирование	• функциональность продукта • принятие клиентами
Запуск продукта и выход на рынок	• наличие стратегии продвижения нового продукта и бизнес-модели • наличие материальных и человеческих ресурсов • переопределение продукта после запуска для создания долгосрочной перспективы • маркетинг и взаимодействие с клиентами

Выявление и оценка показателей проекта по созданию нового продукта необходимы для того, чтобы оправдать инвестиции в фундаментальные, рассчитанные на долгосрочную перспективу и рискованные проекты.

Библиографический список

1. Анищик, В. М. Инновационная деятельность [Текст]: учебное пособие / В. М. Анищик, А. В. Русецкий, Н. К.. Толочко ; под ред. Н. К. Толочко. - Мн.: Изд. центр БГУ. - 2006. – 175 с.2. Артемьев Д.Г., Килина К.А. Особенности определения успеха интернет-проектов // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015. № 1.С. 88–109.3. Барышева А.В. Инновации [текст]: учебное пособие – М: Дашков и К, 2007. – 382 с.4. Быковский В.В. и др. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие. Тамбов, 2011. 104 с.5. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2007. - 586с.6. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. — Консультант директора. — 1996. № 23.7. Сорокин А.П. Инновационная деятельность организаций как фактор их эффективного развития [Текст] // Охрана труда и социальная защита. – 2006. - № 1. – с. 61-64.8. Туккель И.Л. и др. Управление инновационными проектами. СПб.,2011. 416 с.9. Янковский К. П. Организация инвестиционной и инновационной деятельности [Текст] : учебное пособие / К. П. Янковский, И. Ф. Мухарь. - СПИ : Питер, 2001. – 448 с.10. Attri R.K. Phase & Gated Project Life Cycle (PLC) Process for product development // Engineering Management Series. 2007. № 5. P. 491–495.11. Bhuiyan N. A Framework for Successful New Product Development //Journal of Industrial Engineering and management. 2011. № 4 (4). P. 74612. Cooper, R.G. and Kleinschmidt, E.J. (2007), “Winning businesses in product development: the critical success factors”, Research Technology Management, vol.50, pp. 52–66.13. Gemuenden, H.G. and Lechler, T. (1997), “Success Factors of Project Management: The Critical Few: An Empirical Investigation”, Portland International Conference on Management of Engineering and Technology, pp. 375–377.14. Smith, P.G. and Reinertsen, D.G. (1997), Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools, John Wiley & Sons, Inc., N.Y., USA.15. Yeh, T. et al. (2014), “Using a hybrid MCDM methodology to identify critical factors in new product development”, Neural Computing and Applications, pp. 957–971.

apej.ru

---

Смотрите также

• 
  Журнал политическое образование
• 
  Журнал медработник доу
• 
  Журнал машиниста экскаватора
• 
  Белая гвардия журнал
• 
  Экономический эксперт журнал
• 
  Скрап инфо журнал
• 
  Журнал регистрации инъекций
• 
  Журнал северная корея
• 
  Журнал литературный новгород
• 
  Удалить журнал обозревателя
• 
  Журнал новая деревня